班组长现场5s管理培训.ppt

Quality4.老黄牛型;5.哥们义气型;,班组长的定义,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。,看清自己的位置,班组长,上司,相关部门,员工,其他班组长,倾听反馈,反馈指示,沟通,沟通,如何把握自己的角色,了解上司的期望了解员工的期望:办事要公道;关心部下;目标明确;准确发布命令;及时指导;需要荣誉.,你曾经的班组长模型,如果遭遇逆境时，这个人会当员工有困难时，这个人会当员工犯错误时，这个人会当下属能力比自己强时，这个人会当被上司错怪时，这个人会员工都尊敬这个人，是因为,班组长的职责,1、班组长的管理对象:对人的管理;对财的管理;对物的管理;对信息的管理;对时间的管理.2.班组长的工作职责:劳务管理;生产管理辅助上司3.班组长的管理职能计划职能;组织职能;指挥职能;控制职能.,工作职责,劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。,班组长的责任与工作要项,班组长的使命,提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。,班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施;班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,班组长的素质要求,合格干部,专业能力,目标管理能力,问题解决能力,交流交际能力,指导员工能力,组织能力,倾听能力,培养能力,控制情绪能力,激励能力,思考,当你从你的工友中提拔上来,你以什么角色来处理与工友间的关系?新上任的你会怎么开展工作?,第二讲:班组长管理能力提升,企业各级管理者工作侧重,企业高层,企业中层,企业基层,1发展规划；2执行控制,1目标计划；2团队建设,1计划实现；2信息反馈,中国企业存在管理上的问题,不放心,不称心,不热心,经营层,管理层,基层,泰勒的科学管理四原则,对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；与工人们真诚地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；管理者与工人在工作和职责的几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜利的各种工作都承担过来。,跳过管理的陷阱,陷阱一:你不能说:不知道!小窍门:让你的员工有单飞的机会.如果你知道答案，不能直接告诉他，让他自己去寻找；如果你不知道，和他一起去找；不要不懂装懂。陷阱二:你必须处理维护你的员工!小窍门:多听少说化抱怨陷阱三:你必须以身作则,事必躬亲!小窍门:让你的员工作一些决定.,勇于承认错误规则：学员相隔一臂站成几排视人数而定），喊一时，向右转；喊二时，向左转；喊三时，向后转；喊四时，向前跨一步；喊五时，不动。要求：做错的人要走出队列、站到大家面前先鞠一躬，举起右手高声说：“对不起，我错了！”,何为管理,彼得.杜鲁克认为:管理就是透过众人把事情做好.,1、“透过”的方法:组织、制度、规章、标准、判例、默契必须融入企业文件，遵守企业规则2、“众人”的界定：普通人、正常人、人即人才3、“把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策。你是否充分做到状况了解？,4、“事情”的发生：正常与异常偶尔发生的事和经常发生的事：通案与个案。5、“做”就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻。经验和年资的区别。实力来自于经验。6、怎么样才算“好”？达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益。,法约尔：管理的5项基本职能,1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。,现场管理,三个现场：第一现场：本身工作的场所；第二现场：问题发生的场所；第三现场：解决问题的场所。遇到问题，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对策。一次不行两次，两次不行三次，直到把问题解决。现场管理范围：物、地、时、事、人。,第三讲：有效的5S管理整理、整顿、清扫、清洁、素养,我们是什么样的企业？,为什么现场不好？员工素质？一个现场不好的企业如何制造出高质量的产品？