工作分析与工作设计ppt课件

.,1,第七章工作分析与工作设计,一、工作分析概述二、工作分析的实施三、工作分析的方法四、工作设计与组织变革,.,2,一、工作分析概述,1、工作分析的含义2、工作分析中的基本术语3、工作分析的作用和意义4、工作分析的时机5、工作分析的参与者,.,3,1、工作分析的含义,含义：是指确定某种特定工作的性质和职责，以及完成该工作所需技能的系统过程。,.,4,工作分析目的：主要解决以下6个问题：,员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在何时完成？工作将在哪里完成？员工怎样完成这项工作？为什么要完成这项工作？完成这项工作需要哪些条件？,.,5,2、工作分析中的基本术语（p125）,任务员工在某一有限的时段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。职责由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。职位（工作岗位）在特定的组织中，一个或多个任务和职责落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。职务指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的通称。,.,6,工作由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项工作可以只有一个职位，也可能有多个职位。工作族两个或两个以上的工作组成的工作体系职业在不同组织中的相似的工作构成的工作集合职业生涯一生中所经历的一系列职位、工作或职业,.,7,3、工作分析的作用和意义,工作分析与其它人力资源管理活动的关系工作分析的溢出效应,.,8,工作分析为其他人力资源管理活动提供依据,.,9,工作分析的溢出效应,帮助员工认识自己的工作内容和行为，发现问题，改进绩效使人力资源管理人员充分把握企业各业务环节和流程，提升思考问题的层次和高度诊断组织潜在的弊端，消除盲点、减少重复、提高效率工作分析的系统模型（p127）,.,10,4、工作分析的时机,缺乏明确、完善的书面岗位说明书，人们对岗位职责和要求不清楚新工作出现时新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时经常出现推诿扯皮、职责不清现象,.,11,5、工作分析的参与者,企业高层管理人员人力资源部门的工作分析专员工作承担者工作承担者的上级主管外部专家其他相关人员,.,12,二、工作分析的实施,（一）工作分析的步骤（二）工作说明书的编写,.,13,（一）工作分析的步骤,1、准备阶段2、调查阶段3、分析阶段4、总结完成阶段,.,14,1、准备阶段,确定工作分析的目的和用途制定工作分析计划建立工作分析小组培训工作分析小组成员其他准备（如确定工作样本）,.,15,2、调查阶段,依据工作分析目的确定调查方法收集工作的相关背景资料组织结构图、工作流程图、国家职位分类标准收集职位的相关信息工作活动的内容、权力、责任、体能消耗、工具、绩效信息、环境条件、对人的素质和能力要求等,.,16,3、分析阶段,整理所收集的信息（归类并查漏）审核资料（准确性）分析资料（分析有关工作的主要成分和关键要素）,.,17,4、总结完成阶段,编写工作说明书对工作分析进行总结工作分析结果的运用,.,18,（二）工作说明书的编写,1、工作说明书的内容2、工作说明书的发展趋势,.,19,1、工作说明书的内容,.,20,注意的问题：职位名称：简洁、明确、规范工作职责与权限：描述格式为“动词宾语目的状语”动词要准确，尽量用专业术语（P136）职责排列优先考虑内在逻辑顺序，然后考虑占用时间多少顺序。任职资格：与工作内容有关的用判断法确定专业、学历、身体状况与工作绩效有关的用统计方法确定能力、知识、素质,.,21,2、工作说明书的发展趋势,反映工作链的相互关系，结合工作流程编写工作职责与权限“输入的对象和内容动词宾语输出的对象和内容目的状语”更加重视工作规范的内容，尤其是能力和素质（淡化专业）,.,22,三、工作分析的方法,观察法访谈法问卷法,职位分析问卷法职能工作分析法关键事件法工作分析系统法,.,23,1、观察法,缺点：只适于工作内容主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的工人等所做的工作。对脑力劳动成份高的工作不适用。