工作分析与设计PPT课件

,酒店工作分析概述,酒店工作分析方法,酒店工作分析的程序,酒店工作设计,第一节,第二节,第三节,第四节,第三章酒店工作分析与设计,公司：结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以胜任这个职位？,问题,部门主管：我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什么样的人就任该职位？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我如何评价员工的工作业绩？我应该如何指导下属在企业内的发展？,问题,员工：我的责任范围是哪些？我将如何开展我的工作？我将如何改进我的工作？我的工作标准是什么？我在这个企业里将如何发展？,问题,一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。,案例,有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包合了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,案例,1、工作分析的概念、时间、参与者、意义2、工作分析的基本流程（理解）3、工作分析的方法（重点掌握）4、编写工作说明书（操作）,学习目标,一、概念,酒店工作分析（JobAnalysis）也称职务分析，是对酒店组织各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行研究和描述的一项管理活动及制定工作说明书的系统工程。A：职位描述每个工作岗位的目的、工作职责、工作任务、与其他岗位的关系B：任职资格工作经验、学历、能力特征5W1H1F:what;who;where;when;how;why;Forwhom,工作分析信息的分类,员工需要做什么？(whatactivities)工作将在什么时间完成？(when)工作在哪里完成？where-workingcondition员工如何完成工作？How?Machinetools为什么要完成此项工作？(why)谁来完成此项工作？(Who?)员工向谁负责？（ForWhom),二、什么时候做工作分析？,1、建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。2、由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。3、企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。4、建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需要进行工作分析。,三、谁来做工作分析,由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)、组织的主管人员和普通员工通过共同完成。通常做法是：1、由人力资源专家观察和分析正在进行的工作。2、编写出一份工作说明书和一份工作规范。员工及其直接上级参与此项工作。比如填写问卷、接受访谈等。3、由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。,四、意义,工作分析的意义（续）,界定组织的基本期望和岗位的特定责任，实现组织的规范化管理；为安全与健康管理提供信息；避免工作重叠、角色模糊，提高个人和部门的工作效率；为工作岗位分类管理提供依据；发现工作或管理的空白点，为工作再设计和职位管理提供依据,五、酒店工作分析的内容,六、酒店工作分析的程序,1、准备阶段,(一)设计职务调查方案,（二）制定岗位分析规范,1、准备阶段,六、酒店工作分析的程序,（三）确定委任人选,酒店要选择有分析能力、写作技巧、善于沟通和熟悉业务的人员担任分析员的工作，并对他们做工作分析的培训。,1、准备阶段,六、酒店工作分析的程序,（四）收集和分析有关的背景资料,1、准备阶段,六、酒店工作分析的程序,组织图结构图,市场部,经营部,锅炉公司,空调公司,设备部,技术部,总经理办,财务部,企划部,质检部,停车设备公司,销售公司,服务公司,总经理,人力资源部,总会计师,副总经理,总工程师,副总经理,总经济师,副总经理,纪检监察室,法务部,总工办,总经办,投资部,工会,退管会,安保部,行政办,二、实施阶段,六、酒店工作分析的程序,三、结果形成阶段,六、酒店工作分析的程序,四、应用与反馈阶段,六、酒店工作分析的程序,工作分析程序实施模型,消除员工的恐惧心理,案例一准备不充分,人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。作为工作分析小组成员之一，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他打算先从普通的销售员开始做起，从下往上分析，销售经理的工作分析则摆在最后。实施过程发现，普通员工的配合度完全在预期之外。工作分析受到各方的质疑，态度冷淡、无所谓的人更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。思考：你认为员工为何对小V工作或质疑或冷淡？小V应该怎么办？,消除员工的恐惧心理,分析问题一,员工的抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的一种表现。这个案例中，员工产生恐惧的主要原因：事先没有作宣传动员。员工不清楚工作分析的目的、流程，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，质疑、冷淡都是员工对实施者缺乏信任感的一些表现。,消除员工的恐惧心理,案例一解决对策,1、事前解释，明确目的。在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫：成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的。2、把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。无意隐瞒的神秘容易引起内部不安的气氛，不利于后面的工作开展。