为什么企业与企业相差这么大？,5S的定义,整理：区别要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉；整顿：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示；清扫：清除职场的脏污，并防止污染的发生；清洁：将前3S实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果；素养：人人依规定行事，养成好习惯。,5S推行意义,提升品质，降低不良；减少浪费、降低成本；确保交期，顺利交货；安全有保障，工厂无伤害；管理气氛融洽，工作规范。,5S的推行阻力,为什么要清扫，它一会又脏了我们太忙了机器故障、货不足，无法按期交货也是没办法的事情工作中受点伤没关系，搽点红药水就好了工厂脏乱没关系，产品好销就行。,5S的三大支柱,创造一个有规律的工厂，改变人的行动方法，每个人能为自己的行为负责。创造一个干净的工厂，彻底清理目前很少管到的工厂角落或设备缝隙，把污垢除去，使设备和工厂能焕然一新。创造能目视的工厂，借着眼睛去观察，且能看出异常之所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误。,一、整理的推行策略,整理将工作场所所有物品分为要与不要，必要的留下，暂时不用的储存不要的都清除掉。,只留下,需要的物品需要的数量需要的时间,一、整理的推行策略,目的：腾出空间；防止误用、误送；塑造清爽的工作场所。,一、整理的推行策略,整理不单指把东西整理好，更多的意思在于将不需要的东西处理掉。,如果1S做不好？,工厂将变得拥挤箱子等杂物堆积成山，影响员工交流浪费时间寻找零件和工具过多的现场物品隐蔽了其他生产问题不需要的零件物件使正常生产发生困难对于客户的响应慢,一、整理的推行策略,一、全面检查工作场所1、地面上推车、台车、叉车等搬运工具；各种优良品、不合格品、半成品、材料工具、设备装置；材料箱、纸箱、容器等；油桶、漆罐、油污；花盆、烟蒂缸纸物、杂物,一、整理的推行策略,2、工作台破布、手套等消耗品；螺丝刀、扳手、刀具等工具；个人物品、图表资料；余料、样品,一、整理的推行策略,3、办公区域抽屉和橱柜里的书籍、档案；桌上的各种办公用品；公告板、海报、标语；风扇、时钟,一、整理的推行策略,4、材料架原材料、辅助材料呆料废料其他非材料的物品,一、整理的推行策略,5、墙上标牌、指示牌；挂架、意见箱；吊扇、配线、配管。,一、整理的推行策略,6、室外废弃工具；生锈的材料；自行车、汽车；托板；推车；轮胎；杂草。,一、整理的推行策略,二、制定“需要”和“不需要”的判断基准工作场所全面检查后，对所有的物品逐一判断，哪些是要的，哪些是不要的；制订要和不要的基准表，并以开会讨论通过基准，同时还要反省不要物品产生的根源。,一、整理的推行策略,要：用的机器设备、电气装置工作台、材料架、板凳使用的工具原材料、半成品、成品栈板、篮筐、防尘用具办公用品、文具使用中的看板、海报各清洁工具、用品文件资料、图表档案作业标准书、检验用样品,一、整理的推行策略,不要一、地板上杂物、灰尘、纸屑、油污不再使用的工具不再使用的办公用品破烂的垃圾筒、篮筐、纸箱吊料、滞料二、工作台、橱柜过时的报表、资料损坏的工具、样品多余的材料私人用品,一、整理的推行策略,不要：三、墙上蜘蛛网老旧无用的标准书破烂的意见箱、提案箱老旧的海报、标语四、天花板上不再使用的吊扇不再使用的各种挂具无用的各种管线无效的标牌、指示牌,一、整理的推行策略,三、清除不需要的物品运用“红牌提示”1、红牌提示的对象机器设备；库存物品、材料；作业工具、用品；,一、整理的推行策略,2、红牌张贴基准1）物品不明者；2）物品变质者；3）物品过期者。3、不要物品的集中及清除。,一、整理的推行策略,4、红牌提示的格式（见表1）四、调查需要物品的使用频率，决定日常用量。（见表2）,红牌表单（表1）,整理基准表（表2）,一、整理的推行策略,五、制订废弃物处理方法设定不要物品的回收制度；设定循环、转让、烧毁、掩埋等处理方设定废弃小组；尽量不制造多余物。,一、整理的推行策略,六、每日自我检查所在岗位是否乱放不要物品；配线配管是否杂乱；产品或工具是否直接放在地上；是否在指定场所按照处理方法分别整理惧废弃物或不要物品。,回顾,1S步骤全面检查制定需要和不需要的准则清除不需要物品调查需要物品的使用频度，决定日常用量制订废弃物处理方法每日自我检查。,二、整顿的推行策略,整顿把留下的必要的物品依规定位置摆放，放置整齐，加以标识。,二、整顿的推行策略,目的工作场所一目了然；节省工作中寻找物品的时间；消除过多的积压物品；创造整齐的工作环境。