提升企业执行力.ppt

提升企业执行力,什么是执行力个人高效执行力修炼提升组织执行力的法则提升执行力的工具实例,教材内容：,第一章,什么是执行力,执行力,1.1什么是执行力：,目标,赖以实现我们人生价值或组织目标的经济基础,执行力,个体,内在素质,组织,制度流程,机制文化,方法,行动,1.1什么是执行力：,按时按质按量完成任务的能力,组织(团队)实现组织目标的能力称之为执行力,基础智能,心理性格能力,技术技能,1.2个体执行力的三层含义：,A、智商（IQ：IntelligenceQuotient）聪明的人B、基础文化：学历和其它综合性知识C、情商（EQ：EmotionalQuotient）,1.2个体执行力的三层含义：,1.基础智能，表现：,精明的人,情商是指人运用情绪的能力，将情绪转化为思考及行为的能力，帮助自己达成预定的目标。,A、灵商（SQ：SpiritualQuotient）事业心和使命感，主动工作的意愿B、敬业精神、责任感、忠诚C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情,1.2个体执行力的三层含义：,2.心理性格能力，表现：,A、具备完成工作任务的潜在胜任能力B、实际完成工作任务的显在操作能力C、技术创新和能力提升的自觉能力,1.2个体执行力的三层含义：,3.技术技能，表现：,A、做喜欢做的事B、做应该做的事C、喜欢你做的事,1.2个体执行力的三层含义：,人生“三件事”：,战略、策略、计划组织、管理、控制凝聚力、向心力、行动力团队学习与持续创新,1.3组织执行力的关键：,组织执行力提升（机制文化和制度）,1.4组织执行力构成：,人力流程,战略流程,运营流程,執行力,執行力,執行力,1.5执行力让三大核心流程环环相扣：,第二章,个人高效执行力修炼,1、新时期职员的素质模型2、具备执行力的职业心态3、提升下属的执行力,个人高效执行力修炼,本章内容：,1.1、新时期职员的素质特征,复合性知识经济时代的必然一专多能：“德、才、学、识、质、体”层次性不同层次人员综合性能力不同（高层、中层和基层）动态性在学习化生存的今天，能力是个变量士别三日，当刮目相待,1.1、新时期职员的素质特征,能,智,品,性,心,表现出来的人的语言和思想,表现出来的人的行为和成果,1.2、新时期职员素质模型,1.2、新时期职员素质模型,万事皆由心心能：心灵智力没有理由的理由生命意志的表现事业心强的人把事业当爱人创造力永不枯竭的源泉执行力持久不倦的燃料,性格天成，与生俱来江山易改，本性难移性格没有好坏之分用对了地方就是优用错了地方就是坏怎样知道自己的性格特征怎样了解他人的性格特征,1.2、新时期职员素质模型,1.2、新时期职员素质模型,性格的可塑性人生的经历就是财富心为性之先天将降大任于斯人也意志力修炼,1.2、新时期职员素质模型,人生之初，品性如何？隐恶扬善社会的进步与发展现代人的品德修养仁爱之心，仁者无敌忠诚敬业职业道德,智慧的头脑基础智力(IQ)敏锐的目光(观察力)缜密的思考敏捷的反应潜能挖掘勤能补拙巧干是智慧的体现,1.2、新时期职员素质模型,知识素质合理的知识结构广博的知识范围较高的知识层次行业的专业知识表达：交际沟通能力文字组织能力口语演讲能力（语言、语气、语音、语调）,1.2、新时期职员素质模型,1.3、不同层次人员的知识结构异同三个层次，两个趋向,三个层次,两个趋向,职员的层次越高，知识越丰富，知识结构越趋于完善,初级基础技能,较高技能+相关知识结构,全面综合技能+系统完善的知识结构,1.4、各层次人员必要技能分析,学历、知识、财富都不是成功的决定性的因素，而是积极的心态。拿破仑希尔,2具有执行力的职业心态,2具有执行力的职业心态,没有借口,信念与原则,行动与设想,智慧与坚韧,2.1积极的心态,理念,行为,习惯,性格,命运,心态决定命运气度影响格局,心态,2.1积极的心态,塑造阳光心态,1、心态是一种心理倾向，是行为的准备状态，行为是心态的外显。,2、心态是从心理过程到个性特点的过度阶段中出现相对持续的状态。,2.1积极的心态,心态的力量有多大？,2.1积极的心态,人生心态的基本类型,风是帆的伙伴，能助你前行风是浪的帮凶，将你埋于海底,句号。句号，,积极与消极,2具备执行力的员工特质,有韧性,9要素,善于分析、判断应变,乐于学习、求知、有创意,为人诚信、负责,牺牲对工作投入,注意细节,自动自发,求胜欲望强烈,人际关系、团队精神,选人首先是诚信，否则执行力就会出现偏差。