基于战略的财务管理与企业价值提升

基于战略导向的财务管理与企业价值提升,一、新经济形势与管理新理念,1.新形势下的两种经济典型案例分析：虚拟经济泡沫公允价值的经济顺周期效应与企业资产负债表危机会计的新计量属性2.管理新理念,管理新理念,财务创造价值基于战略导向的财务管理与企业价值提升,战略财务与价值提升,典型案例分析引入战略投资者的“财务连锁效应”,二、企业传统财务面临的问题和挑战,1.案例引导与思考：会计的局限性与财务管理的“艺术性”2.会计信息与财务信息一样吗？3.“精确的错误”与“模糊的正确”,会计信息与财务信息,实战指导：财务报表数据的识别与转换,进行财务分析时，如何对待报表上的数据是一个值得思考的问题！常见的做法是怎样的？,实战指导：财务报表数据的识别与转换,常见的做法是：直接依据报表上的数字计算相关的财务分析指标，并据此形成分析和判断的依据。你觉得这种做法的合理性值得怀疑吗？,实战指导：财务报表数据的识别与转换,实际上，财务报表中的数据是根据会计特有的原则、程序和方法计算确定的，系“账面数据”，还不能代表可以用于识别公司状态的“真实”数据。,实战指导：财务报表数据的识别与转换,以资产为例，报表上的账面资产与真实资产可能是不等的。你觉得会有哪些情况不等？,实战指导：财务报表数据的识别与转换,账面资产中有虚资产。如待摊费用、长期待摊费用、递延税款借项等，不代表企业可以控制的资源，不具有投资能力和偿债能力，属于虚资产的范畴。账面资产的内容不完整。会计核算资产时有一种“重硬轻软”的倾向，许多有价值的资产如品牌、人力资本等，未被纳入资产确认的范围，表现为账外资产。,实战指导：财务报表数据识别与转换,资产中有不良资产，其投资能力和偿债能力已被大打折扣。账面资产计价不真实。尤其是在长期使用历史成本计价的企业，资产的账面价值与实际价值差距很大。对流动资产与非流动资产的划分也是很不严格的，理论上，流动资产是指能够在一年内变现或耗用的资产，而这个一年的理论标准在实务中实际上并没有完全贯彻到底，许多长期挂帐的应收款项和长期积压的存货，事实上已经被长期化为,总结：财务报表数据的识别与转换,长期资产，但在报表编制时通常并没有给予严格的区分，仍按惯例列入流动资产的范围。思考：这些做法将产生什么影响？,总结：财务报表数据的识别与转换,将影响到由资产总额、流动资产总额、应收账款、存货等数据计算的有关财务指标，如资产负债率、流动比率、速动比率等。,总结：财务报表数据的识别与转换,以负债为例：账面负债与真实负债也不能划等号（1）虚负债。如预收账款，在计算资产负债率等指标时应从负债总额中扣除。（2）账面负债的内容不完整，尤其是或有负债，在表内揭示的还比较少。（3）对流动负债和长期负债的划分也不严格。有些在与银行的关系中居优势地位的企业，在获取长期贷款时采用了“短期化”的策略。,总结：财务报表数据的识别与转换,报表上的利润更需要关注：（1）利润总是或多或少地包括一些非经常项目，这些项目不具再生性或可持续性，属于“非再生性信息”，不具预测价值，对识别企业所处状态的意义也不是很大。（2）报表上的利润不代表“赚到的钱”，当利润不能带来现金流入时，就成为“虚”利润，甚至为“明盈实亏”。（3）报表上的利润数字的多少总是与特定的会计政策和方法相联系，一旦政策和方法变化，利润数字也就发生变化，但这种变化并不说明企业的经营或业绩发生变化。,总结：财务报表数据的识别与转换,报表上资产、负债、利润及相关数据所存在的问题说明：会计信息和财务信息实际上是两个不同的概念。进行财务分析时，需将会计信息进行必要的调整，转化成对进行财务识别和判断有意义的财务信息。而这一点，也正是被许多财务分析人员所忽视的。,如何实现企业财务管理的“转型”,跳出传统会计的框框,三、基于企业战略的财务管理观,问题思考,引子企业的盈利从哪里来？,财务报表基本观念的转变,由原来的“利润观”转变到现在的“资产负债表观”又狭义“收益”到“全面收益”,企业的盈利从哪里来？