,数字游戏,指出下面有多个e字母Thislessonwewillberecyclingwhatwaspractisedlasttime-namelyinitiation,uptakeandactivelistening-beforelookingatthedifferencesbetweenstatementsoffact,feeling,opinionandaction.,数字游戏,指出下面有多个e字母Thislessonwewillberecyclingwhatwaspractisedlasttime-namelyinitiation,uptakeandactivelistening-beforelookingatthedifferencesbetweenstatementsoffact,feeling,opinionandaction.,二、整顿的推行策略,三、测量用具的常整顿1、将测量用具放置在机器台上，为防止滑落或撞击，务必铺上橡胶垫。2、对圆筒状如螺旋测量器等，放置在一起时前后方向应一致，并互相隔开。3、对细长的试验板、规尺等，为避免变形，应以垂直吊挂为宜；4、测试用水平台不用时，需加盖子。必须注意对测量用具的防尘、防污、防锈处理，不用时涂上防锈油或用浸油的绒布覆盖。,二、整顿的推行策略,四、在制品的常整顿1、严格规定在制品的存放位置和数量。2、在制品堆放整齐、确保先进先出。3、合理的搬运1）放置垫板或容器时，必须考虑到搬运的方便。2）利用传送带或有轮子的容器来搬运。3）在制品存放和移动中，要慎防碰撞和刮痕，应有缓冲材料把在制品隔离起来以防碰撞，堆放时间稍长的要加盖防尘罩，不要把在制品直接放在地板上。有问题物件放置场地应用红色标示，如果将不良品随意堆放，容易发生误用，因此要求员工要养成习惯，一旦判定为有问题，要立即将其放置到指定场所。,二、整顿的推行策略,一、仓库的常整顿1、定位1）材料及成品以分区、分架、分层来区分。2）设置仓库总看板，使相关人员对现况的把握能一目了然。3）给搬运工具定位，以便减少寻找时间；4）严守仓库的门禁和发放时间。2、定量1）对相同的物品，在包装方式和数量上应昼保持一致。2）设定标准的量具来取量。3）设定最高限量基准。定容,二、整顿的推行策略,六、办公室的常整顿1、工作区域1）有隔间的，在门口标示部门。2）有隔屏的，在隔屏的正面标示部门。3）无隔屏的，在办公桌上的用标志牌标志。4）对办公设备实施定位。5）桌垫底下放置的内容最好统一规定，并保持整洁。6）长时间离位以及下班时，要把桌面物品归好位，锁好抽屉，逐一确认后再离开。,二、整顿的推行策略,2、资料档案1）整理所有的文件资料，并按大、中、小进行分类。2）对不同类别不妨活用颜色管理方法进行归类。3）文件内页引出纸或色纸，以便索引检出。3、看板、公告栏1）看板、公告栏的板面格局应区分标示，如公告、教育训练信息，资料张贴等。2）及时更新资料。4、会议室、教室1）对椅子、烟灰缸、投影仪、笔、笔擦等所用物品应进行定位。2）设定责任者，定期用查核表逐一查验。,二、整顿的推行策略,七、清洁用具的常整顿1、放置场所1）扫把、拖把，一般感觉较脏，不要放置在明显处。2）清洁用具绝对不可放置在配电房或主要出入口处。2、放置方法1）对扫把、拖把等长柄清洁用具、用悬挂方式放置。2）畚斗、垃圾桶等，宜在地上定位。,2S回顾,要落实前一步骤整理工作；布置流程，确定置放场所；规定放置方法；划线定位；标识场所物品,三、清扫的推行策略,清扫：清除场内的脏污，并防止污染的发生。目的：消除不利产品质量与环境的因素；减少对人们健康的伤害。清除脏污，保持场内干干净净、明明亮亮。,3S做不好？,肮脏的工作环境使员工士气低落；在黑暗、杂乱的工厂里，缺陷很难被发现；地板上的油渍和水很容易使人滑倒；机器未受到经常的维护，容易发生故障,清扫的推行策略,推行意义清扫就是使生产现场始处于无垃圾、无灰尘的整洁状态。可把清扫的对象扩大一些，将现场存在的影响人们工作情绪和工作效率的东西都当作清扫的对象，产生了美化工作环境，活跃工作后气氛，缓和人际关系等新现象。,清扫三原则,扫黑：扫除垃圾、灰尘、粉尘、蜘蛛网等；扫漏：扫除漏水、漏油、漏气、漏处理等；扫怪：扫除异常声音、温度、震动等。,清扫的推行策略,3、要有不容许污垢存在的思想，具体包括1）配线、配管上部的擦试；2）机器设备周围的清扫；3）转角处的清扫；4）日光灯内壁和灯罩的清扫；5）洗手间与茶水间地板的清扫；6）工作台与桌子底部的清扫；7）橱柜上下部的清扫等。4、保持清扫用品本身的干净与整齐。,清扫的推行策略,三、追查污染源，并予以杜绝。1、污染是一切异常与不良的根源。