企业流程改造的成功案例.ppt

,企业流程改造,企业流桯改造简介大纲,一、企业经营模式简介二、企业流程改造(BusinessProcessReengineering)概念为什么要改造？何谓企业流程改造？三、企业改造流程架构项目阶段阶段一：主轴建立(Focus)阶段二：改造设计(Design)阶段一：企业转型(Transition)管理纵轴纵轴一：变革管理(ChangeManagement)纵轴二：绩效管理(PerformanceManagement)推动主轨主轨一：流程(Process)主轨二：立竿见影(QuickWin)四、企业流程改造案例行政流程改造供应管理五、企业流程改造成功与失败因素,企业经营模式简介,整体经营模式策略管理流程核心作业流程信息管理流程流程角色扮演,流程角色扮演,流程在企业营运与管理上扮演之核心角色,一切改造回归到流程改造,流程改造时必须与策略组织同步思考,企业流程改造概念,为什么要企业流程改造什么是企业流程何谓企业流程改造,企业的运转,是经由各功能所串起之流程来进行,传统组织,WhatisaBusinessProcess?什么是事业流程,Acollectionofactivitiesthattakesoneormorekindsofinputandcreatesanoutputthatisofvaluetothecustomer一系列接受一种或数种投入而能创造出对顾客有价值活动的集合,Start开始,End终点,投Inpu入t,产Outpu出t,旧的组织结构,C顾USTOMER客,Process流程,部门的隔阂,使流程缓慢,停滞,并产生错误,流程的Cycletime与错误率,跟所流经的部门数及层级数成正比,确认出组织中的核心流程,CUSTOMERS,BusinessProcesses事业核心流程,流程组织中的要素,专才卓越中心,促成流程,顾客,顾客,核心流程,Examples:六个核心作业流程,策略发展和企业管理流程产能开发流程客户拓展和业务接单流程订单生产(履约)流程售后服务流程产品研发流程,增加附加价值并且与顾客维持良好的关系,为什么要企业流程改造（BPR）,经营环境变了在现今环境下，企业要永续经营，需从根本来重新构思与设计企业核心流程，及改善各职能部门,层级高峻的组织结构,产品服务的更新越来越快,顾客需求增加,老旧的技术与过时的系统,人工操作繁复的流程,企业目前的问题,市场竞争大作业模式不变IT未整合人员能力不足,收入衰减利润下降工作无效率部份作业无俱附加价值人员过多各部门数据不一致数据重复输入重复投资工作附加价值低无法创新,竞争力不够经营绩效不彰,收入衰减利润萎缩成长倒退市场占有率下滑,攻击,防御,事件,危机,企业流程改造的触发点,触发点可能有:,突然出现的竞争威胁突然发生亏损或有亏损的威胁组织领导权的移转购并开始做或打算做重大科技投资,触发点可能有:,获利能力32.5%成长16.9%竞争力14.3%市场占有率13.0%成本9.0%顾客满意7.8%质量问题6.5%,企业做BPR的主要原因：,*CopyrightG2Research1993,预期未来有可观的成长机会预期公司的成长速度将减缓对于组织效能与信息效率的关心期望更合理的员工数预期法律或规定将改变,触发点可能有:,巨幅与快速的改变需要一个燃烧平台,如果可能，一般人会避免做较大的改变.较大改变发生的唯一时机是，当维持现有状态所得到的痛苦大于改变至新状态所需付出的成本时,维持现有状态的成本转变所需的成本,改变，并不是在否定你的过去。流程改造，必须是重新开始，并不仅仅是企业减肥或是重建组织架构而已。抛弃旧的游戏规则，一切重新开始，塑造新的玩法，正是企业改造的精髓。企业改造的精神，不是在补破网，而是在重新开始。,重新来过StartingOver,我们何必要这样做？,企业流程改造的思维,我们该怎么做，才能做的更快？我们该怎么做，才能做的更好？我们该怎么做，才能降低成本？,企业流程改造的定义,BPR是为建构更好流程的一系列行动。此些行动概念是来自于突破现况组织结构、文化、与技术限制。BPR是将流程当作焦点来重新思考以客户为导向的经营方式，并巨幅改善企业续效。,企业流程改造的定义根本重新思考，彻底翻新作业流程，以求在经营绩效上，获得巨幅的改进,流程(Process)需要改变的是流程本身，而不是单一的环节。,根本(Fundamental)我们为什么要做现在做的事？我们为何要这么做？,彻底(Radical)根除现有的架构和流程，另辟新途来完成工作,巨幅(Dramatic)不是缓和、渐进的改善，而是一日千里的大跃进。