,期初公司的价值,净利润加到资产负债表增加公司价值,净利,期末公司的价值,价值是增加了，但相对应增加的资产是什么?,现金的创造,期初现金,期末现金,现金流量表,案例分析,安然事件:利润与现金流量不匹配财务策略-资产证券化,链接资产证券化,资产证券化作为一种项目融资方式，起源于上世纪70年代初，首先在美国被用于推广住宅按揭融资。到了80年代，这种融资方式在全世界范围内得到了广泛应用，实行证券化的资产通常包括：住宅按揭、信用卡、汽车贷款、应收帐款、租赁应收款等。其操作方式通常是融资方将某项资产的所有权转让给金融机构，该金融机构再以此项资产的未来收益为保证，在债券市场上以发行债券的方式向投资者进行融资。虽然资产证券化在经济实质上属于一种融资活动，但从法律角度来看，它只是某项资产的转让，所以也不被要求在资产负债表上进行反映。当然，资产证券化的过程非常繁琐，并涉及大量的法律、外汇管理、会计处理等各方面的问题，特别是在我国实施起来难度较大。,结论与启示,关注现金原则现金是王，现金是血液，赚到现金才算数!,问题：究竟什么是管理？,5W1H：whatwhyhowwherewhenwho分权与集权：dowhat重要权利howtodo次要权,战略管理,注重全局注重平衡管理者模型定量方法管理学原理哲学、社会学、心理学思想经济学思想,现代企业管理的思想,一个模型两个思想（系统思想、权变思想）三个基本考虑资源（人财物）运用（拥有、不拥有）有效性四个职能：计划、组织、领导、控制五个大产业发展方向：电子与通讯技术、生命工程、新材料技术、环保工程、海洋工程,管理者模型,战略管理：人人力资源管理组织行为学财会计学财务管理学物生产运作管理营销管理,战略管理的关注点,农业经济时代土地工业经济时代资本知识经济时代知识（人才）,公司战略概述,重要的概念：公司战略公司为实现“股东价值最大化”而选择的一条或几条途径；选择的途径不同，到达目标的时间长短和效率不同。,公司战略概述,公司战略回答了公司的两个基本问题：1.公司的目标是什么？2.怎样实现目标？引自经济学人,公司财务战略,公司财务战略是指基于公司战略和战略目标对财务资源进行优化配置，同时也是融合财务管理决策与公司战略决策的一个复杂决策过程。本教材观点：主要涉及财务性质的战略决策。,公司财务战略,公司战略与财务战略的关系,三个级别的战略：a.总体战略（公司战略）：做什么b.竞争战略（商业战略）：如何去做c.功能战略（职能战略）：如何在不同部门实现公司战略和竞争战略的战略。财务战略生产战略研发战略人力资源战略营销战略,公司战略与财务战略的关系,财务战略的特殊地位：通过资金这条主线，利用综合的财务信息将企业各个层次的战略有机联系在一起，是企业战略管理系统中最具有综合性的子战略。,战略管理的过程,战略分析战略选择战略实施战略控制,董事会的战略管理职能,董事会的公司战略管理职能董事会是公司的最高战略决策机关,公司战略的架构,公司战略架构的核心是通过建立竞争优势，取得卓越的财务业绩，这也是战略管理的本质。,公司战略的架构,公司竞争力与财务业绩的关系竞争力财务业绩竞争战略竞争优势经济附加值市场附加值为顾客增加的价值为投资者增加的价值,公司战略分析蓝海战略,世界战略研究大师、蓝海战略一书的作者W.钱金和勒妮莫博涅教授是欧洲工商管理学院教授，价值创新网络的缔造者。蓝海战略是两位教授历时15年，对跨度长达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动精心研究的力作，是当前企业发展战略研究前沿性、颠覆性思想，并为许多知名企业所实践。,公司战略分析蓝海战略,“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。,公司战略分析蓝海战略,蓝海战略企业如何启动和保持获利性增长超越产业竞争开创全新市场企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对的竞争。他们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。事实上，流于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。