阿里后马云时代网络化自组织接班人制.doc

阿里后马云时代：网络化自组织接班人制距离他本已很远的我们，以后与他会愈来愈远。1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云向员工发出信件，宣布于2013年5月10日起不再担任阿里巴巴集团CEO一职，仅保留董事局主席身份。这一消息的震撼程度不亚于10日阿里集团拆分成25个事业部的举动。外界对于马云讲的话总是既不敢全信，又不敢不听。那个曾经在第一届网商大会上述说自己梦想的马云踌躇满志，那个在淘宝网成立发布会上穿着一件鲜红颜色T恤的马云热情奔放，那个在淘宝商城被围攻时挺身而出收拾残局的马云气定神闲，而今天，这个希望淡出人们视线和媒体焦点的马云看起来疲惫不堪。他的决定意味着，不仅仅是媒体越来越难见到马云，就连阿里员工也会更加少地在办公室见到他。巨变并非没有先兆，在2012年12月31日阿里巴巴集团首席人力官彭蕾发给全体阿里人的一封邮件中，除了表示2013年阿里巴巴将以4月1日作为财年开始，次年3月31日作为财年结束，且涨薪、晋升、年终奖励也推迟到4月1日外，还有一句更加意味深长的话，2013年我们会面临更大的业务生态调整转型突破和组织文化升级调整。这一天，也许马云已经等了很久，也为此做了很多铺垫和布局马云之前没有马云，马云辞任CEO之后，阿里巴巴将不会存在？不存在我有一个很极端的判断，C2B之后，可能公司未来是不存在的，公司未来不存在的话，那CEO还存不存在？公司不存在了以后，组织怎么办？也许组织是存在的，公司是不存在的。阿里巴巴集团参谋长曾鸣在2012年6月接受本报采访时这样说。按照曾鸣的话说，阿里巴巴是个经常得小病的人反而不容易得大病。天天看起来很健康的人，反而容易得大病。阿里巴巴看起来很热闹，实际上是阿里在折腾自己。因为阿里巴巴不太安分，他们思考的问题，不仅仅是马云之后谁接班的问题，而是后马云时代，整个集团一定要有新的管理模式。今天来看曾鸣这段话，马云卸任CEO的事早就在考虑之中。而阿里集团内部做的很多事情，无论是轮岗，还是业务用网格化的方法让他们分布式地去协同，都早有安排。过去的一年，曾鸣在阿里公司内部讲得最多的一句话也是协同，不是协调。曾鸣认为，协同最大的差别在于一群人用网络化的方法，自组织地朝一个目标共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，告诉你必须走同一条路。在曾鸣看来，阿里巴巴未来一个非常大的挑战，就是作为一家互联网企业能不能找到互联网时代的管理方法，那是未来的根本之道，业务上的创新已经逼着阿里巴巴必须往这个方向去快速尝试，去试错。当然，在阿里巴巴飞速发展的过程中，马云一直在阿里巴巴的日常管理上逐步往后退，尤其是近两年，愈加明显。当然，他必须是这样在曾鸣看来，当公司越来越复杂的时候，不要说马云，就连曾鸣自己都有点跟不上这么多业务的具体发展，都得往后退，不退就有可能会成为公司发展的瓶颈。但是马云还是会抓住阿里发展过程中最要害的问题，无论是淘宝整个运营思路向市场化转变的重要性，还是集团人力资源休养生息、轮岗，或者是对人才、价值观进一步的提升，这些都是马云直接参与和大力推动的重要事情。是的，马云只紧密参与对阿里巴巴发展的脉搏和节奏把握的关键事件很长一段时间以来，他周围的高管们也在帮他尽量往这个方向走，只要其他人能处理的事情，都不会推到马云的层面，这样他才有更多的时间和精力思考他应该想的问题。阿里巴巴集团正在去CEO化？网格化自组织一位阿里巴巴集团知情者透露，马云曾在一封邮件里提到说，他希望未来集团的决定不是从上而下的，不是说他今天想集团将来要怎么样，就让下面去干，而未来可能更多的是底下的人做决定。也就是说，在马云和阿里巴巴集团高管的心里，未来的互联网公司将不以一个公司的形态存在，而是网格化的自组织。传统的互联网公司是自上而下的，叫做树状。人们可以清晰地看到，阿里巴巴在早于其他互联网公司摸索未来互联网时代的公司管理方式，马云和他的团队在有意识地探索和创新。尽管曾鸣不觉得阿里巴巴未来五年可以做到没有CEO，但是他们正在努力往自组织的方法和自组织的方向做更大的推动，而这个方向最大的结果，会很大程度上降低一个天才CEO的压力阿里巴巴的管理层并不指望未来马总的接班人会是另外一个天才，他们更希望通过一种创新的组织方式，把CEO决策失误的风险降到最低。