招聘网,态度,能力,合作,财富人生总结100名成功人士共同特点：,75%出自贫困家庭，多兄妹,经历过多次的挫折,智慧和坚韧,新希望集团董事长刘永行、台湾台塑王永庆,2.2没有任何借口,这个星期真的很忙，我下次一定,这个我从来没有做过，也没培训，所以,执行不找任何借口,1,2,3,4,西点军校,送给加西亚的信,不要让借口成了习惯,NOEXCUSE,是他们决定后要求这样做的，我不清楚,找借口是愚蠢胆怯的人,借口源于不自信,找借口就是推卸责任,老板不喜欢打借口的人,借口,行动从服从开始,视服从为美德,以说谎为最大的罪恶,消除对立情绪,工作无小事,以纪律为敬业的基础,立即行动,2.2没有任何借口,2.3西点22条军规,一无条件执行二工作无借口三细节决定成败四以上司为榜样五荣誉原则六受人欢迎七善于合作八团队精神九只有第一十敢于冒险十一火一般的精神,十二不断提升自己十三勇敢者的游戏十四全力以赴十五尽职尽责十六没有不可能十八敬业为魂十九为自己奋斗二十理念至上二十一自动自发二十二立即行动,2.4关注细节,从小做起（王永庆）,精细化时代的管理,用心才能看得见,细节决定成败,1的错误导致100的失败,改变观念,我强调细节的重要性，如果您想经营出色，就必须使每一项最基本的工作尽善尽美麦当劳克洛克,做事从小事做起，赚钱从小钱做起。温州人的哲学,2.4关注细节,社会发展进入微利时代的精细化管理,第一代（70-80年代中期）叫做胆商。,第三代（93年后-WTO时代）发展到智商。知识&人才成了第一生产力。,第二代（80年代中期-1993年宏观调控）叫情商。,2.5个人执行力小结,积极的心态不找借口关注细节关注能力的提升致加西亚的信-罗文同志呢？,u成功的起点是相信u成功的终点是坚持u失败的起点是怀疑u失败的终点是放弃,2.5个人执行力小结,3.1.1、目标管理（MBO：ManagesbyObjectives）,目标设定,文控文件控制准确率95%,人事人员受训率95%培训计划完成率95%,设计每年开发新产品的个数？个,采购供应商供货及时率95%供货合格率95%,仓库发料出错次数？次/月,品管因产品质量遭投诉或退货2件/月,生产生产计划完成率95%,责任目标,3.1提升下属的执行力、工作的有效分解,3.1.2目标管理的SMART原则:,具体的,S,可测量的,M,可实现的,A,相关的,R,时效性,T,Specific,Measurable,Achievable,Relational,Timeable,3.1提升下属的执行力、工作的有效分解,3.1提升下属的执行力、工作的有效分解,3.1.2、目标管理（MBO：ManagesbyObjectives）,从责任目标到工作目标和工作任务要求,千斤重担人人挑人人肩上有目标,3.1.3、目标任务分解工作分解结构图（WBS）：WorkBreakdownStructure,是以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,3.1提升下属的执行力、工作的有效分解,3.1.3、目标任务分解工作分解结构图（WBS）：WorkBreakdownStructure,层次描述,项目（产品或服务）,可交付的成果,可交付的子成果,最底层可交付的子成果,工作包,1,2,3,4,5,包含的工作总和,主要可交付成果,可交付子成果,最底层可交付的子成果,可识别的工作活动,3.1提升下属的执行力、工作的有效分解,工作的有效分解,工作包的要求,1,2,4,3,是WBS结构底层的最小可控单元,每个工作包都是一个控制点,管理者定期检查,工作包周期不超过10天，3-5天为宜,对工作包的要求,案例、*公司销售目标提升10%达一万台/*年度,销售量1万台,A区2500台,缺口1000台,D区1500台,C区2500台,B区2500台,甲客户,乙客户,丁客户,缺口,丙客户,新增客户10家,加强广告,通路强化,产品系列完善,训练销售人员,广告活动,信函,报纸广告,电视广告,1月12月,何电视台,何节目,广告明星,？什么叫WBS,3.1提升下属的执行力、工作的有效分解,3.1工作的有效分解,设备安装WBS结构图,某公司新设备安装运行WBS图绘制,3.1工作的有效分解,过程方法图解,说给他听，做给他看，让他做做看，再回头看看。,3.2.1、结果导向的思维方法流程导向,职能部门、职能划分、按职能思考,结果导向流程导向,项目式组织跟单员,3.2提升下属的执行力、工作的结果导向,项目式组织跟单员,生产制造,生产计划,生产跟单,生产安排,领料,入库,生产完成,接单,出货,3.2提升下属的执行力、工作的结果导向,目标考核里的利益捆绑,企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：（1）既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”-被作为独立单元进行考核（2）同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。