,财务战略管理案例,格兰仕（民企）投资20亿进军空调市场（自1998年聘请世界著名咨询公司做财务战略顾问）“雾中行者（海尔）”张瑞民：国外有学者认为海尔通过内部转移价格调整利润盛大恶意收购新浪：新浪网最大股权10%,公司价值的衡量标准,产值标准利润标准（资本运作案例、上市公司的包装）资产利润率标准投资利润率标准（净资产利润率标准）股东价值标准（股东至上理论）企业市场价值标准,利润标准,问题思考：你如何看待利润标准？能举个实例说明你的观点吗？典型案例分析:“对敲交易”效应分析与企业战略目标实现,新世纪的经济发展新特征,思考：营业利润、利润总额、净利润、经济利润、息税前利润,新世纪的经济发展新特征,思考：营业利润、利润总额、净利润、经济利润、息税前利润,经济利润,会计利润=收入会计成本经济利润=收入经济成本=收入会计成本资本成本=会计利润资本成本会计利润为零：资本保全经济利润为零：资本保值经济利润大于零：资本增值,资产利润率标准投资利润率标准（净资产利润率标准）,A公司总资产10亿元，净资产3亿元，利润0.2亿元B公司总资产10亿元，净资产2亿元，利润0.2亿元问题：根据不同标准，判断有何不同？,股东价值标准企业市场价值标准,股东价值标准(Shareholder-Value)股东的收益由两部分组成:红利所得-利润资本所得-股票的买入卖出差价不仅考虑利润,还考虑股票的市场价值,使股东收益极大化企业市场价值标准企业市场价值=股票市价发行股数公司的利益相关者P12：股东、债权人、职员、经营管理层、客户、供应商、政府等。,现代公司价值的创造,附加市场价值（marketvalueadded，MVA)附加市场价值=资本市场价值-占用资本即企业的现值减去最初投入到公司的价值附加市场价值0：创造价值附加市场价值0:损害价值附加经济价值（economicvalueadded,EVA)公司价值创造的能力公司的经营获利能力（净资产收益率）公司的资本成本(WACC,加权资本成本率）公司的增长能力,基于价值的战略管理EVA方法,经济增加值(EVA)即附加经济价值（economicvalueadded)P2附加经济价值=税后营业净利润-加权资本成本率投资资本比较：会计利润与经济附加值,问题思考,问题：什么决定了公司价值？,问题思考,问题：什么决定了公司价值？答：公司当前和将来产生现金流的能力,公司价值最大化的关键,公司价值最大化的关键：现金流管理需要考虑的三个因素：所有资产都是有价的，因其能产生现金流现金流的时间很关键：越早收到越好投资者通常厌恶风险,资本增值,为什么资本增值是现代企业根本目标资本的含义：财务资本与实物资本资本保全资本保值资本增值,公司战略的目标,公司战略是为股东价值最大化服务对于大多数企业来说,价值取向是净资产收益率,也就是股东每投资一元钱,可以获得多少钱利润.,四、基于战略的财务管理提升企业价值的要点,1、价值发现财务管理如何承接企业战略主题,净资产收益率的高低受哪些因素的影响,问题引导：A公司和B公司同处在昆山,几乎相同的厂房和设备,生产相同的电子元件,销售的价格和数量也相同,但A公司股东的红利几乎是B公司的两倍,怎么会造成这种现象的呢?可能有哪些原因呢?,净资产利润率=利润/净资产,利润销售收入资产销售收入资产净资产,净资产利润率销售利润率资产周转率权益比率盈利能力资产管理能力资本结构,新财务盈利模式综合案例分析,格力电器的战略财务管理与董明珠的“无风险论”价值梳理新财务价值链模型类金融模式、轻资产模式、外包模式资本运作模式,公司财务战略举例资金的匹配战略,现金-短期流动性资产-短期贷款固定资产-长期资产-长期资本营运资本需求-短期融资?不断更新,与企业共存,本质是长期的,匹配战略下,应当由长期负债或权益资本来支持更好的经营循环管理来提高流动性长期融资增加固定资产净值减少营运资本需求减少,OPM战略与营运资本的革命,OPM战略运用实例分析,2.从价值创造视角审视企业活动,讨论：哪些财务活动能够创造企业价值？