我国企业销售人员绩效考核问题研究

我国企业销售人员绩效考核问题研究,概述,绩效考核可为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，其结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。本文采用理论与实践相结合的方法，首先阐述了企业员工绩效考核与绩效管理的基本理论，并以此作为本文探讨中小企业销售人员绩效考核改进措施的基础；通过对中小企业销售人员绩效考核的主要做法及存在问题和原因的分析，论述了目前中小企业销售人员绩效考核与管理的实践状况。本文运用现代企业人力资源管理的理论与方法，提出了改进中小企业销售人员绩效考核的主要措施。在本文对相关问题的论述中，重视运用文献研究方法，对大量收集的资料进行分类和归纳，了解了相关的研究动态和成果，为形成本文的分析思路与结构获得了重要参考。文章分为五个部分：第一部分导论，简述论文研究的背景和意义，国内外研究源述，确定论文结构内容。第二部分主要阐述有关销售人员绩效考核的基本定义、原则、特征等相关理论，了解销售人员绩效考核的指标体系，分析绩效考核的不同种类和方法。 第三部分结合我国销售人员绩效考核的现状，提出存在问题及对现状问题的分析和存在问题原因的分析。第四部分对销售人员绩效考核的实践进行分析，提出改进企业销售人员绩效管理的主要措施。第五部分结论部分，对论文进行总结,论文框架,第二章,相关理论概述,薪酬理论,销售人员绩效考核的标准、内容,绩效考核基本原则,第三章,当前我国企业对销售人员绩效考核的现状分析,我国企业销售人员绩效考核的现状,我国企业销售人员绩效考核的问题,导致我国企业销售人员绩效考核问题的原因,销售人员绩效考核的标准、内容,绩效考核基本原则,论文框架,第四章,完善我国企业对销售人员绩效考核体系的对策,英明领导与奖惩分明,重视考核前的安排和考核中的沟通，建立公开化和及时反馈的原则,明确绩效考核的目的及原则,解决考核方式简单，考核标准不科学问题,解决暗箱操作，考核过程形式化问题,第五章,结论,论文结论,不足之处,第一章 导论,1.1 背景和意义1.2 国内外研究综述1.2.1 国内理论研究综述到目前为止国内绝大部分公司采用的是书面考核方法。这种方法虽然用来十分“习惯”，但其保密性差、成本高（某集团公司年终考核时人力资源部门处理的表格达数万张）以及时间周期不易控制的缺点越来越突出。 1.2.2 国外理论研究综述 关键事件法是指日常考核过程中，观察、书面记录营销员工有关工作成败的关键性事实，从而构成考核依据，最终得出考核结论的方法。关键事件法是由美国的学者Flangan和Bara创立的。应用过程中主要包括：观察、书面记录员工所做的关键事情、总结该关键事情的评价与结论。,第二章 相关理论概述,2.1绩效考核的原理2.1.1绩效 绩效概念，大体包括三方面的含义： 首先是指工作产出或结果，如销售人员一定时期内完成的销售额；然后包括一定的工作行为，如按时保质完成工作任务；还反映与工作相关的员工个性特征或特质，如敬业精神、创新意识、团队合作等。 2.1.2绩效考核绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么，它融入了对公司整体目标的协定还有对目标结果的评估。从内涵上说绩效考核就是对人与事进行评价，即对人及其工作状况、工作结果进行评价，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价2.2薪酬理论 薪酬，是维持和促进企业销售人员满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要的激励手段之一，也是企业吸引和留住销售人才的关键所在。 2.2.1、企业销售人员薪酬设计的依据 1.学历 2.职称 3.技能 4.业绩 2.2.2销售人员薪酬设计的形式 从薪酬理论的发展过程看，现代企业的薪酬，既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，还包括优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神方面的激励。,2.2.3销售人员薪酬设计的原则1.合法性原则 2.合理性原则 3.整体性原则 2.2.4企业销售人员薪酬制度的选择 首先，在选择时，可以借用经济学的边际效用的观点，即看每增加一元报酬，销售人员同时所增加的销售有多少。 其次，销售管理者也要注意在各种报酬制度、不同收入水平之下，可能使企业获得的边际收入情况如何。 再者，固定薪金与奖金的比例对销售人员的工作有很大的影响，因此，销售管理者应掌握决定奖金比例的根据。,2.4绩效考核基本原则 基于以上标准，企业销售人员绩效考核的基本原则包括以下几个方面：首先，制定绩效考核目标必须与企业战略目标相一致，体现企业的核心价值观。通过绩效考核指标的设计，反映企业的核心价值观，可以有效引导、激发符合企业期望的员工行为。 其次，制定绩效考核内容必须兼顾全面、有效、灵活、系统、完整等方面。销售人员的绩效考核首先以业绩为主，业绩指标是量化的指标，可以是营销总额，也可以是利润指标或预算完成指标。同时要考虑个人能力、团队协作、岗位责任、综合素质等方面的定性考核，设计团队指标、费用或成本指标。再者，绩效考核过程要遵循有效、公平、联系实际的原则。无论采用哪种绩效考核方法，一定结合自己公司、部门的实际情况，本着客观、公平的原则，来制定合适的实施办法。避免考核过程流于形式或考核方法过于复杂无法坚持而半途而废。最后，考核结果一定要反馈。与考核对象就考核的结果进行互动地反馈，双方表达自己的看法和意见，共同探讨提高绩效的办法，才能达到绩效考核的目的，充分有效的利用考核结果。