,3.2.3、利益捆绑与结果导向,3.2提升下属的执行力、工作的结果导向,考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？,3.2.3、利益捆绑与结果导向,3.2提升下属的执行力、工作的结果导向,3.2.4、结果导向，寻根问底,部门经理,组长,工作做了很多,品管员、作业员、经办人员,执行（作业）,客户（制造部、仓库收货、厂商）,寻根问底,3.2提升下属的执行力、工作的结果导向,3.3、形成检查制度,新的好习惯,好的制度形成,形式上的文件,培训,意识,基础管理,旧的不良习惯,外训,内训,监督执行,制度管理的误区，不是老生常谈。,3.3、形成检查制度,制度不是口号、不是注意事项、不是通知：能把制度转换为检查表吗？错误假设：知道了就会那样去做制度理想化：原因问题发生后人们严阵以待制度别理想化：“打不赢就别打！”,制度的常见误区：,3.3、形成检查制度,检查表的一般格式,3.3、形成检查制度,人们不会做你希望的，只会做你检查的。“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”-IBM总裁郭士纳,3.3、形成检查制度,当前企业绩效考核的误区：,1、领导打分，而不是客观作业结果2、绝对公平，而不是效率原则3、一统天下，代替其他奖励办法4、脱离流程，变成人力资源部门的事情5、态度考核，而不是过程考察6、能力考核，而不是结果检讨7、食而不化，有形无神,第三章,提升组织执行力的法则,1、战略运营法则2、运营流程法则3、利益机制法则4、人员流程法则5、企业文化法则,提升组织或团队执行力的5大法则,本章内容：,1制定适合企业发展的战略目标,让执行人员参与战略的制定,将执行此战略的人员将受到战略执行影响的人员相关专业领域的专家组织中高中低层的代表员工等,人员的参与将使制定的战略更具有执行性。获得了很多感情支持：这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。,参与战略,战略收益,确定战略,企业战略决策的思考,1）企业的决策机制：集体决策？集体智慧？,2）先进的东西就是少数人掌握的东西,在重大决策问题上“全体同意的事”应该警觉！,3）李政道讲：在科学上从来不是少数服从多数，而是多数服从少数！,4）现代企业的决策方式,决断前要充分听取专家咨询意见,主要领导者的决断,人力资本为主决策,张端敏：只有集体智慧，从来没有集体决策！,1制定适合企业发展的战略目标,让执行人员参与战略的制定讨论长期战略与短期战略相结合在战略中贯彻战术执行重视战略评价与控制对战略实施动态调整,2运营流程法则,组织&组织结构权利制衡良性竞争教育培训,2.1组织&组织结构,组织是指按一定规则建立起来的人的集合体；组织结构是组织内排列组合相对稳定的构造模式，本质上反应了组织成员之间分工协作的关系。,2.1.1典型组织结构形式,传统金字塔/直线式直线职能式,倒三角形,扁平式,事业部式、区域式、矩阵式,总经理,研发部,销售部,项目1,项目2,2.1.2矩阵式项目组织结构图,生产部,市场部,项目3,2.1.3矩阵式结构的优缺点,优点：横向联络随用随调、机动灵活人员集中、易于合作,缺点：双重领导、双重汇报临时观念、责任心不强,2.1.4组织设计范畴,职能设计,管理制度,管理层次,岗位设计,高层管理幅度3-6人；中层5-9人；基层7-15人,微软流程再造后，要求全球不过五级。,HR职业人员的技能要求,2.2权力制衡授权的艺术,2.2.1授权是什么,通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。如果给出执行这项任务的人较多的背景资料，授权过程就会越简单和快速。对于经验多些的授权对象，你可以先提供一些资料给他们，然后提示他们怎样获得更多的资料。