,何谓企业流程改造？,即重新构筑企业经营事业的方式，并因此而使企业的顾客满意度(CustomerSatisfaction)，质量和成本能获得显著的改善，以提升竞争优势。它是一种为使企业效率及顾客服务达到根本改善的方法。其工作重点是，在忽略传统的职能及组织的界限下，将企业体在为顾客提供产品或服务时，所需的企业流程及支持体系作重新思考，重新设计及重新组装来建立高效率的跨职能流程和高生存竞争力的企业体。,BPR的原则,1.从顾客的角度来构思与执行改革的起点与终点2.重新设计核心流程(例产品开发、产品制造、产品营销)3.向过去的管理架构及方法挑战(未来不会是过去的直线延伸)4.设定具企图心的改善目标（至少60）5.提供快速的回馈（决策或奖惩）6.对参与BPR人员授以相当的权力7.寻找进行BPR时，可参考的模范企业(Benchmarking),简化或合并确认需求往上下游延伸自动化消除错误充实工作,新增重组减少控制点删除不必要的步骤降低成本缩短时间,对流程你能作甚么?,企业改造的深度,I型功能改善部门导向聚焦于减少不需要的作业(更好、更快、更聪明)3-6个月渐进式改善,II型流程重新设计突破思考窠究一些跨部门的参与聚焦于现有流程的重新设计6-12个月重大改善,III型企业重新思考超越现有思维（Out-of-box）的目标突破思考窠究聚焦于顾客与事业本身6-18个月绩效上巨幅突破,在-成本-品质-处理时间(Cycletime),科技,组织,文化,OurProcessOrganizationisCustomer-Focused!新的流程组织是顾客导向的,OLDORGANIZATION旧的组织,PROCESSORGANIZATION流程组织,CEO,InventoryControl,OrderEntry,从顾客的角度来Rethink企业体,以建构卓越的流程及具竞争力的组织,团队运作,整合,顾客导向,流程组织,组织,角色,规模,工作焦点,工作单位,报酬,工作,信息技术,管理方式,传统的,阶级的,被控制的,大型，稳定,作业面,功能单位(部门),忠诚及资深度,单一任务,支持,监督,控制,改造后的,扁平的,被授权的,灵活，有弹性,顾客面,流程团队,绩效与能力,多能工(多重任务）,促成(Enabling),教练,领导,绩效衡量,活动,结果,改造后的改变是什么?,员工焦点,内部,顾客,改造后的境界,提升生产力增加作业弹性缩短作业循环时间降低成本加强质量与服务满足客户需求,组织内各构成要素，必须整合才能执行企业策略,实体基础结构,政策,组织与人资,技术,流程,策略,现在,流程,未来,策略,组织与人资,技术,政策,实体基础结构,策略,转型,项目阶段阶段一：主轴建立(Focus)阶段二：改造设计(Design)阶段一：企业转型(Transition)管理纵轴纵轴一：变革管理(ChangeManagement)纵轴二：绩效管理(PerformanceManagement)推动主轨主轨一：流程(Process)主轨二：立竿见影(QuickWin),KPMG企业改造流程架构,企业流程改造架构,组织与人力资源,信息科技,实体设备,政策,基础结构调整,改造,专案动员,事业,方向确立,改造,范围设定,企业个案发展,企业流程设计,第一阶段：主轴建立,第二阶段：再造设计,第三阶段：企业转型,执行规划,实施,变革管理,执行,QuickWins,PilotProj.,Proj.A,Proj.B,绩,效,管,理,企业流程改造的步骤,发展共同愿景，并且决定愿景将如何影响流程再设计,设计更有效率的行政流程,依设计的新流程调配组织结构、资源、政策与技术,发展一个详细的改变实施计划,严谨的执行改变计划并有效管理以确保成功,集中精神于那些具有最大成本效果的流程,事业方向,确立范围,流程设计,执行规划,实施,1.主轴建立,2.再造设计,3.