管理心理学第五章ppt课件

.,1,第五章激励理论与管理（下）,管理心理学,过程型激励理论行为改造型激励理论激励的方法与策略,内容,要求,理解过程型与行为改造型激励理论内容掌握所学的激励理论在管理中的运用掌握几种激励的方法与策略,.,2,某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：1、三个人中谁的积极性最大？2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？,第一节过程型激励理论,一、期望理论,.,3,（一）理论内容,美国心理学家弗鲁姆，在1964年出版的工作与激励一书中，提出了研究激励过程的“期望理论”。期望理论的理论基础：人之所以能完成某项工作并达成组织目标，是因为组织目标会帮助人们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。,.,4,三种变量（或三种关系）,.,5,期望模式,E：努力绩效的联系期望值(Expectancy)R：绩效奖赏的联系关联度(Relevancy)V：吸引力目标效价(Valancy),期望公式激励力量(M)期望值(E)目标效价(V),.,6,期望值和目标效价的结合不同，所产生的激励力量也不同期望值E(大)目标效价V(大)激励力量M(大)期望值E(中)目标效价V(中)激励力量M(中)期望值E(小)目标效价V(小)激励力量M(小)期望值E(大)目标效价V(小)激励力量M(小)期望值E(小)目标效价V(大)激励力量M(小),.,7,（二）期望理论中的个体心理过程,个体感受到这项工作能提供什么样的结果积极的：工资、提升、同事友谊、福利等消极的：疲劳、挫折、焦虑、失败后果等个体分析结果对自己的吸引力有多大个体确定怎样行动才能达到该结果：明确具体的绩效评价标准，自觉地去评价。确定工作成功的可能性：在衡量了自己可以控制的各种能力之后，做出对工作成功的期望概率。,.,8,（三）期望理论在管理上的应用,确立目标，激发期望心理；员工完成工作目标应及时得到公平合理的报偿，且与其个人需要相结合；适当加大组织期望行为和非期望行为之间的效价差值。,.,9,确立目标，激发期望心理,目标设置的心理依据有以下几条：目标要有适当的难度；目标要明确具体，尽可能量化；组织目标要为实现个人目标提供诱因；长期目标与近期目标相联系；目标设置尽可能让职工参与。,.,10,如何设置合理的目标？,例：委托代理中的联合确定基数法“各报基数，算术平均；少报罚五，多报不奖；超额奖七，不足补七”,.,11,马戏团的两只猴子最近闹别扭：A说：“我每天要翻跟头、打滚，还要求我抬头挺胸，逗观众笑。多累啊！该死的饲养员却偏袒B，老是把好吃的水果留给B。”B大怒：“我每天要不停的骑那辆破旧不堪的独轮车，饲养员总是把好吃的玉米、果仁送给A吃。”争论发生后，拳脚伺候，满面乌青。如果你是饲养员，怎么办？,二、公平理论,.,12,（一）理论内容美国心理学家、管理学家亚当斯于20世纪60年代提出。主要观点:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,.,13,比较模式图,公平（心理平衡）,不公平（负疚感）,不公平（吃亏感）,.,14,不公平感所驱使的行为,通过自我解释达成自我安慰，或曲解自己或他人的付出或所得；努力改变他人的收支状况；努力改变自己的收支状况；选择另一个参照对象进行比较；发牢骚，泄怨气；离开现有工作岗位。,有吃亏感时：,有负疚感时：,可能要求减少自己的报酬或自动多做些工作久而久之，会重估自己的技术和工作情况，回到以前水平,.,15,（二）影响公平感的几个原因,与个人的主观判断有关；与个人所持的公平标准有关；与绩效的评定有关；与评定人有关。,.,16,（三）公平理论的启发,影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差,也不致造成严重的不公平感。（建立公平的分配制度、平等竞争机制等）激励过程中注意对被激励者公平心理的引导，树立正确的公平观。,.,17,导入案例：人物：三组人；交通：步行；目标：20公里外的村庄第一组：对村庄的名称、路途长短一无所知，只告知跟着向导步行；第二组：知道村庄名字和路段，但路边无里程碑，凭经验估计时间和距离；第三组：知道村庄名字、路程，路上每一公里有一块里程碑。猜猜这三组的表现分别会是怎样的？,三、目标设置理论,.,18,（一）概述美国管理学、心理学教授洛克20世纪70年代提出，强调目标的重要性。目标指在一定时间内所要达到的具有一定规模的期望标准（或达到的成果）。目标是一种刺激，合适的目标能够诱发人的动机。由目标诱发动机，动机引发行为，行为达到目标的过程就是激励过程。