1）电路板上的污垢，是短、断路的主要原因；2）机器上残留的切悄，会影响精确度。3）加工削油的流淌，会造成马达过热或烧坏。2、调查污垢的源头。1）调查一般污染的源头。2）对污染的形态和对象予以明确化。3）调查发生部位、发生量与影响程度。4）研究采取对策。,清扫的推行策略,3、清除污垢的对策包括杜绝式和收集式两种。1）杜绝式。A、制程设计：使制程加工过程中不产生粉尘、污垢等。B、滴漏防止：彩封套式、密闭式；C、设备维修：设备零件松动或损坏的修理；D、跌落防止：改善搬运方法加固方式。2）收集式A、收集容器、流槽的形状、大小；B、收集污染的能力；C、收集污染的整体结构系统；D、收集后的清洗和处理。,清扫的推行策略,杜绝污染的主要对策：1、垃圾、污垢：灰尘、污垢、铁锈、纸悄、粉尘、其他污染。进行清扫。2、油：漏油、断油、油种错误、油量不足；进行修理、加油、换油，清扫。3、温度、压力：超高温、超压、温度、压力不足或异常；修理至恢复原状为止。4、松动、松脱：螺栓螺帽、轮带、熔接松动或松脱；锁紧、更换、复原修理。5、破损：导管弯折、破裂、开关破损、把手破损、回转处卡死；更换、复原修理。,清扫的推行策略,四、建立清扫标准作为规范1、清扫对象；2、清扫方法、重点；3、要求标准；4、周期；5、时机；6、使用的清扫工具；7、使用时间；8、负责人。,清扫的推行策略,清扫法则有效推行方法：一、先把地面、墙壁和窗户打扫干净；二、划分物品放置区域和界限；三、清除污染源；四、设备的清扫；,清扫的推行策略,第二、对开关和电器操作系统进行检修。第三、润滑油、油压系统等的分解检修；第四、电气控制和空气压缩系统的分解检修；五、清扫计划的制订和实施1、制订清扫程序和方法；2、明确责任人。3、把难以清扫的、有障碍的场所清扫干净。,3S回顾,建立清扫责任区；执行例行扫除，清理脏污；调查污染源，矛以杜绝；建立清扫基准，作为规范。,四、清洁的推行策略,清洁：将前3S的实施的做法制度化、规范化，并贯彻捃行及维持成果。目的：通过制度化来维持成果，并显现异常所在。,清洁三不原则,不恢复脏乱；不制造脏乱；不扩散脏乱。,清洁的推行策略,推行要领：一、落实前3S的工作彻底落实前3S的各种动作；充分利用文宣活动，维持新鲜的活动气氛。二、制订目视管理、颜色管理的基准。三、制订稽查方法,清扫的推行策略,四、制订奖惩制度，加强执行五、维持5S意识六、高阶主管带头检查，带动重视。,清洁的推行策略,小集团活动每个作业小集团成员，才是实行的主角；若都不去行动，作业现场永无变化可能；若脚踏实地反复去做，作业现场才有变好之希望；在集团内部，应规定详尽细则，由成员分担责任，并促使小组成员互相协助，尤为重要,五、素养的推行策略,素养：人人依规定行事，养成好习惯目的：改变人质，养成工作规范认真的习惯。,素养的推行策略,你会捡起地上的一张纸吗？关键：意识、时间、支持、构架、认可和奖赏、满意度,素养的推行策略,一、持续推动前4S至习惯化；二、制定共同遵守的有关规则、规定除非是公司政策性的决定，否则一般性的规则和约定尽可能让员工参与协商来设定内容。包括：作业要点、安全卫生守则、服装仪容、礼貌运动须知。将各种规则或约定目视化，让规则和约定用眼睛一看就能了解，而不必伤脑筋去判断。利用漫画方式订成管理手册；制成图表；制成标语、看板、卡片。目视化场所应选在明显且容易被看到的地方。,素养的推行策略,三、制订礼仪守则语言礼仪电话礼仪仪表礼仪；行为礼仪；,素养的推行策略,四、教育训练新进员工专项训练；每天利用早会；在职训练；QC改善手法的训练五、推动各种精神提升活动早会员工演讲；推选礼貌活动；实施自主改善活动,回顾5S,整理整顿清扫清洁素养,5S推行步骤,成立推行组织；拟定推行方针和目标；拟定工作计划；培训；活动前的宣导造势；5S活动试行；检查、评比；公布、奖惩治检讨及改善；纳入定期管理活动,测试,整理能达到什么效果？物尽其用；腾出空间；减少或消除不必要的东西；创造舒适的工作场所；以上全部,测试,车间机车设备锈迹太多，车间主任说维护工作太忙，没有时间清扫设备，不符合下面哪一条？整理整顿清扫清洁素养,测试,车间主任规定工具设备放在统一的地点管理，操作人员感到不便，使生产效率降低10%，不符合以下哪一条？整理整顿清扫清洁素养,测试,素养能达到什么目标养成注意个人卫生的习惯养成洁癖的习惯养成守标准、守规定的习惯,第四讲有效沟通与人际关系,第一节、有效的班组长沟通,一、有效沟通的重要性：1、沟通与班组业绩。影响班组业绩：态度、技术和方法通过沟通达成一致、协调行动，促进工作顺利开展；通过沟通增加对同事的性格、爱好、观点的了解，提高人员管理的针对性。通过沟通协调同事之间的是非观念、行为准则，降低班组管理的沟通成本。