,（一）定性方法,优点：可以全面、深入地了解工作要求和内容,.,24,访谈法的种类,个体访谈（IndividualInterview）：结构化、半结构化；一般访谈、深度访谈群体访谈（GroupInterview）：一般座谈、团体焦点访谈（FocusGroupInterview）,2、访谈法,.,25,访谈法的实施,对有代表性的工作承担者进行结构化访谈对部分工作承担者进行团体焦点访谈对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈,.,26,个体访谈的一般原则,与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工尽快与被访谈者建立融洽关系使用结构化提纲及时对访谈内容进行核实,.,27,团体焦点访谈要点,选择同质的成员，邀请直接主管参加引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识协调直接主管在团体中的作用,.,28,访谈法的优点,易于操作，能够广泛运用信息量大，便于发现潜在问题加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通,.,29,访谈法的缺点,访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素影响很大，工作职责常常被夸大为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平,.,30,访谈法最适用的工作分析类型,以确定工作任务和责任为目的的工作分析,.,31,问卷法的种类,结构化问卷（StructuralQuestionnaire）半结构化问卷（Semi-structuralQuestionnaire）开放式问卷,3、问卷法,.,32,问卷法的优点,搜集的信息便于量化处理便于进行大规模的调查，省时高效,问卷法的缺点,对问卷的质量有较高要求与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些,.,33,问卷法最适用的工作分析种类,对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析,.,34,（二）定量方法,职位分析问卷法（PAQ）（PositionAnalysisQuestionnaire）功能性工作分析法（FJA）（FunctionalJobAnalysis）费莱希曼工作分析系统法关键事件法（CIT）（CriticalIncidentTechnique）,.,35,1、职位分析问卷法的特点,用清单确定工作要素问卷用194个问项来代表从六个方面表述的各种不同工作的工作行为、工作条件和工作本身的特点。1、信息投入2、脑力过程3、体力过程4、同他人的关系5、工作环境6、其他特点,.,36,职位分析问卷法的特点2,对某项工作进行分析时，先确定适合于该工作的问项，然后以6个计分标准，即信息使用度（U）耗费时间（T）适用性（A）对工作的重要程度（I）发生的可能性（P）特殊计分（S）对所选有效问项进行评价。（有等级和分值）,.,37,职位分析问卷法的特点3,按所分析的多个工作的六个维度（要素）的得分进行排序。分值计算可以单项排序，也可以加权后综合排序（取决于工作评价和薪酬等级的结合方式）,.,38,PAQ最适合的用途,工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金对体力劳动性质的职业适用性好对管理性质、技术性质的职业适用性差,.,39,2、职能性工作分析法,工作在数据、人和事方面的难度等级三者在时间上的比重主要用于工作描述，对任职资格无法确定,美国劳工部的FJA关注的要点,.,40,2、职能性工作分析法,该工作在数据、人和事方面的表现。执行工作时需要得到指导的程度，以及需要运用推理和判断能力、数学能力、言语表达能力的程度。指出了绩效标准和对任职者的训练要求,范纳的FJA关注的要点,.,41,范纳的FJA最适合的用途,适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等,.,42,3、费莱希曼工作分析系统法,能力是引起个体绩效差异的原因对与工作有关的52个能力维度进行评价绘制工作要求的能力等级图适用于对任职资格中能力的确定,观点：,.,43,4、关键事件法（CIT）,记录工作中特别有效和特别无效的行为，作为确定任职资格的依据适用于对任职资格中不同能力及其的权重确定,.,44,四、工作设计,工作设计概述工作任务特性工作设计方法,.,45,（一）工作设计概述,1、什么是工作设计为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计的过程。,.,46,2、工作设计的重要性它直接影响员工的工作表现，良好的设计，可以减少辞职、旷工；它影响员工的工作满足感和生产效率；它直接影响员工的生理与心理健康。,.,47,3、工作设计的主要内容工作内容：种类、自主性、复杂性、难度和完整性工作职责：责任、权限、方法、协调和信息沟通工作关系：工作中人与人的关系工作结果：产出，以及依据产出对任职者的奖惩工作结果反馈：任职者获得的对工作结果的信息反馈任职者的反应：工作满意度、出勤率、离职率,.,48,（二）工作任务特性,技能的多样性任务的整体性任务的重要性工作的自主性工作的反馈,.,49,工作特征模型,.,50,(三)工作设计方法,科学管理方法（以效率为中心）人际关系方法（以人为中心）工作扩大化、丰富化和工作论调优秀业绩工作体系辅助工作设计方法,工作设计的前提：对工作要求、人员要求和个人能力的了解,.,51,Jobenlargement,在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类增加任务与充分授权同步进行,.,52,Jobenrichment,在垂直层面上深化工作的要求与责任，强调自主管理，