如果按照这样的标准，那么2012年阿里巴巴分拆为七剑，算不上网格；现在的25个事业部，数量也还嫌少。将来如果被定义成35个、45个、55个甚至更多的事业部，或者小的业务元素，才能织成一张大网，与此相应，底下的人做决定的可能性就会越来越大。显然，阿里巴巴长期以来的一个努力就是减少业务对某个人的依赖无论是马云、CEO，或者是某个中层业务骨干。此外，将权力分散后下放，降低总体风险，即便出现问题，也不可能影响全局，只是局部乱子。高管上现在阿里巴巴有很多个C某O在分担责任CRO、CGO、CPO、CMO、CDO。放权+接班人制度在整个阿里系的人力保障上，阿里巴巴接班人制度体现得淋漓尽致，总监及副总监以上级别的中高层管理者每年的一项重要考核指标就是带自己的接班人。据阿里巴巴集团公关总监杨磊透露，阿里内部，每一级的主管都必须在例行工作里完成一项选择好接班人的工作，并培养他，从管理、文化、业务等各个方面手把手地带，如果没有培养出自己的接班人是没有办法晋升的，阿里巴巴内部每年会有一次人才盘点。另一位知情者透露，从2011年起，阿里集团就在开始将权力下放。2011年6月，阿里巴巴集团宣布将淘宝网分拆为三个独立的公司，即淘宝网、淘宝商城和一淘网，三个子公司分别负责C2C业务、B2C电子商务和一站式购物搜索。在这三个子公司独立后都获得了更大的权力，每个公司都有了自己的CEO。当时每个公司的CEO上面还都安排了一个董事长，例如彭蕾是CPO，出任了一淘的董事长，同时又是支付宝CEO；淘宝网总裁三丰姜鹏向淘宝网当时的董事长陆兆禧汇报；淘宝商城总裁逍遥子张勇汇报给淘宝商城当时的董事长曾鸣。但是到了2012年7月，阿里巴巴集团从原有的三家子公司制又调整为事业群制时，七个事业群的总裁都直接向马云汇报，没有了董事长。到了2013年1月的25个事业部制时，原来那些需要有董事长照顾的CEO们成了几个业务的负责人，开始照顾更多业务三丰、逍遥子都属于这种情况，权力越来越大。而在阿里系内部，每个人都是跟他们一样的路径。与此同时的一个辅助就是大轮岗制，基本上是属于阿里系内部副总裁和资深总监层级的，这些人轮岗回来，才能在原来的岗位上起到更好的辅助作用。互联网分析师洪波表示，马云的人才观十分独特，在他看来每个人都是通才，并不认为一个是某方面的特殊人才，因此马云用人不会按照牌理出牌。阿里巴巴集团这个接班人制度最厉害的一点是，他要体现的是原岗位的人的责任感如果被指定的接班人达不到接班的水平，则原岗位的人无法得到升迁。如果按照这一制度，马云的接班人应该早已就绪。距離他本已很遠的我們，以後與他會愈來愈遠。1月15日，阿裡巴巴集團董事局主席兼CEO馬雲向員工發出信件，宣佈於2013年5月10日起不再擔任阿裡巴巴集團CEO一職，僅保留董事局主席身份。這一消息的震撼程度不亞於10日阿裡集團拆分成25個事業部的舉動。外界對於馬雲講的話總是既不敢全信，又不敢不聽。那個曾經在第一屆網商大會上述說自己夢想的馬雲躊躇滿志，那個在淘寶網成立發佈會上穿著一件鮮紅顏色T恤的馬雲熱情奔放，那個在淘寶商城被圍攻時挺身而出收拾殘局的馬雲氣定神閑，而今天，這個希望淡出人們視線和媒體焦點的馬雲看起來疲憊不堪。他的決定意味著，不僅僅是媒體越來越難見到馬雲，就連阿裡員工也會更加少地在辦公室見到他。巨變並非沒有先兆，在2012年12月31日阿裡巴巴集團首席人力官彭蕾發給全體阿裡人的一封郵件中，除瞭表示2013年阿裡巴巴將以4月1日作為財年開始，次年3月31日作為財年結束，且漲薪、晉升、年終獎勵也推遲到4月1日外，還有一句更加意味深長的話，2013年我們會面臨更大的業務生態調整轉型突破和組織文化升級調整。這一天，也許馬雲已經等瞭很久，也為此做瞭很多鋪墊和佈局馬雲之前沒有馬雲，馬雲辭任CEO之後，阿裡巴巴將不會存在？不存在我有一個很極端的判斷，C2B之後，可能公司未來是不存在的，公司未來不存在的話，那CEO還存不存在？公司不存在瞭以後，組織怎麼辦？也許組織是存在的，公司是不存在的。阿裡巴巴集團參謀長曾鳴在2012年6月接受本報采訪時這樣說。按照曾鳴的話說，阿裡巴巴是個經常得小病的人反而不容易得大病。天天看起來很健康的人，反而容易得大病。阿裡巴巴看起來很熱鬧，實際上是阿裡在折騰自己。