人力资源的获取.ppt

第7-8章人力资源获取,经典案例：一个招聘故事,有一个农场,因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾,农场总经理命令人力资源部经理,五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来,否则你也给我走人.人力资源部经理接到这个指示后,回去赶紧就写了一张小红纸条,贴在了农场的大门口,上面这样写道:“本农场欲招捕鼠科科长一位,待遇优,福利好,有意者请来面试.”第二天,农场门口来了这么七位应聘者-鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰.好,现在开始筛选.文凭、人品、获奖、沟通能力、兴趣、良好习惯、IQ、EQ,内容：,招聘的设计：程序、类型人力资源甄选的方法，以及甄选的决策招聘工作的绩效评估掌握求职申请表的写作,完成一份自己的求职申请表,招聘的程序：,人力资源规划,试用,正式录用,预审、发面试通知,工作分析,应聘者申请,招聘宣传,招聘计划,计划审批,评估,初次面试,甑选,体检（含背景调查）,笔试,招募,选拔,录用,评估,招聘过程中用人部门与人力资源部门的职责分工,第一节人力资源获取基本分析,一、人力资源获取范畴（一）人力资源获取的定义人力资源获取是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中挑选出适宜人员予以录用的过程。人力资源获取有两个前提：一是人力资源规划，二是职务分析的结果即职务说明书与职务规范。,二、人力资源获取的原则效率优先原则。公平公正的原则。确保质量的原则。,三、招聘及其依据（一）招聘的含义：招聘，是用人单位寻找合格员工的可能来源，吸引他们到本组织应征并加以录用的过程。招聘可以分为“招募”和“甄选”两个阶段。（二）招聘的依据1招聘岗位的设立2工作说明书,四、胜任能力（一）胜任能力的含义（二）胜任能力的内容（1）成就特征；（2）服务特征；（3）影响特征；（4）管理特征；（5）认知特征；（6）个人特征。,第二节人员招募,1、过程：制定招募计划执行招募计划招聘效果的评价与控制2、计划：招聘时间招聘成本(人员的工资等、业务费，如广告、信息、体检等）应聘人员数量：根据一定的比例确定3、确定对象来源：4、设计求职申请表：包括必要的信息5、实施人员确定及任务分配,一个招聘计划实例（一）招聘计划根据会议决定，向社会公开招聘负责职务的副总经理一名，生产部经理一名.由人力资源管理部张小行经理在分管总经理周磊的直接领导下具体负责。招聘测试工作全权委托管理咨询公司人力资源服务部实施。（二）招聘进程2月1日，在广州日报和羊城晚报刊登招聘广告。2月1520日报名登记。2月2028日，初步筛选、笔试、面试。人力资源开发管理部经理签名,招聘来源与方法：内部招聘：提升、工作轮换、工作调动、返聘或重新聘用等外部招聘：广告招聘、外出招聘、介绍、主动上门求职者、失业者、竞争者及其他公司、学校、劳动力市场等二者优缺点比较：方法：电视、报纸、杂志、网络、校园招聘、外包等(P189优缺点比较),二、内部获取（一）内部获取的常用方法1.查阅人事档案资料：通过查阅人事资料（档案）库和“人才库”中的资料，来搜寻合格人才。2.发布内部招募公告：通过组织内部报刊、宣传橱窗、网络系统等，将空缺的岗位公布于众，让员工们了解这一晋升或转调机会。,（二）内部获取的优缺点1.获取人员的准确性高。2.对员工具有激励作用。3.节约培训费用。4.节约组织的工作成本。,（三）内部获取的缺点1.人才往往是一脉相承、“近亲繁殖”，在观念、思维方式和眼界方面都可能狭窄，缺乏创新与活力，以至因循守旧。2.可能引起员工之间的竞争，产生一定的内耗。提出申请而未能升迁的员工会感到心理不平衡，晋升者对原来的同级员工也往往难以建立声望和有效地进行管理。,三、外部征聘（一）外部征聘的主要途径1就业市场2招聘广告3校园招聘4社会选拔5猎头公司6他人推荐7自荐8.网络,外部招聘方法的比较,广告招聘：广告设计上要遵循AIDA原则外出招聘由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，使潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。费用高，需要投入大量的人力和物力；会受时间限制。借助职业中介结构招聘节省时间，使招聘有针对性。招聘的人员可能不符合要求，费用高。推荐招聘招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。,第三节人员选拔,一、人员选拔过程人员选拔的目标是从应征候选人中选出符合组织需要的的优秀人才选拔过程：初选精选如下图：模式：选优式、淘汰式,背景与资格审查,初次面试,淘汰者,笔试及专业考核,心理测试,再次面试,体检,甑选决策,初选,精选,人员筛选的一般过程,二、人员选拔方法（一）心理测试：智力、特殊能力（如珠算、速记等）、个性、职业兴趣测试、笔迹测试（二）知识考试、工作样本测试（三）面试：结构化面试非结构化面试（四）行为与能力面试:1、文件箩测试2、管理竞赛3、无主席小组讨论,（一）心理测试1、能力测试,能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。