增进同事之间的情感交流，提高班组凝聚力；通过沟通，争取各个部门对本班组工作的支持。2、沟通与班组凝聚力3、沟通与资源运用。向上、同级、向下的沟通。二、对沟通的基本态度：1、沟通有益；2、沟通从心开始；3、沟通随时随地；,三、班组沟通技巧1、关心员工；2、循循善诱；3、刚柔并济；4、完善渠道：开好班会、务虚交流、班组活动、个别交流；5、掌握技巧1）心态积极多信任；2）声音洪亮中气足；3）双目有神感染人；4）时常微笑亲和力；5）举止大方显作风；6）活用手势胜有声；7）反馈确认无疏漏；8）手段方式全方位。,第二节、跨部门沟通,一、跨部门沟通要点：正确认识职能分工与配合；建立必要的沟通渠道；化解冲突；善用专业优势，软性激励对方。二、跨级别沟通要点：站高一步看问题；面向未来，用发展的眼光看问题；带着自己的意见进行沟通；消除畏惧心理。,如何接受任务？,主管叫您时：用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向主管；不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。带上记事本，以便随时记下主管的指示。记录主管交代事项的重点：具有核对功能；备忘和检查工作；避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意见和疑问；使用6W、2H来理解。,什么是6W？-1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在那里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、什么目的？（WHY）6、那些选择？（WHICH）,什么是3H？-1、怎样办？（HOW）2、多少数量？（HOWMANY）,有效沟通沟通定律,黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。,白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们。,再忙，也要沟通,三要三不要要說贊美與鼓勵的話不要說沒有標準的話要說感激與幽默的話不要說沒有依據的話與人格有關的話要常說情緒不好時不要說話,溝通三原則:先聽後說;歡迎不同的意見;感謝別人的建議,沟通技巧,听比说更重要听也有陷阱（急于评价）“我本来以为”“我已经知道，你不用说了”善于表达不同的意见。“我赞同你的观点，但是”善于用三点式来讲话。80%的时间留给员工，20%时间留给自己，20%的时间里面，80%要用来提问。,有效沟通倾听的技巧,1.使用目光接触,2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3.避免分心的举动或手势,4.提问,5.复述,6.避免打断,7.不要多说,提问的技巧,几种常用发问方式开放式发问：你喜欢你工作的哪些方面？封闭式发问：你喜欢你的工作吗？针对式发问：你说的是这个意思吗？选择式发问：你是指，还是指。假设式发问：假如，你会怎么做征询式发问：那你的意思是。,提问的技巧,不同的情境选用不同的方式提问：当员工主动反映问或觉察到员工欲言又止时，开放性提问：“有什么事吗？说吧。”当你主动去了解情况时，封闭式提问：“有时间吗，谈一谈，好吗？”“我听说你最近有些情绪，能告诉我吗”对于外向的员工来说，开放式；对于内向员工，封闭式。,提问的技巧,问对问题，问正面的问题“你之前为什么不说，现在说又有什么用呢？”“你没有照我说的去做，为什么”“照你这么说，就是没办法了，那怎么办？”“你是怎么做这件事情的，你把步骤说给我听听”“你当时是怎么考虑的”“关于补救，你有什么好的办法？”不提一连串问题转移话题不露痕迹“那么，如果这样的话，接下去”,第五讲工作计划的制定与落实执行力的提升,彼得.杜鲁克说：工作一定要制定工作计划，但是没有一件工作可以完全按照计划去做,不确定因素的困扰,未卜能先知变化非不定；很难并非无法；假设与突破,执行无力与无效透析,职卑权低；各单位不配合；大家一起来；本末先后与轻重缓急好的时间管理做到五件事：把所有工作分门别类，按照轻重缓急的优先顺序进行排列；消除不必要的工作；例行工作标准化；做好工作安排，消除不均衡损失；提高工作效率。,工作的六大类区分：重且急：重要指如果你不做这个工作会严重妨碍整个计划的进程；急代表时效，即要求在某个时间之前完成。（5%）轻但急：小事，必须在时效内完成；（10%）例行工作：大量，每天在进行，要将例行工作进行标准化。重但缓：轻且缓；无效工作（过度生理需求；善后救火工作；重复工作；可授权的工作）,如何制定工作计划？