,.,19,（二）基本模式,人们对于明确的、有挑战性的目标完成得最好,绩效与目标的难度水平呈线性关系,目标设定越明确越好，明确的目标本身就具有激励作用,.,20,（三）扩充模式,接受目标的程度与目标责任心也影响员工的努力,绩效由努力、组织支持与个人能力、特征组成,完成目标后，须有一定内酬或外酬才能导致满足感,.,21,把五只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉。实验人员装了一个自动装置：一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，而这五只猴子都会一身湿。首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了，之后每只猴子在几次的尝试后，发现莫不如此。于是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水喷到。,一、强化理论,第二节行为改造型激励理论,.,22,后来实验人员把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子A。这只猴子A看到香蕉，马上想要去拿。结果，被其他四只猴子海K了一顿。因为其他四只猴子认为猴子A会害他们被水淋到。A尝试了几次，虽被打的满头包，依然没有拿到香蕉，这五只猴子也就没有被水喷到。实验人员再把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子B。这猴子B看到香蕉，也是迫不及待要去拿。当然，一如刚才所发生的情形，其他四只猴子海K了B一顿。特别的是，那只A猴子打的特别用力。B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉了。,.,23,（一）理论内容强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出。斯金纳把行为分为两类,行为,.,24,应答性条件反射和操作性条件反射,区别：反应与刺激直接关联？反应与强化直接关联？,.,25,强化概念：伴随于行为之后且有助于该行为重复出现的概率增加的事件。正强化：人们采取某种行为时能从他人处得到令其愉快的结果，从而成为推进人们增加或重复此种行为的力量。负强化：通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。惩罚是负强化的一种典型方式。自然消退：对原先可接受的某种行为强化的撤消。,.,26,（二）强化理论的启示,行为修正激励论表明：当行为结果有利于个人时，行为就会重复出现；如果行为的结果对个人不利，这一行为就会削弱或消失。在管理上：正强化：肯定或奖励那些组织上需要的行为，从而保持或加强这种行为；负强化：否定或惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱或消除这种行为。,.,27,（三）强化理论的应用,采取强化手段要因人而异分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述强化要注意时效性正强化与负强化相结合，以正强化为主、以负强化为辅奖励与惩罚必须公开、公正、公平,.,28,案例讨论正向激励也有错？,王经理是某大型国有企业行政部的负责人。2005年该公司分企业、部门和员工三个层次推行绩效考核。根据考核制度，员工月度绩效考核成绩占80%，年度综合评价占20%。王经理在考核过程中，奉行正向激励的原则。在平时打分时大家一视同仁，部门内20个员工，全部都得100分，奖金也是平均分配。大家都觉得不错。到年底了，按照月度得分和年度360度考核得分加权求和。因为平时得分大家都一致，所以最后只能通过360度考核拉开差距。结果出来以后，大家发现平时工作不积极，不吭声不出气的老好人老贾得了最高分，评为优秀员工。而平时工作任务最重的小苏则因为性格比较外向，常常就工作和同事进行激烈的讨论，并且还出现过一次工作失误，因而被评为末位。小苏总结，今后要注意处理好同事关系，在工作中不出风头。思考：这个案例说明什么？,.,29,分析：,片面采取正强化对绩效考核的影响：导致业绩导向偏离；无法科学评价员工，有效提升绩效；可能会给绩效考核系统带来致命的打击；滋长消极文化。正负激励该如何结合：倡导和强化绩效考核体系的业绩导向；根据企业实际，在制度设计上处理好正负激励的组合；坚持绩效考核推进初期的负向激励使用；注重和加强考核过程沟通。,.,30,二、归因理论思考：失败是成功之母？（一）含义归因原因归属归因理论关于人们如何进行因果关系解释的理论。