,企业的经济活动,融资活动,经营活动,投资活动,管理目标与战略,公司战略与投资战略、融资战略,战略计划一系列行动的组合公司战略投资战略投资决策分析（资本预算）融资战略融资决策：资本结构决策营运资本估算资金到位时间,综合案例分析公司战略与财务战略“融合”,“上市公司的包装”及其相关利益的解决,典型案例分析与实战指导,银行资产负债表财务状况的“优化”“银行内部消化”分析“资本运作手段”分析你觉得对实战有何启示？,实战指导,表内融资与表外融资建行的表外融资（出售优质资产）你能句出实现表外融资的其他具体方式吗？,3、事前管理、动态管理、绩效管理的利器预算管理4、管理驾驶舱精准成本的经营分析5、直接创造价值的行动典型案例：引入战略投资者的“财务连锁效应”6、守住价值的底线社会伦理道德,3.预算管理-传统预算模式的弊端,没有很好地支持公司的战略，甚至发生冲突1.预算柔性欠佳，预算管理缺乏弹性2.“内向型”预算目标（看后，看自己），没关注竞争对手（看前，看对手）3.侧重“财务数字”（提起来是一串儿，连起来是一片儿），忽略“非财务数字”（BSC）预算自身功能之间的矛盾预算余宽预算编制过程过于耗时，成本太高（一个完整的预算流程通常需要110天时间；对于大多数企业，每100万美元收入中，仅财务部门用于预算的成本就是63000美元”，而且预算利润和实际利润往往相差10%）预算更多关注成本的减少，而不够注重价值的增加,新型预算模式,“超预算”管理模式“超预算”将预算的资源规划功能和评价考核功能分开，预算不再是对员工的约束和评价标准，而是沟通和计划的工具。主张将预算的作用、内容和范围局限在对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其他绩效管理制度（如KPI）考核来替代。（一是解决预算本身功能之间的矛盾；二是扩展了非财务指标）。缩短预算的编制时间，变“长预算”为“短预算”（原因）考核评价KPI或BSC来完成，设置相对考核指标（防止“鞭打快牛”）“超预算”是一种管理体系和管理思想的整合，是对传统预算管理的完善,全面预算体系,销售预算,长期销售预算,生产预算,期末存货预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,销售、管理、研发费预算,产品成本预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,现金预算,资本预算,销售成本预算,单位成本,4、管理驾驶舱精准成本的经营分析,成本对象：经济活动中，我们需要知道某些事件或单位的成本，这些事件或单位，就被称之为成本对象。,成本的归集和分派,成本的计算通常分为两个阶段：归集和分派归集：按性质分类和归集：例如材料、人工、燃料、装运分派：将这些成本分派给成本对象,成本分派,直接成本,间接成本,成本对象,追溯,分配,直接成本的追溯和间接成本的分配,直接成本：与特定成本对象直接相关，能够既经济又方便的进行追溯的成本间接成本：与特定成本对象相关，但不能既经济又方便的进行追溯的成本例如：一袋牛奶是一个成本对象，这袋牛奶的原料成本是直接成本，所使用的牛奶原料的数量可以很容易追溯到这袋牛奶。这袋牛奶生产时要消毒，消毒要使用蒸汽，蒸汽的耗用是牛奶的相关成本，但也是其它产品的相关成本，在这种情况下，精确计算每一袋牛奶耗用了多少蒸汽就不一定值得了，而是采用总量分配的办法。,影响直接成本和间接成本分类的因素,成本的重要性：成本的数量越大，把成本追溯到某个特定成本对象就越具有经济可行性。信息收集技术的可行性：条形码的出现，使原来只能作为间接成本来分摊的费用可以作为直接成本追溯生产作业的设计：某个作业设施专门用于特定产品或特定成本对象，所发生的成本可以定义为直接成本合同安排：合同约定某产品需要特定加工，可以将所发生的费用定义为直接成本一项成本既可以是直接成本，也可以是间接成本，分类是成本对象的选择而定的。,损益表中的产品成本,成本和费用的分类1.费用的特征费用是指企业在生产经营过程中发生的各项费用，包括产品生产费用和期间费用.费用的主要特征为:(1)费用通常是为了取得某项营业收入而发生的耗费,这些耗费可以表现为资产的减少或负债的增加.(2)费用是对耗费的计量,这种耗费并不一定表现为当期直接发生的指出,有些耗费是通过系统、合理的分配而形成的.