落实5W2H,What:做什么事，做事情的目的是什么；Who：谁是主办，谁是协办，谁是相关者；When:开始时间，进度，完成期限；Where：环境分析、市场调查、通路选择；Why:为什么要这么做，这个方案是不是最好，有替代方案么？How:方式和方法Howmuch：盈亏和机会得失。,一日之计在昨夜，每天进步一点点,做好时间管理；今天要把明天所有的工作都安排好；每天进步一点点。,时间管理,第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急,四象限工作性质分析,第三步对王的工作定位，并分析其工作现状重要共进午餐，讨论促销会策略1.5H与华金公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题?上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前1H不急急阅读内部刊物1H人事部明天要上报新员工试工期表现打电话给12客户30分钟结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H不重要,第四步问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将各项限时间合理的科学配置，将会遇到阻力。,浪费时间的主要因素,控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝,计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务,信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多,决策优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力0,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）,方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）,方法三对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将倒外问题转入例内管理,第六步系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致,第七步有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质，排出优先次序拟定处理对策,每日工作时间记录日期,时间管理的具体方法（一）,1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间,时间管理的具体方法（二）,4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率,工作跟催,1、主管只有少数，执行者和作业者是多数，少数人去管理多数人效果不好；2、如果主管不在现场，就不能进行跟催和管理。,工作跟催,1、操作标准与自主检查；2、使用率：人的使用率；机器设备的使用率；3、效率；4、异常回馈与追根究底。一个工厂的洞带来的部门膨胀！,工作跟催,成果评断法；举证责任,第六讲工作改善的方法与技巧,一、改善与改恶,1、天生改善能力：改善与改恶区别：改恶是把不好的事改好，这是企业主管的事，而改善是把做得好的事做得更好，这是全体员工努力的事。工作有多少是可以改善的？改善应该是无限的和永无止境的。2、自己的工作自己改善。3、搬家法：没有什么工作不能放下，没有什么工作非谁做不可。,二、效率意识,1、一位农村妇女的故事。2、人有几只手？劳力之手：指人自身基本的力量和能力。充分发挥，可以做到政常人平均能力的四倍。劳心之手：指人的聪明才智和因为心态所激发的潜能。如发明机器等，潜能来自心态，一个母亲为了救自己的孩子推开一部汽车。依旧有限。管理之手：通过一定的分工合作，让员工充分发挥劳力之手及劳心之手，将力量无限发挥。3、品质合格、安全保障、作业合理。,三、工作改善四句八字诀,没有绝对的不可能；凡事皆有更好方法；同中求异、异中求同：从相同的工作方法中找出差异点，再从差异点中寻找出问题，并从问题中找到改善方法，然后以这种改善后的方法作标准进行普及。剔除、合并、重组、简化：剔除指放弃不必要的工作。包括重但是不急的事和不重要也不急的事；合并是合并相同的工作；重组是把工作重新组合、分配，让它权责明确并消除重复工作，简化让工作流程更快速更简单。