,消除员工的恐惧心理,人力资源经理小白，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。小白和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。多方了解后，小白才知道，她的前任根据岗位分析结果删减了大量的人员和岗位，对每个员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家都夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。思考：你认为小白的前任在进行工作分析时为什么会出现以上问题？你认为现在小白应如何办？,案例二事后大地震,消除员工的恐惧心理,工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。但小白的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。,分析案例二,消除员工的恐惧心理,对策：及时跟进，适当调整最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。当工作分析结束后，也应该跟进实际情况。如果没有进一步联系实际，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。,案例二解决对策,基本术语,、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。如接听电话、任务：达成目的的一系列工作要素组合，如电话营销、职责：实现某关键成果的一系列任务集合，如电话营销岗位的3项任务、职位：任职者在组织中的位置（类、层），组织的基本构成单位和细胞,、职务：职位与职务是不加以区分的，在内涵上，职位是任务与责任的集合，而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。6、职业：在不同组织中从事相似活动的一系列职务。7、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。,基本术语,职位分类,1、职系：工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系列。一般来说，一个职系就是一种专门职业，如机械工程职系。职系是录用、考核、晋升、培训员工时，从专业性质上进行考核的依据。2、职组性质相近的若干职系构成一个职组，例如医疗职系、护理职系、药理职系、理疗职系等构成的卫生职组。职组的作用在于方便职位分类。,3、职级职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分同一职级，实行同样的管理使用与报酬。职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。4、职等职等是在不同职系之间，把职责轻重、工作繁简复杂情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。同一职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当的职等。,职位分类,职级,职等,职系,职组,六、方法,工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法工作日志法关键事件法,需要多种方法的结合,1、工作实践法,工作实践法指的是工作分析人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料的方法。,2、直接观察法,直接观察法是指在工作现场观察员工的实际工作，用文字或者图表的形式记录下来，收集工作信息的一种方法。,2、直接观察法,优点：能够全面深入地了解工作要求，获得一手资料，比较客观和正确缺点：适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作；不宜观察紧急而非常重要的工作；成本高时间长。观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得观察前要有详细的观察提纲,工作分析观察提纲（部分）被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部门：观察内容：1.什么时候开始正式工作？2.上午工作多少小时？3.上午休息几次？4.第一次休息时间从到。5.第二次休息时间从到。6.上午整理了多少房间？7.平均整理一次房间需要多少时间？8.与同事交谈几次?9.每次交谈约多长时间？10.室内温度?161工作地噪音分贝是多少？,3、访谈法,访谈法是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解职务说明中原来填写各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。,访谈法,个别访谈法(individualinterview)集体访谈法(groupinterview)主管访谈法(supervisorinterview),访谈法的优点,一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其适用于脑力工作者；通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系。,访谈法的缺点,信息失真-害怕效率革命而带来薪酬变化;缺点主要在于：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量，可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真；不能作为工作分析的唯一方法。