,2.5绩效考核方法2.5.1雇员比较系统该方法是将营销员工按照一定标准，互相作为参照系进行考核，从而达到结果具有可比性要求。2.5.2尺度评价表法该方法是对营销员工按照工作岗位的要求，同时设定几个评价指标，每个评价指标又分为5等作为尺度，这样每个人的评价结果是独立的，最后再汇总评价结果进行总排名 2.5.3行为定位等级评价法该方法是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。2.5.4关键事件法关键事件法是指日常考核过程中，观察、书面记录营销员工有关工作成败的关键性事实，从而构成考核依据，最终得出考核结论的方法。2.5.5目标管理目标管理是一种系统管理方法，它与计划和控制工作有很大的关系。目标管理是具有活力的管理方法，因为下级人员通过设置目标来承担自己的义务。作为一种管理方法，目标管理鼓励创新，防止出现互相矛盾的目标或者根本没有目标。目标管理是帮助营销管理人员在组织需求和资源有限的范围内完成工作的有效途径之一。其优点如下： 1目标管理的应用，有利于营销行为与整体组织目标相一致，从而可以把时间和精力投入到能最大程度实现这些目标的行为中去。 2该方法比较实用而且运行成本低。 3目标管理体系制订及考核过程中，有助于改进组织结构的职责分工，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 4由于目标管理强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密相连，所以能很快的调动职工的主动性、积极性和创造性。5目标管理比较公平，因为所有的标准是以客观条件来设定的，因而评估的过程会相对减少偏见的产生。 6目标管理为组织内部的交流和沟通提供了条件，从而改善组织内部的人际关系，增强企业凝聚力。 7目标管理为人力资源管理的开发和提高提供了平台和依据。,2.6绩效考核的指标体系营销是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售人员把握着企业的一条条生命线，如何对营销部门进行有效和公正的考核，建立有效的考核指标，需要认真慎重的做好规划。在制定指标体系时要兼顾全面、完整、适用的客观要求。从目前理论界和企业实际应用的销售人员绩效考核内容来看，主要包括定性指标和定量指标，基本包括以下内容：业绩指标、团队指标、费用指标、信息系统建立指标、工作态度指标等。首先是业绩指标，销售人员的主要工作职责就是完成营销业绩，所以业绩指标构成销售人员的主要考核内容。 其次应考虑团队指标，团队指标是指销售人员需要共同协作才能完成预算伙计划指标，在这种情况下，部门的业绩和内部协调性将会影响公司的业绩，因此部门的业绩完成率占到营销员工个人一定的考核内容。例如：部门本年度业绩指标为120万元，个人指标为60万元，如果个人完成了60万元，但本部门总共只完成100万元，可能存在个人没有积极地参与整个部门相关工作造成的，需要建立团队指标来制约某些工作态度或做法，以利于团队建设和可持续发展目标。再者就是费用或成本指标，企业存续的目的就是为了最大程度的获取利润，费用或成本却会降低利润，所以企业和每位员工都要重视费用和成本的降低，对销售人员来说无休止的降价是企业所不允许的，一个只靠降价做出业绩的员工不会给企业带来应有的效益，对采购人员来说，靠涨价才能采购产品，也不是企业行为，因此费用的付出和利润的实现，应该作为销售人员考核的一项重要内容。工作态度及学习能力构成最后一个考核内容，企业是一个团队，有勤奋刻苦，乐于学习、敢于创新、富于进取的员工，才会有强竞争力的企业，才会使企业持续发展。,第三章 当前我国企业对销售人员绩效考核的现状分析,3.1我国企业销售人员绩效考核的现状 企业销售人员在企业里面地位特殊，又直接关系到企业的生死存亡，所以销售人员的绩效考核已经引起大多数企业的重视，与其他部门的人员相比，企业销售人员绩效考核现状如下：首先，企业销售人员的绩效考核的普及面广，几乎所有的企业都在进行销售人员的绩效考核，而且涉及到所有的销售人员。其次，企业销售人员绩效考核的方法较多，绩效考核是一种实务性、操作性很强的管理方法，每个企业都有其不同的实际情况，所以每家企业都用不同的办法来进行着他们的销售人员的绩效考核。再者，企业销售人员绩效考核的指标体系比较单一，从目前接触过的企业及相关文献来看，大部分企业只通过一个指标-业绩指标来考核。最后，企业销售人员绩效考核的执行比较彻底，企业销售人员的积极性、主动性是企业最重要的资源，销售人员的满意度是他们能否努力工作的前提，而良好的绩效考核将使销售人员清晰地看到他们自己的未来，所以，目前企业界已经普遍认识到销售人员的绩效考核如果执行不彻底，企业肯定不能持续发展,3.2我国企业销售人员绩效考核的问题目前企业销售人员绩效考核中存在的关键性问题如下： 3.2.1 销售人员绩效考核中存在不公平现象 在很多企业，虽然市场工作作了很多年，销售人员的绩效考核也作了很多年，但未能做到公平性。其原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因等等。3.2.2 缺乏考核前的沟通、考核后的反馈 许多企业在考核的整个环节中忽视了考核前沟通、考核中沟通及考核后反馈的三个重要环节。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面就是用来考核销售人员工作中的存在问题，再制定相应的改进策略，帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变，引导销售人员的工作行为，从而实现公司的营销策略规划；另一发面给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。