能力延伸精力扩展,2.2权力制衡授权的艺术,2.2.2授权不是什么,授权不是参与,授权不是弃权,授权不是授责,授权不是代理职务,授权不是工作分工,2.2权力制衡授权的艺术,2.2.3授权的步骤,授权准备,确认任务,选择被授权者,授权发布,进入工作,监察进度,授权控制,验收与奖惩,2.2权力制衡授权的艺术,管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受授权后应强调工作绩效，不能计较执行工作的手法授权应公开进行不应将授权范围限定于例行性工作，而主要是那些费心思、费时间的工作管理者应支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任管理者切忌从事重复的授权管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权当被授权者发生疑问时，管理者应帮他寻找解决方法管理者不应姑息被授权者未做妥工作之前将工作收回管理者在授权后应对被授权者进行追踪,2.2.4授权的10个授权基本要领(杜拉克),2.2权力制衡授权的艺术,第一，明确任务的负责人，并赋予他充分的权力；第二，把目标分解成具体的任务；第三步，要求下属不断“回报”；第四步，采取措施避免下属只报喜不报忧的行为，倡导下属尽量地检讨疏失、检讨损害、检讨过错，弄清问题的真相。,2.2.5充分授权提高下属执行力：,2.2权力制衡授权的艺术,使你更多的时间去进行更重要的工作；缓解工作中的压力。人在中等压力下工作绩效更佳；有时间发展新的技能，有利于自我发展；培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标；使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰。,2.2.6授权的好处,2.2权力制衡授权的艺术,人事权人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制业务权什么时间、在什么地点、以什么方式、做什么事,2.2.7权的三方面含义：,2.2权力制衡授权的艺术,例经理的权限级别,经理,老板,聘用辞退薪酬奖惩考核培训开发,建议权否决权建议权或没有权限范围内决定权建议权、在职辅导实施权,决定权最终决定权决定权较大的奖惩决定权最终决定权决定权,2.2权力制衡授权的艺术,2.2.8授权的四种工作,四种工作,必须授权的工作,可以授权的工作,应该授权的工作,不应授权的工作,2.2权力制衡授权的艺术,2.2.8.1必须授权的工作,就是无论任何原因都不能亲自去做，而必须交给下属去做工作。这类工作如果仍由经理在做的话，就是不正确的，是“失职”。,2.2权力制衡授权的艺术,：授权风险低。接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。：经常重复。在工作中反复出现、运用的经验、智力、处理方法和技术每次都几乎相同，有工作规范、操作手册和多次的经验。按照操作规范所进行的生产工序。：下属会做得更好。许多工作下属做起来无论从技能和经验等都会比上司做得更好、更专业，上司反而做不好。网而设计员设计网页，会比上司设计的更好，系统维护工程师在系统维护方面更专业、优秀。：下属能够做好。凡是有经验和实例证明某些工作下属能够做好，就必须授权给下属来做。招聘主管小周有较丰富的初次的面试应聘人员的以验，而且做得很专业，人力资源部任经理很放心，以后公司的初次面试工作就必须授权小周去做。,必须授权的工作,2.2权力制衡授权的艺术,2.2.8.2应授权的工作,这类工作目前下属已经完全能够胜任，但是过去不能胜任或是由于某些原因没有担任，应该立即授权下属去做。,2.2权力制衡授权的艺术,2.2.8.3可以授权的工作,按照常规，由经理去做，有一定的难度和挑战性，经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任。带有探索、探路的性质，做好了是一大突破，做不好问题多多。对这类工作，经理可以在适当的时机授权下属去做。当然，不授权也没有什么错,2.2权力制衡授权的艺术,2.2.8.4不应授权的工作,1、需要身份的。如客户要来公司和部门经理谈谈，如参加公司的经理办公室等等无法授权下属：2、设定工作目标和标准的。不能授权下属3、重大决策。关系到公司和部门的发展计划，虽然可以“听取员工的建议”，但决策必须由上司做4、新进人员甄选，直接下级的考核与奖惩；5、财务签字权和采购审批权；6、信息披露受限制的。,2.3制造良性竞争,制造矛盾：,利用矛盾：,企业发展不可能没有问题，没有矛盾，当真没有矛盾时，一些人会找矛盾。,人为的制造矛盾，使其往有利于企业发展的正确路线上来。,2.4沟通管理,2.4.1沟通的定义与层次,沟通的层次,人际沟通,小团体沟通,组织沟通,大众沟通,跨文化沟通,沟通的定义将信息传送给对方并期望得到对方作出相应反应效果的过程。