,访谈原则及标准,所提问题和职务分析的目的有关职务分析人员语言表达要清楚、含义准确所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私,麦考米克，1979,成功访谈要点,预先准备访谈提纲；与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）访谈中应该避免使用生僻的专业词汇访谈者应只能被动地接受信息就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论员工对组织或主管有抱怨，也不要介入不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正。,4、问卷调查法,5、关键事件法是对完成工作的关键行为进行记录，并选择其中最重要的和最关键的部分进行评定的方法。内容：1、导致事件发生的原因和背景；2、员工特别有效或多余的行为；3、关键行为的后果；4、员工自己能否支配或控制上述后果,举例,有效行为：虽然今天没有轮到王伟加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司在第二天能顺利的与客户签订合同。无效行为：总经理今天来视察，王伟为了表现自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接。概括：要有良好的团队合作精神，能与他人协作共事。,举例：销售工作的15种关键行为,善于把握客户定货信息和市场信息；密切注意市场需求的瞬间变化；善于与销售部门的管理人员交流信息；善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；对上级和客户忠诚，讲信用；能够说到做到；坚持为客户服务，了解和满足客户的要求；,积极收集产品的售后反馈信息；向客户宣传企业的其他产品；积极扩大企业的销售额及市场占有率；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；维护公司形象，树立企业良好声誉；结清帐目；工作态度积极主动。,6、工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种工作分析法。优点：信息全面，若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息缺点：任职者缺乏长久记录的动力，可能敷衍或夸大；信息整理量大不易整理。注：及时记录,第四节酒店工作设计,概念：酒店工作设计是对工作岗位的重新设计，即在工作分析的基础上，从饭店的效率和员工的需求出发，对每个岗位的工作内容、工作范围、工作量、难易程度、复杂程度、繁重程度、工作时间等各方面进行重新构筑，从而形成合理的工作结构的过程。“人得其事，事得其人”,工作分析VS工作设计,工作分析是对现有工作的客观描述，关注的是岗位而不是人；工作设计是对现有工作规范的认定、修改或对新增工作的完整描述；工作分析收集的是“工作是什么样子的？”工作设计关注是“工作应该怎样才能对让任职者满意？”,工作设计的目的与意义,目的说明工作如何做?如何做得更快更好?有效地达到企业目标如何使工作者在工作中得到满足，激励把员工安排到他们感兴趣的工作岗位上，通过为员工提供定制化的职位来留住优秀的、有才华的员工意义工作设计直接影响员工的绩效（工作表现/工作满意感/员工的生理与心理健康）工作设计影响工作与工作之间的关系，以至影响整个组织的绩效,工作设计的时机选择,组织变革与组织结构重新设计工作职责设计问题：重叠或空白点工作量(负荷)设计问题现有人员问题在一定时期内难以达到工作规范要求由于员工对现有岗位丧失兴趣或新鲜感而导致员工工作效率下降,酒店工作设计的影响因素,工作设计方法,工作简化工作轮换工作扩大化工作丰富化,工作简单化（传统科学管理方法）,通过动作与时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序工作专业化的特点流水线的节拍决定员工的工作速度工作是极其简单的对员工的技术要求程度低每位员工只完成整个工作或成果的一部分员工被固定在流水线上的某一个岗位上，限制了员工之间的社会交往由管理部门决定工作设备和工作方法，员工只能服从,工作简单化的优缺点,优点：将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最大限度地提高员工的操作效率对员工的技术要求程度低，可以利用廉价劳动力和节省培训费用标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工的工作数量和质量方面的控制，保证生产均衡和连续进行缺点：设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应,过度工作专业化的缺陷,每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“效率玻璃顶”：影响效率的进一步提升残次品率上升，产品质量下降员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂缺勤率和离职率上升，有可能诱发优秀人力资源流失,匹配流模型,人际关系设计方法,具体方法工作扩大化（jobenlargement）工作轮换（jobrotation）工作丰富化（jobenrichment）,工作扩大化,内涵界定：在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类特征评价工作扩大化通过增加每个员工应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪，提高了员工对工作的满意感但这种方法仍然没有改变员工的工作性质，甚至有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业管理当局提供了裁员的机会与借口Herzberg批评工作扩大化是“0+0”,工作轮换,内涵界定：工作轮换是指在公司的几种不同职能领域为员工作出一系列的任务安排，或者在某一单一的职能领域或部门中为员工提供在不同工作岗位之间流动的机会特征评价：特点和优点减少枯燥，降低了员工的不满与厌烦增强对公司不同职能的理解和认识为员工提供了理解其他工作工序和发展技术的机会利于对员工多技能开发，提升了员工工作转换能力和解决问题能力,工作轮换,潜在的问题初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重培训成本轮换的范围和组织有序，只限于少部分职位强制VS自愿采取工作轮换的方法并没有使员工的