因為阿裡巴巴不太安分，他們思考的問題，不僅僅是馬雲之後誰接班的問題，而是後馬雲時代，整個集團一定要有新的管理模式。今天來看曾鳴這段話，馬雲卸任CEO的事早就在考慮之中。而阿裡集團內部做的很多事情，無論是輪崗，還是業務用網格化的方法讓他們分佈式地去協同，都早有安排。過去的一年，曾鳴在阿裡公司內部講得最多的一句話也是協同，不是協調。曾鳴認為，協同最大的差別在於一群人用網絡化的方法，自組織地朝一個目標共同努力，而不是由上而下行政指令的方法，告訴你必須走同一條路。在曾鳴看來，阿裡巴巴未來一個非常大的挑戰，就是作為一傢互聯網企業能不能找到互聯網時代的管理方法，那是未來的根本之道，業務上的創新已經逼著阿裡巴巴必須往這個方向去快速嘗試，去試錯。當然，在阿裡巴巴飛速發展的過程中，馬雲一直在阿裡巴巴的日常管理上逐步往後退，尤其是近兩年，愈加明顯。當然，他必須是這樣在曾鳴看來，當公司越來越復雜的時候，不要說馬雲，就連曾鳴自己都有點跟不上這麼多業務的具體發展，都得往後退，不退就有可能會成為公司發展的瓶頸。但是馬雲還是會抓住阿裡發展過程中最要害的問題，無論是淘寶整個運營思路向市場化轉變的重要性，還是集團人力資源休養生息、輪崗，或者是對人才、價值觀進一步的提升，這些都是馬雲直接參與和大力推動的重要事情。是的，馬雲隻緊密參與對阿裡巴巴發展的脈搏和節奏把握的關鍵事件很長一段時間以來，他周圍的高管們也在幫他盡量往這個方向走，隻要其他人能處理的事情，都不會推到馬雲的層面，這樣他才有更多的時間和精力思考他應該想的問題。阿裡巴巴集團正在去CEO化？網格化自組織一位阿裡巴巴集團知情者透露，馬雲曾在一封郵件裡提到說，他希望未來集團的決定不是從上而下的，不是說他今天想集團將來要怎麼樣，就讓下面去幹，而未來可能更多的是底下的人做決定。也就是說，在馬雲和阿裡巴巴集團高管的心裡，未來的互聯網公司將不以一個公司的形態存在，而是網格化的自組織。傳統的互聯網公司是自上而下的，叫做樹狀。人們可以清晰地看到，阿裡巴巴在早於其他互聯網公司摸索未來互聯網時代的公司管理方式，馬雲和他的團隊在有意識地探索和創新。盡管曾鳴不覺得阿裡巴巴未來五年可以做到沒有CEO，但是他們正在努力往自組織的方法和自組織的方向做更大的推動，而這個方向最大的結果，會很大程度上降低一個天才CEO的壓力阿裡巴巴的管理層並不指望未來馬總的接班人會是另外一個天才，他們更希望通過一種創新的組織方式，把CEO決策失誤的風險降到最低。如果按照這樣的標準，那麼2012年阿裡巴巴分拆為七劍，算不上網格；現在的25個事業部，數量也還嫌少。將來如果被定義成35個、45個、55個甚至更多的事業部，或者小的業務元素，才能織成一張大網，與此相應，底下的人做決定的可能性就會越來越大。顯然，阿裡巴巴長期以來的一個努力就是減少業務對某個人的依賴無論是馬雲、CEO，或者是某個中層業務骨幹。此外，將權力分散後下放，降低總體風險，即便出現問題，也不可能影響全局，隻是局部亂子。高管上現在阿裡巴巴有很多個C某O在分擔責任CRO、CGO、CPO、CMO、CDO。放權+接班人制度在整個阿裡系的人力保障上，阿裡巴巴接班人制度體現得淋漓盡致，總監及副總監以上級別的中高層管理者每年的一項重要考核指標就是帶自己的接班人。據阿裡巴巴集團公關總監楊磊透露，阿裡內部，每一級的主管都必須在例行工作裡完成一項選擇好接班人的工作，並培養他，從管理、文化、業務等各個方面手把手地帶，如果沒有培養出自己的接班人是沒有辦法晉升的，阿裡巴巴內部每年會有一次人才盤點。另一位知情者透露，從2011年起，阿裡集團就在開始將權力下放。2011年6月，阿裡巴巴集團宣佈將淘寶網分拆為三個獨立的公司，即淘寶網、淘寶商城和一淘網，三個子公司分別負責C2C業務、B2C電子商務和一站式購物搜索。在這三個子公司獨立後都獲得瞭更大的權力，每個公司都有瞭自己的CEO。當時每個公司的CEO上面還都安排瞭一個董事長，例如彭蕾是CPO，出任瞭一淘的董事長，同時又是支付寶CEO；淘寶網總裁三豐薑鵬向淘寶網當時的董事長陸兆禧匯報；淘寶商城總裁逍遙子張勇匯報給淘寶商城當時的董事長曾鳴。但是到瞭2012年7月，阿裡巴巴集團從原有的三傢子公司制又調整為事業群制時，七個事業群的總裁都直接向馬雲匯報，沒有瞭董事長。到瞭2013年1月的25個事業部制時，原來那些需要有董事長照顧的CEO們成