能力测试的两种功能：诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。预测功能：测定在从事活动中成功的可能性。能力测试包括：一般能力测试：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等。特殊能力测试：明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔美术判断能力测试。,例如：WAIS-R的分测验内容,瑞文高级推理测验样题,2、性格测试,性格指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同的标准可以将人们的性格划分成不同的类型。性格测试可以归结为两类自陈式测试：卡特尔16种人格因素问卷（16PF）、明尼苏达多项人格量表（MMPI）、加州心理调查表（CPI）、爱德华个人爱好量表（EPPS）、梅耶布里斯类型指标（Myers-BriggsTypeIndicator，MBTI）、NEO个性问卷（NEOPersonalityInventory，NEO-PI）、DISC人格测试等投射式测试：罗夏墨迹测试和主题统觉测试。,卡特尔16种人格因素问卷（16PF）样题,本测验共有187道题目，都是有关个人的兴趣和态度等问题。每个人对这些问题是会有不同的看法的，回答也是不同的，因而对问题的如何回答，并没有“对”与“不对”之分，只是表明你对这些问题的态度，请你要尽量表达个人的意见，不要有顾忌。应当记住的是：1、尽量不要选择中性答案2、本测验不记时间，但凭自己的直觉反应进行作答，不要迟疑不决，拖延时间。3、有些题目你可能从未思考过，或者感到不太容易回答。对于这样的题目，同样要求你做出一种倾向性选择。1、我很明了本测验的说明。A是的B不一定C不是的2、如果我有机会的话，我愿意：A到一个繁华的城市旅行B介于AC之间C游览清净的山区3、即便是关在铁笼里的猛兽，也会使我见了惴惴不安。A是的B不一定C不是的4、我的思想似乎：A比较先进B一般C比较保守,16PF的各因素及高分者和低分者特征,卡特尔16种人格因素测验的剖析图举例,罗夏墨迹测试图例,3、工作样本测试,是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。优点：测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装或给出假答案。缺点：需要对每个应聘者进行单独测试，成本高，不适用于那些完成周期比较长的任务。步骤：首先要挑选出职位中的关键任务；让应聘者来完成这些任务，同时由测试者对他们的表现进行检测并记录下任务的执行情况；由测试者对应聘者的表现和工作完成情况作出评价。,4、知识测试,这种考试主要是用来衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的知识，这种测试方法的好处是比较简单，便于操作，相对来说比较公平，受主观因素影响较小。这种方法的缺点在于主要考察的是应聘者的记忆能力，对实际工作的能力考察不够，因此知识测试往往作为一种辅助手段和其他的方法一起使用。,三、人才测评的信度和效度,信度是指测试的可靠程度和可观程度，即测试的一致性。也就是说测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。,信度的类型及其检验方法,再测信度对某一应聘者进行测试后，隔一段时间用这种方法再对他们进行测试，两次测试结果的相关程度越高，信度越高。缺点：成本较高；第二次测试的结果可能会不真实。复本信度用两种内容相当的测试方法对同一个应聘者进行测试，两种测试结果相关程度越高，测试方法的信度越高。可以避免结果失真，但实施的成本依然较高。分半信度把一种测试方法分为两部分进行考察，两部分的结果相关程度越高，测试的方法的信度就越高。评分者一致性随即抽取数份试卷，由两位以上评分者分别评分，然后计算每份试卷所评各分数之间的相关程度，所得的结果就是评分者一致性。,效度的类型及其检验方法,内容效度指测评工具所包括的题目能否真正代表所需要测评的内容。主要采用专家判断法来检验。效标关联效度指测评的结果与被预测内容的关联程度，把需要预测的内容称为“效标”。效标关联效度可以分为预测效度和同时效度两种。预测效度是指先对研究对象进行测评，过一段时间之后再对研究对象的“效标”进行测评，然后计算两者之间的关系。由于预测效度需要的时间较长，所以很多时候我们都采用同时效度。,（三）结构化面试工作兴趣目前工作状态工作经历教育背景业余活动个人信息自我评价,面试提问方式1、开放式提问：你曾做过什么工作？2、封闭式提问：你曾做过秘书工作吗？3、假设式提问：假如你是.你怎样做？4、清单式提问：你认为是什么影响产品质量？5、追问式提问：你有何证据？,1、面试的技巧（1）面试问题的准备在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。（2）提问的顺序与风格问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路，并进入角色。