(3)费用和成本之间既有联系,又有区别.产品生产费用产品生产成本的基础费用是按时期归结的.产品成本是按产品对象归结的.一种产品成本可能包括几个时期的费用,一个时期的费用可能分配给几个时期完工的产品.,成本管理,费用的分类应计入产品成本的费用不应计入产品成本的费用(产品成本)(期间费用),直接材料,直接人工,制造费用,销售费用,管理费用,财务费用,材料半成品辅助材料,工资职工福利费,燃料动力车间费用,成本核算,产品成本核算的一般程序1.产品成本核算的一般程序对所发生的费用进行审核,确定这些费用是否符合规定的开支范围,并在此基础上确定应计入产品成本的费用和应计入各项期间费用的数额.将应计入产品成本的各项费用,区分为那些应计入本月的产品成本,哪些应当由其他月份的产品成本负担.将每个月应计入产品生产成本的各项费用,在各种产品之间进行分配和归集,计算各种产品成本.将既有完工产品,又有在产品的产品成本,在完工产品和在产品之间进行分配和归集,并计算出完工产品的总成本和单位成本.将完工产品成本结帐入“产成品”科目.已销售产成品和销售收入进行匹配,计算销售毛利结转期间费用计算营业利润,本期发生的全部费用,期间费用,生产费用,销售费用管理费用财务费用,直接材料直接人工制造费用,A产品,B产品,在产品,产成品,未销售,已销售,期间费用的核算,1.销售费用销售费用是资企业在销售产品、自制半成品和提供工业性劳务等过程中所发生的各项费用，具体包括的项目内容是：包装费、运输费、装卸费、保险费、展览费、广告费。以及为销售本企业产品而专设的销售机构的费用，具体包括职工工资、福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗和其他经费。销售费属于期间费用，再发生的当期就计入当期的损益。2。管理费用管理费用是指企业的行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。包括工资和福利费、折旧费、工会费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、无形资产摊销、职工教育费、劳动保险费、待业保险费、研究开发费、怀账损失、公司经费、董事会费等。管理费用属于期间费用，再发生的当期就计入当期损益。,成本核算,3.财务费用财务费用是指企业为筹集生产经营所需要的资金而发生的费用.具体包括的项目如下:利息支出（减利息收入后的支出）、汇兑损失（减汇兑收益后的损失）、金融机构手续费、以及筹集生产经营资金发生的其他费用。财务费用属于期间费用，在发生的当期就计入损益。,完全成本法的不足,完全成本法:能够保证当期所收有发生的费用都被直接归集和分配给所有的产品完全成本法被广泛的使用于制造业.完全成本法由两个缺陷:(1)刺激过渡生产(2)产品成本计算不准确值得注意的是:成本系统的功能有许多种,包括决策、控制和对外提供报告。没有一种方法是可以同时满足3种功能的。因此，只能在3种功能之间权衡，计算方法不断得到修正，并随着技术和组织结构的变化变得更先进。讨论对完全成本法的修正，或者某种方法在某一行业的运用效果很差，并不意味着应当完全否定这种方法。,完全成本法的刺激过度生产的效应和变动成本法,案例：某企业固定成本为10000元，单位变动成本为5元。假定：（1）该企业只生产一种产品（2）实际发生的制造费用等于已分配的制造费用，实际产量等于预算产量。公司的销售为，价格为12元，产量有2000件，2200件和2400件的3种可能。公司的利润与产量的关系产量2000件2200件2400件销售收入24000元24000元24000元变动成本（10000元）（10000元）（10000元）固定成本（10000元）（9091元）（8333元）利润4000元4909元5667元为什么利润会有变化呢？因为固定成本变化了。,为什么固定成本会变化呢？因为总的固定成本是不变的，但记入当期损益的固定成本和计入存货的固定成本是变动的。记入损益的少了，记入存货的就多了。