3.2.3 考核目的不明确，不知道为什么要考核企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为他只是一种管理手段，并非是管理的目的，有时为了考核而考核。考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容，项目设定等方面表现出无相关性和随意性。仅仅体现长官意志，使绩效考核缺乏严肃性。3.2.4 考核方式简单，考核标准不科学，影响了考核结果在人力资源考核实践中，大多数企业仅仅采用上级对下级进行考核的形式，考核者作为员工的 直接上司，其和员工的私人友情或冲突，个人偏好等非客观因素将在很大程度上影响考核结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。3.2.5 暗箱操作，考核过程形式化许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。,3.3导致我国企业销售人员绩效考核问题的主要原因 我国绩效考核问题的原因是多方面的：首先，领导不重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。第二，对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，使企业生生不息。第三，现行的考核方法不科学。如采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人方面的差异），也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。第四，考核过程缺乏公开。我国大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。第五，考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。我国企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。第六，考核结果难以有效地与薪酬挂钩。薪酬不是考核的最终目的，但也应有一定的联系，目前我国不少企业薪酬管理基本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。,第四章 完善我国企业对销售人员绩效考核体系的对策,4.1英明领导与奖惩分明 也就是作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。 4.2重视考核前的安排和考核中的沟通，建立公开化和及时反馈的原则考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面就是用来考核销售人员工作中的存在问题，再制定相应的改进策略，帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变，引导销售人员的工作行为，从而实现公司的营销策略规划；另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。,4.3明确绩效考核的目的及原则 绩效考核的主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系的可实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系的落实提供依据；为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。 绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。,4.4解决考核方式简单，考核标准不科学问题4.4.1制定客观、明确的考核标准对于目前企业来说，根据企业发展的阶段，基于整体营销策略的要求，合理制定绩效考核指标，同时重视绩效考核沟通，将考核后反馈的内容真正落实到实处，从而有效引导销售人员的工作行为；同时激发销售人员的工作潜能，充分发挥绩效考核对销售人员的激励作用，为企业带来更大效益，并建立起真正实效的绩效考核体系。 4.4.2选择科学合理的考核方法绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。 4.4.3考核主体多样化考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，可包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等，实行360度的全方位考核。,4.5、解决暗箱操作，考核过程形式化问题4.5.1澄清员工对绩效考核的模糊认识绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处，以扬长避短，进而有所改进和提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但也应该是一种双向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，使双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时，还可以借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。4.5