,2.4沟通管理,2.4.2有效沟通的要素及障碍,双方性,表达能力不佳个人形象不佳知识经验局限沟通时机,信息过滤理解偏差信息过量地位差距,信息遗失外界干扰资源限制媒介不当,聆听技巧,2.4沟通管理,2.4.3常见的沟通方式对比,几种常用沟通方式优势和不足比较,在你着手建立合作和信任时，要牢记我们语言中,最重要的八个字是：我承认我犯过错误；最重要的七个字是：你干了一件好事；最重要的六个字是：你的看法如何；最重要的五个字是：咱们一起干；最重要的四个字是：不妨试试；最重要的三个字是：谢谢您；最重要的两个字是：咱们；最重要的一个字是：您。,2.4沟通管理,2.4.4沟通中最重要的语言,2.4沟通管理,美名不独享，责任不推脱完名美节，不宜独任，分些与人，可以远害全身；辱行污名，不宜全推，引些归己，可以韬光养德。与员工共同担当责任,共同分享班组管理成果,2.4.4沟通中最重要的语言,3利益机制法则,分配机制奖励机制处罚机制,3利益机制法则,3.1分配机制,市场经济,计划经济,二战后的社会发展以两大主流经济阵营：计划经济和市场经济。,3利益机制法则,3.2奖励机制,1、群体内有三种：左、中、右（抓两头，带中间）,2、奖励分“奖”“赏”两种方式。,3、常见组织多为“赏”方式进行奖励，且未形成制度，多为临时性质。,3利益机制法则,3.3处罚机制（危机意识）,1、处罚机制的误区：仅在犯错误后采取处罚没有功劳也有苦劳,2、企业发展的时代，支持“无功就是过”。,3、利益机制，淘汰机制，危机意识管理。,3利益机制法则,奖罚分明,奖：奖的对象奖的方式奖的数量奖的时机,罚：罚的对象罚的方式罚的数量罚的时机,奖罚体系的建立、奖罚权限的设置,争先原理,恐后原理,4人力机制法则,教育培训机制晋升机制考评机制,4.1教育培训,教育提升人的素质,培训提升人的技能,4人力机制法则,4人力机制法则,4.1.1培训与员工流动率、工作效率,统计表明：44%的员工会在培训机会少的情况下，可能在一年之内更换工作。如果我们的企业不能给员工很好的培训，员工的工作积极性就会下降，他会跳槽，或者他的产量比、效率，都会降低。,4人力机制法则,4.1.2培训资源浪费的原因,企业管理者对培训的重视程度不高培训目的不明确培训的计划性和系统性差错误选择参加培训的人员培训方法不当培训效果缺乏监督和评估,4人力机制法则,4.1.3培训杜绝培训浪费,重新认识培训紧扣企业目标强化其他人力资源管理活动的支持选择正确的人参与培训监控培训效果利用公司内部的培训资源,4人力机制法则,4.1.4系统培训的效益,认识岗位技能和知识的需要提高能力预防出错有助公司公关形象认可感传播观念理解和认同公司,4.1.5教育培训,在知识经济时代，体现于人力资本和技术中的知识是经济发展的核心科技研发、教育、培训经费已成为新的知识资本，超过传统生产资本，上述知识资本占国民生产总值(GNP)比例已成为衡量一个国家未来经济发展的重要标志,研发费/GNP教育经费/GNP职工培训费/GNP美国2.87日本3.1发达国平均2.562-2.3%加拿大7.6发展国平均1.54芬兰7.9中国0.5-12.8工资总额1.5,4人力机制法则,4.2晋升机制,1、传统公司采用“相马”机制,2、“赛马”机制,提拔人才是老板说了算，认为谁行谁就上。,采用竞聘上岗。,3、选择恰当的执行人选,4人力机制法则,4.2晋升机制,挑选能执行的人根据岗位，确定职责从大处着眼适应未来的执行需要重用才能出众者实行淘汰制度,4人力机制法则,4.2晋升机制,4、留住人才，比招聘更重要,5、激励员工,量体裁衣，适才用人帮助员工成长创造有吸引力的工作环境,应用高明的薪酬设计多给下属支持鼓励用压力激发下属的潜能用信任和尊重去感动员工,4人力机制法则,4.3考评机制,1、考评核心：公平、公正、公开,排序法（将考评人进行排序）硬性分布法（规定优秀或淘汰比例）尺度评价表法行为定位等级评价法行为观察量表关键事件法目标管理,2、建立绩效考核体系,3、常见绩效考核方法,执行力就是任何一项决策：先僵化、后固化、再优化。华为任正非,5文化机制法则,5.1文化对企业的重要性,竞争的关键在品牌,品牌的核心是特色,特色核心是文化,文化的源泉是历史,资源会枯竭的，唯有文化生生不息。MICHAELDELL_,5文化机制法则,追求完美,关注细节,奖惩分明,每一阶段做到完美，一丝不苟。MICHAELDELL_,公平原理,从众心理,5.2有执行力文化的特征,5文化机制法则,海尔,海尔的企业文化,海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；,海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难