存货中的固定成本和变动成本产量2000件2200件2400件存货数量0件200件400件存货中的固定成本0元909元1667元记入损益的固定成本10000元9091元8333元总固定成本10000元10000元10000元存货成本变动成本01000元2000元固定成本0909元1667元存货总成本01909元3667元,结论,如果以完全成本下的利润总额作为决定经理人员的报酬的依据，促使经理人员不断扩大产量，以增加利润总额。这就是完全成本的最大缺陷：刺激经理人员卓著过度生产的决策，造成存货积压。当然，如果单位变动成本也随着产量增加而上升的话，边际成本的递增将减少经理人员过度生产的积极性。,缓解过度生产的几种方法,1.将存货增加所造成的资本成本抵冲当期利润(剩余收益）前例中:假定资本成本为20%产量2000件2200件2400件利润4000元4909元5667元存货01909元3667元存货的资金成本0382元733元利润（剩余收益）4000元4527元4934元资金成本20%并未能够完全解决过度生产的问题。,2.采用适时制生产控制系统(JIT)控制存货水平在JIT中，生产过程不是按照客户订单分段进行的，而是连续不断的从一个生产阶段到另一个生产阶段，中间没有停滞，没有在产品。生产产量是根据需求水平确定的，经理人员不敢使生产量超过需求量，从而减少了导致生产过剩的刺激因素。3.彻底改变成本计算体系-变动成本法在变动成本法,也称直接成本法下,本期实际发生的固定成本直接转销当期利润,而不在产品之间分配,从而也不会进入存货成本.例:某公司只生产一种产品,预算产量等于实际产量,变动成本不随产量变动,第一年期初无存货产品价格11元/件,直接材料和人工2元/件,制造费用弹性预算40000元+3元/件销量产量制造费用第一年10000件10000件70000元第二年10000件11000件73000元,完全成本法下和变动成本法下的损益表A.完全成本法第一年第二年销售收入110000110000直接材料和人工（20000）（20000）制造费用（70000）（66364）利润2000023636B.变动成本法销售收入110000110000直接材料和人工（20000）（20000）变动制造费用（30000）（30000）固定制造费用（40000）（40000）利润2000020000（存货1000件，记价为；直接材料和人工2000元变动制造费用3000元）,课后案例思考,资产重组：馅饼还是陷阱？某公司重组案例分析与启示,案例分析,随着市场经济的不断发展，如何将投融资业务与企业生产经营融为一体，成为考验企业综合竞争力的一个重要指标。因此，有些企业不仅开始重视投融资业务，而且还专门设立了部门与机构，以解决投融资业务与生产经营的配合。然而，毕竟大多数企业对转型社会所具有的投融资业务的特征不太熟悉，特别是对如何配合生产经营来进行投融资业务的开展还不了解，因此，在实践中遇到了不少问题。,案情简介,A公司是X公司旗下的一家高新技术企业，科研实力雄厚，近年来，凭借公司产品在市场中的领先地位及良好的声誉，公司取得了长足发展。每年获利达2亿多元，现金流也比较稳定。但A公司领导均为技术人员出身，对公司经营管理不太精通，而且缺乏资本运作的经验。为此，经过X公司及A公司高层讨论，准备引入战略投资者，以提升公司管理水平和资本运作能力。民营公司Y、Z（后发现为夫妇两人分别组建的两个公司）资本实力雄厚，愿意与X公司合作经营。经过谈判，X公司与Y、Z公司分别投入资本，对A公司进行改制。X公司以投入原A公司资产评估作价1.5亿元，投入到新组建的A公司，X、Y和Z公司分别投入现金2.75亿元。改组后的A公司，X、Y和Z公司所占股份分别为45%、55%。在这一过程中，X公司取得了较大的溢价收益。新A公司的副董事长和财务总监由Y、Z公司派出，董事长、总经理和其他高管人员由X公司派出。董事会共七人，其中，六人由X公司担任，一人由Y、Z公司担任。,三笔业务起波澜,新A公司成立后，Y、Z公司说服董事会进行了如下交易：（1）Y、Z公司以委托理财的收益远高于银行存款收益为由，说服A公司将2.5亿元银行存款委托给W证券公司购买国债委托理