,四、问题管理,1、假象与真因2、解决问题的步骤：5F：Find：收集数据；filter：过滤数据，把没有用的数据过滤掉；figure：分析数据；face：面对问题，提出对策；Follow：检讨这个对策是否有效，研究结果3、解决问题的方法：找出真因：借助于5F前三个步骤，找出真正原因；标本兼治再发防止“进行经验传承，避免重蹈覆辙。标准化纳入日常管理体系。,五、合理化四步骤,1、消化：了解目的，熟悉方法2、融化：调试可用的企业体质及文化；3、活化：PDCA循环。4、同化：形成经营理念，达成全员共识。,六、PDCA循环不已,1、正常计划、异常计划、优势计划2、人人有责，各自负责；3、异常比率控制在不影响正常工作的范围内；4、落实与贯彻：纠正违规；修订标准。,PDCA循环,A-改正再执行,P-计划,D-执行,C-检查,游戏,游戏步骤：1、将学员分成若干组，每组学员5名-8名左右，并选派每组一名组员出来担任监督员；2、所有参赛的组员排纵列排好，队列的最后一人到培训师处，培训师向全体参赛学员和监督员宣布游戏规则3、游戏规则：1）各队代表到主席台来，培训师：“我将给你们看一个数字，你们必须把这个数字通过姿体语言让你全部的队员都知道，并且让小组的第一个队员将这个数字写到讲台前的白纸上（写上组名），看哪个队伍速度最快，最准确；”2）全过程不允许说话，后面一个队员只能够通过姿体语言向前一个队员进行表达，通过这样的传递方式层层传递，直到第一个队员将这个数字写在白纸上；3）比赛进行三局，每局休息1分15秒。第一局胜利积5分，第二局胜利积8分，第三局胜利积10分。小组讨论：1、P（计划）D（实施）C（检查）A（改善行动）循环中，在这个游戏中如何得到体现？2、四个循环中，哪个步骤更为重要？,第七讲班组长一日管理立足一日，着眼长远,班组一日管理全貌现场巡查与问题发现工作分工与配合,班组长一日工作全貌,班组目标管理.进度管理.业绩管理,生产顺利进行,工作安排,重点改善,进度管理,活动推进,标准化作业,变化点管理,异常应对,救火,工作质量,人员培养,风气培养,班组一日管理全貌,1、天天忙于救火的是不是好干部？直接工作目标：保障生产顺利进行；安排工作；进度标准化作业；变化点管理；异常应对；救火；重点改善；活动推进；人才培养；中期工作目标：目标管理和业绩提升；工作质量是基础；风气培养意义深远,班组长的一天,一、班前1）现场确认;了解QCD（质量、产量、交货期）和4M1E（人、机、料、法、环）15分钟前到达现场2）工作预交接;3）防止上个班组有问题，如机器设备坏了。二、班中:1）班前会,当日工作安排;确定认员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。,班前会的目的,营造工作气氛；进行工作安排；员工教育指导；传递公司信息；,班前会的意义,有序安排，提高工作效率；传达信息，保持良好沟通；增强集体观念；引导良好的工作习惯；培养良好的班组风气。,如何召开高效的班前会,一、班前会的组织：召开时间（提前十五分钟，不超过15分钟），召开地点：晴天户外，雨天室内；参加人员：班组全员；班前会列队：横队、纵队、椭圆形和圆形；主持人员：班组成员轮流主持；主讲人员：班组长。,如何召开高效的班前会,二、班前会的内容：齐唱厂歌、朗读经营理念；分享个人感想；昨日工作总结晶；今日工作安排；工作要求事项；公司相关信息；特别联络事项。,如何召开高效的班前会,三、班前会召开要点1）充分准备：轮值员工，化压力为动力；（指导员工写讲稿）勤能补拙2）整队；确定出勤；规定站姿；3）问候及回应：第一句：早上好或辛苦各位了！4）表达要点化；5）公众表达。,如何召开高效的班前会,四、班前会的有效利用：充分利用班前会进行礼仪教育；增强工作的紧迫感；扬善弃恶，培养风气；全员学习，智慧结晶；注重创新，有效利用。（三分钟演讲，一分钟建议等）,2）正式工作交接;一般发生在相同作业场所、执行同一个生产计划、使用相同设备进行交替作业的班组之间，由前后相边的出勤班组长及其上级共同进行。3）生产确认、质量巡查、变化点管理；生产确认内容：生产的型号是否正确；相关人员对当班的生产数量是否清楚；现场的材料是否正确；作业人员是否到位；设备是否正常；工艺条件和作业标准是否得到遵守；质量首检；实际转产时间及转产安排。质量巡查：检查标准化作业的实施情况、现场的质量结果、变化点把握及异应付。加强对质量记录的确认，把握一线员工的作业状态。,班组长的一天,变化点掌握：一般从4M1E及进度六大方面进行。