不同的归因直接影响人们的行为和工作绩效。,.,31,（二）海德的观点归因理论由海德于1958年首先提出：所有的行为都被认为可以是由外部或内部因素所决定。外部归因：因果关系是由一个外界因素或力量导致。（别人的成功、自己的失败）内部归因：因果关系是由一个内部因素或力量导致。（自己的成功、别人的失败）,.,32,（三）韦纳的观点,解释成败的四种主要归因,.,33,四种主要归因可从三个维度分析：,内部？外部？,稳定？不稳定？,可控？不可控？,努力、能力,任务难度、机遇,能力、任务难度,努力、机遇,努力、能力,任务难度、机遇,.,34,成功的归因,失败的归因,归于内部原因：使人满意、自豪；归于外部原因：使人惊喜、感激；归于稳定原因：提高积极性；归于不稳定原因：积极性可能提高也可能降低。,归于内部原因：使人内疚、无助；归于外部原因：使人气愤或产生敌意；归于稳定原因：降低积极性；归于不稳定原因：积极性可能提高。,如果你追查原因不是为了要毁掉某人的前途，而是帮助全体员工从中吸取教训，那结果将不是一次损失而是一次有价值的教训。盛田昭夫,.,35,（四）凯利的观点（三度理论）,案例：服务旅游团客人的服务员小李向小王分析客人早餐时拍桌子的原因：“首先，看有多少客人在发脾气；其次，看发脾气的客人是不是经常这样发脾气；第三，是不是总在同一个地方发脾气；第四，是对着谁在发脾气；第五，是不是经常对着同一对象发脾气。以便缩小范围找到真正的原因。”情况一：全团只有一位游客拍桌子，而且他一路上经常拍桌子，也不管什么场合，则原因在哪?情况二：全团只有一位游客拍桌子骂人，骂的是餐厅的一位服务员，且他以前并没有这样骂过人。原因又在哪？,.,36,情况三：全团只这位游客拍桌子骂人，他以前也没有这样骂过人，且见到哪一位服务员都骂。又是什么原因？情况四：如果全团的游客都拍桌子，但以前并没有这样，只是在今天早晨才这样，而且大家是冲着同一位服务员。那会是什么原因?情况五：如果全团的游客都拍桌子，且是在整个旅途中经常拍桌子。看不出有特定的对象，原因又是什么?情况六：如果全团的游客都拍桌子，也只是在今天早晨才这样，但并不是都冲着同一位服务员。那会是什么原因?,.,37,人们对行为归因总涉及三方面的因素：客观刺激物、行动者、所处关系或情境。一个因素的归因都取决于下列三种行为信息：区别性、一贯性、一致性,区别性,一贯性,一致性,.,38,实践操作模块：考察一个组织如何激励员工,6-8人一组，选取周围熟悉的一个组织（企事业单位均可）进行实地考察，提交一份不少于2000字的调查报告并制成PPT。报告内容需分析到位，建议合理。报告需包括以下内容：该单位激励制度调查该单位在员工激励上采取了哪些方法或措施？该单位激励制度的适用性分析：该单位激励措施的效果如何？还存在哪些问题或不足？对该单位激励制度设计上有哪些具体建议？,.,39,第三节第三只眼看激励-思考与应用,一、激励的几大误区误区之一，激励就是奖励；误区之二，同样的激励可以适用于任何人；误区之三，只要建立起激励机制就能达到激励效果。某公司推出“年终奖”计划，本意是希望调动员工的积极性，但却因为没有辅之以系统科学的评估标准，最终导致实施中的平均主义，打击了员工的积极性。,.,40,思考：有效奖金的条件？确保努力程度与薪酬有比较直接的关系；奖金本身的价值受到员工的重视；有规范、科学的奖金制订和发放方法及程序（包括科学的绩效考核体系）；让员工有参与奖金制度制订和实施的机会；有基本的最低工资保底作为基础；提供及时、明确的反馈与强化。,.,41,原则之一：激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。原则之二：奖励适度。奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重或过轻的后果？惩罚过重或过轻的后果？,二、有效激励之我见,.,42,目标激励（培训、加薪、晋升、荣誉等等均可作为目标）参与激励利用工作本身激励（人职匹配、挑战性工作）领导者言行激励（领导品格、支持与关怀）,主要激励方式,.,43,原则之三：激励要及时。需在目标任务下达前激励的，要提前激励；员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。原则之四：激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖；对造成巨大损失的予以重罚。如果奖罚不适当，还不如不做。同时要记住，罚的目的不是要钱，而是一种激励措施。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。,.,44,原则之五：激励要公平准确、奖罚分明。健全