,（3）采用行为描述式提问在考察对象工作能力、工作经验时，可针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理，所提的问题并不集中某一点上，而是一个连贯的工作行为。（4）避免提出引导性的问题不要问带有提问者本人倾向的问题，目的是不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为迎合你而掩盖他真实的想法。,伯乐相马会看千里马的特征:古人识别人才也有七种方法：一曰问之以是非而观其志,二曰穷之以辞辩而观其变,三曰咨之以计谋而观其识,四曰告之以祸难而观其勇,五曰醉之以酒而观其性,六曰临之以利而观其廉,七曰期之以事而观其信。又所谓路遥知马力，判别一个人是否是人才并不是简单的一件事。从以上几句话来说，观察人才应该是多方面的，多角度的。,面试研究中的一些重要发现,结构化面试比非结构化面试更可靠。反对的信息比同意的信息对面试官的影响更大。在获得了大量关于所招岗位的信息后，面试的可靠性会增大。偏见往往在面试刚开始时就形成，而这种偏见将导致形成赞成或反对的结论。人际关系的处理能力和动机可能是面试官最主要的评价（应聘者）标准。言语和非言语的行为都能影响（录用）决定。面试官往往能够解释为什么他们觉得一个申请者不会是一个令人满意的员工，但却无法解释为什么他会是一个令人满意的员工。,（四）情景面试：公文处理、小组自由讨论、管理游戏、演讲辩论、案例分析例：假如你是一家企业的总经理，在你即将去度假旅行（度蜜月，而且这是半年前就已经计划好的）的前一天晚上，你已经整装待发。就在你休息前，你接到工厂的一个电话，工厂出现了一个只有你才能解决的问题，你被请求去处理此事。这种情况下你怎么做？,管理小知识：无领导小组讨论,“无领导小组讨论”是经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(57人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。,无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。,在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。,无领导小组讨论的评价标准,受测者参与有效发言次数的多少；受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见；受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点；受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴；受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力；受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。,无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种：,(1)开放式问题答案的范围可以很广，很宽(2)两难问题让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种(3)多项选择问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序，主要考察应试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力,(4)操作性问题主要考察应试者的主动性，合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色(5)资源争夺问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力，分析问题能力，概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等,第四节人员录用,帕金森定律：为什么一个人的工作需要七个人做？原则：1、因事择人与因人任职相结合2、平等竞争原则3、慎用过分超过任职资格条件者4、重工作能力5、工作动机优先（期望值理论）,第五节招聘工作评估,基于招聘方法的评价指标：引发的申请数量引发的合格申请数量平均每个申请的成本从方案实施到接到申请的时间平均每个被录用者的招聘成本录用员工的质量（业绩、出勤）,基于招聘者的评价指标从事面试的数量被面试者对面试质量的评级推荐的候选人被录用的比例推荐的被录用者其业绩突出的比例平均每次面试的成本,一般评价指标补充空缺的数量或百分比及时地补充空缺的数量或百分比平均每位新员工的招聘成本业绩优良的新员工的数量或百分比留职一年以上的新员工的数量或百分比对工作满意的新员工的数量或百分比,“招聘与选拔”实践模拟活动,1、每个公司确定出需要招聘的职位及人数（报商会备案）。2、设计一个现场招聘的程序、人员分工情况（45分钟内需要把合同（形式）签订好）。商会要做好人员分工、备好计时工具。3、制做出相应的招聘广告。下周上课时，进行现场招聘（用透明胶把招聘广告贴在墙上或