,异常应对的几种情形,对应速度要求,职能分工配合,即时纠正,停产调整,计划性纠正,别部门独立解决,跨部门共同解决,本部门独立解决,4）交流、联络和协调跨部门、跨级别沟通，向上报告、横向联络，参加会议、协调关系，通报信息、商量工作5）报表填写；记录生产、质量、员工出勤、效率及班组其他工作的结果及相关信息；填写要准确、及时，要尽量数字化、具体化。不一定班组进行，可以利用组长、领料员等助手和骨干进行，但班组长要全面把握、确定，确保无误。6）工作总结及交班总结包括：与计划、目标对比：是否完成任务，是否达到目标；与正常状态对比：是否有变化，是否有异常；当天工作出现过哪些问题，解决对策及结果如何；当天工作有遗留问题或事项；交班时需要向下一班提醒哪些事项；评价当天的员工表现，明确第二天班前会时要做的教育工作。,第八讲班组长目标管理,胜败常事，为何不胜？第一总有，何理不争？,一、目标管理是班组长的重要职责,目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，通过提出量化的目标指标，使围绕目标推进业务，消除影响目标实现的障碍；通过目标实现的量化评价，有效激励员工。,小游戏,现在我们要卖打火机，每个打火机可以赚一元钱，请各位在纸上写下来，你打算赚多少钱。（一分钟时间）,我们有了什么样的目标，就相应会为这个目标设计多大的创意，设计多强的行动力,目标管理原理图,明确目标,掌握现状,标准化,寻找差距,分析原因,确定对策,实施对策,目标管理三大步骤,目标指标,过程管理,考核激励,1、目标制定：包括任务目标、能力目标、效率目标和效益目标2、过程管理通过指标推移管理和对比分析发现目标实现的障碍，推动业务改善，使工作朝着目标实现的方向发展。3、考核激励阶段性对目标指标实现状况进行总结、评价，奖优罚劣，使全员明确今后努力的方向。,班组目标管理体系的构建,目标指标,统计渠道,对比体制,课题改善,业绩考核,推移管理体系,推移管理,二、班组目标制定,制定班组目标的三大原则服务全局的原则：自上而下分解，自下而上支撑；系统性原则：从不同角度选择C-SMART原则。,C-SMART原则,XX生产部绩效考核标准,制定班组目标的三大方法,KPI（关键业绩指标）：自上而下分解，自下而上支撑。标杆管理法：横向比较中选定最高水平者作为标杆，设定挑战目标，可在公司内部兄弟班进行，还可以选择全国或全球同行业的最高水准比较。循序渐进法：分阶段设立目标，由前往后逐步提高指标值，增加目标的难度。,三、目标推移管理,项目细化+数字化推移管理：将目标指标细化到项目、小组、个人、产品型号、设备；同时运用各类报表统计渠道，进行动态把握和推移分析。建立对比体制：将结果与目标进行对比，将大目标落实到每一。及时发现问题分析及解决问题。四、业绩考核与激励。将考核与激励并重，调动积极性。,第九讲现场成本管理,制造成本指与生产有关的成本，包括直接原料、直接人工及制造费用。直接原料：指加工后成为产品的一部分者，是构成产品的主要部分。直接人工：指直接从事产品制造的工作人员，如加工与装配人员、领班等，成本包括薪资与福利；制造费用：间接材料（工具、夹具、模具、润滑油、螺丝灯等）、间接人工（管理人员、品管人员、清洁工、维修人员）,现场的成本管理,成本何以居高不下？内部成本管理不力；外部客观因素变化；降低成本积极性不高。影响成本的因素：人力方面；财力方面；物力方面。,生产中的七大浪费,生产成本的降低,改进质量；提高生产力以降低成本；降低库存；缩短生产线；减少机器停机时间；减少空间。,第十讲班组团队的建设,团队指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队强调团队的整体业绩。,如何打造高效班组团队,改变传统的管理方式：让团队成员充分理解工作任务或目标；在团队中鼓励共担责任；在团队中建立相互信任关系；分配能使团队全力以赴去完成的工作；为团队树立共享目标：对团队进行摸底；对获取的信息进行深入加工；与团队成员讨论目标表述；确定团队目标；对团队目标进行阶段性的分解。,建设成功团队的4个阶段（一）,一、适应阶段建立有效的组织架构明确组织目标、方向和成员的角色加速成员的角色的认知确立个人目标，并与组织目标一致,建设成功团队的4个阶段（二）,二、不满阶段健全内外沟通网络同理性沟通，掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织愿景深入人心,冲突的解决,一般对策：回避；当没有损害组织效能时，但要关注冲突的发展。建立联络小组“和事佬”树立超级目标，使得冲突双方可以相互谦让和作出牺牲。采取强制办法；解决问题。,如何应对下面场景,一、旧同事的刁难1）昔日的竞争对手：宜软不宜硬，对他的敌意和怠慢不以为意，以谦虚的态度，尊重的语气，向他委派任务，临了说一句“这种问题，你是最拿手的了，