企业转型,基础结构调整,政策,实体基础,信息科技,组织与人力资源,尽早找出立即改善机会,立即改善机会,全程实施,变革管理,绩效管理,改造动员,确立方向,设定范围,执行规划,实施,第一阶段：主轴建立,第二阶段：再造设计,基础结构调整,政策,实体设备,信息科技,组织与人力资源,第三阶段：企业转型,企业改造之各阶段进行程序及预估工作期间,第一阶段主轴建立(2个月),第二阶段再造设计(3个月),第三阶段计划实施,项目准备,评估现有流程,设立财务绩效衡量指标,提供信息科技、基础设备与政策调配之建议,设计未来的流程,立即改善的机会,实施,变革管理,绩效管理,改造的角色与投入,流程组织中的新角色,企业领导人流程负责人子流程负责人流程小组教练促成者,企业领导人,负责整个组织发展整合整个组织资源有效利用流程与人员潜在的力量创造人员能够并愿意执行工作的环境建立价值系统与组织的风气以整体企业绩效并能传递给客户的价值来评估其表现,流程负责人,负责流程的设计与执行结果监视流程的执行绩效标竿客户需求与竞争者的能力采用持续的改善技术需要时适当地对流程加以改造以流程执行结果所能创造出并传递给客户的价值来评估其表现,子流程负责人,负责子流程的设计与执行结果监视子流程的执行绩效采用持续的改善技术需要时适当地对流程加以改造以子流程执行所能创造出并传递给客户的价值来评估其表现,流程小组,执行某流程或子流程评估流程执行结果辨识改进的机会以结果与目标的达成程度来评估其表现,教练,决定人力资源的需求管理人力资源的分配计划未来需求的人力资源发展员工的能力流程负责人的顾问指导与提供建议给员工,财务报告专利申请现金管理市场调查系统开发竞争分析薪资账册等,促成流程(Example),策略发展产品开发订单获取订单履约售后服务,顾客,教练,工程,管理信息系统,制造,财务,教练,教练,教练,OurapproachutilizesavarietyoftechniquestoachieveBPRobjectives,资料研究与分析管理面谈实作脑力激荡流程描绘标竿比较试行测试,变革管理绩效衡量进度会议教育训练团队建立技术评估,企业流程改造手法,转变的状态,目前的状态,变革管理,疼痛,医治,管理者必须能够清楚描述所期望的状态,期望的状态,领袖(Sponsor)与变革经理人(changeagents)要一起工作以辨明与克服个别的障碍，同时取得一致性以使承诺能随着时间的流逝，远离目前的状态而接近期望的状态,透过企业流程改造的进行,提供一个过程,来掌握与引导个人与组织的改变,绩效衡量,何谓绩效衡量？,绩效衡量是一种衡量目标及变革速度的方法,(PresentState)现况,基准(Baseline),目标(Goals),绩效衡量,绩效衡量是提供内部及外部比较之基准,(DesiredState)期望状况,基准,目标,目前位置,整体绩效,绩效管理的新工具：BalancedScorecard,财务面,衡量方法,目标,我们的股东怎么衡量我们？,企业流程面,哪一条企业流程是价值的驱动器,组织学习面,我们能够维持创新、变革与改善吗？,客户面,我们的客户如何评估我们？,目标,目标,衡量方法,衡量方法,目标,衡量方法,衡量方法,远景,将绩效衡量与策略执行环扣在一起,什么是我们对未来的远景?,如果我们的远景成功，我们会有什么不同?,什么是关键成功因素?,什么是关键衡量因素?,远景的叙述1.策略事业单位的定义2.使命的叙述3.远景的叙述,对于我们的内部的营运流程企业流程面,对于我们的股东财务面,对于我们的顾客顾客面,我们是否有创新与成长的能力组织学习面,经营绩效卡(BalancedScorecard),衡量值及比较值的例子,衡量值重制流程步骤流程步骤分公司预算分公司实际费用准时出货次数预计出货数预算小时实际小时产出文件每天生产时数每天满意客户数客户数满意员工数员工数专利使用量专利开发量,比较值重制率分公司预算差异准时出货率工作效率文件每日生产率客户满意度员工满意度创新率,衡量值及比较值订定的准则,品质衡量有用的东西计算衡量报告绩效之差异涵盖流程所有重点与组织目标及策略直接相关持续及一致性有效的准确度时效提供给作业人员及经理人员快速回馈成本使用现有、搜集容易、且经济之数据,Source:MeasurementsoftheSystemsEngineeringProcess,TimothyJ.Vinopal,BoeingUWSystemsEngineeringScholar.,数量充分的详细足够的衡量频率管理衡量可控制的变量容易了解的用词可追踪的衡量系统完整,为何我们衡量绩效？,绩效衡量可做为评估改造成功与否之指标,ORGANIZATIONAL/PROCESS,PROJECT,METRICSFORBENCHMARKCOMPARISONSANDBUSINESSCASEFORCHANGE,PROGRAMSUCCESSMEASURES,若你不知何去何从，任何路均可行；若你不知目前身在何处，纵有地图亦无用武之地,特定之绩效衡量利益,激发成就与努力依告知的资源分配做决策以产出及顾客为重心来架构、政策建立评估绩效标准管理流程的工具提供达到目的及目标程度的回馈确保股东之重大责任及义务,企业流程改造案例,行政流程改造供应管理,进行行政流程改造之缘起,为什么要针对行政流程展开改造迎接公元2000年新纪元之来临符合全球之新纪元规划标准减少专业人员花费于行政事务之时间降低无附加价值(non-valueadded)之作业增加提供专业服务之时间大幅减少行政事务成本减少重复性工作次数(如重复誊写、key-in)降低转手次数(如窗体须流传数个部门处理)提高顾客满意度管理报表符合管理者之需求减少内部顾客对行政流程之抱怨，提升服务质量,行政流程改造之项目范围,第一阶段确定行政流程之愿景与方向(BusinessDirection)第二阶段流程再设计阶段(ProcessRedesign)第三阶段再造流程执行阶段(Implementation),第一阶段-执行成果,确定改造方向确认改造目标及范围建立改造共识汇总改善机会立竿见影(QuickWins)需再设计之改善机会(RedesignProcess)完成企业案例预估流程改造效益,第二阶段-执行内容,沟通计划定期会议、强力倡导、双向沟通改造小组意识之养成定期举行读书会由顾问设计相关课程予以教育训练执行Quick-Win方案拟定Quick-Win执行计划对各Quick-Win之成本效益进行分析，建议执行时机流程再设计研讨会再设计之流程，为：采购、差旅报支、工时报告、开单及收款、打字、印刷六项流程以脑力激荡的方式，设计TO-BE之新流程报表产出系统规划办公室设计及信息沟通系统基础结构调整,新流程可节省之人工效益,可节省之约当全职人工(FTE)=7.7+25.4=33.1FTE可节省之效益=33.1FTE*万(每人平均年成本)=万此处所评估之效益只含括6大流程重新设计后所产生的效益，尚不包括本项目其它项目(如：QuickWin,OfficeLayout与Communication)执行后所会产生的益。,新流程可提升之作业效率,1.采购-IT设备:根据需求随时提供(等待时间为零)其它物品:等待时间从2个星期变成零(指日常文具)或2天(指:须连络供货商送货之物品)2.打字-减少完成文件所需的时间使用样版或旧档以减少文件准备所需的时间小幅修改由个人自行处理可减少传递及等待的时间3.差旅报支-预支作业由2个星期缩短至2天并将过去第一趟回公司填申请单,第二趟回公司领支票之无附加价值动作完全去除.报支处理周期由一至两个月,缩短至当月处理完成.4.工时报告-经由个人在在线输入或确认行程与删除加班单的填写,可大幅节省日常记录与每月两次之填写时间.部门秘书或助理不再经手工时表之输入,可大幅提升工时信息之处理与节省行政资源.5.印刷-印刷室之工作排程可于在线随时查询到.比如可减低人员的等待,与有助于工作的安排.透过需求预测可做产能规划，以在忙季时透过排程、外包等方式将等待时间维持在平日之水平6.开单与收款-藉由信息系统与提供奖励将开单周期由10天缩短至7天,收款周期由90天缩短至30天.,行政流程改造经验谈,高阶管理当局的强力支持公司全体同仁养成正确的改造意识倾听顾客的声音以顾客满意度为改造标竿流程研讨会(Workshop)应注意事项大量借助信息科技的力量,产销运筹管理,SupplyManagement-竞争压力和转型契机,需要追求作业流程和技术的转型策略性的协力厂商管理内外全面性的整合，人员、设施、材/物料、运输、信息系统、作业流程等全面性的整合在策略性的协力厂商管理体系中扮演着领导者的关键角色,目标,动力,企业国际化弹性应变能力产品推出市场的速度以客户服务为导向新产品/流程的技术缩短产品研发的时间强烈的价格竞争组织整合以信息科技创造优势高标准的法规及环保要求,SupplyManagement-供应管理的最佳实务架构,协力厂商关系,协力厂商绩效评估及分级,协力厂商开发及管理,全球协力厂商开发及管理杠杆,发展供应管理策略,绩效评估,关键性的内部作业流程及科技,人力资源及组织架构,信息科技,跨组织功能及信息流,企业内部焦点,整合性的作业功能,企业外部焦点,最佳实务模型,SupplyManagement-协力厂商管理趋势，质量改善、JIT、免验入库,协力厂商,客户,传统作业流程:,作业员制作,检验员检验,报废Rework,成品库存,作业作业流程,选定货品,出货检验,货品配送,进货检验,协力厂商认证流程:,进货储存,以统计品管为导向的协力厂商生产作业,参与式的客户需求确认（由产品设计开始）,直接供货到生产线(PointofUse),生产作业,不良品退货,SupplyManagement-创造企业竞争优势，采购能端什么菜上桌？,1997供应管理标竿数据库资料来源：Dr.RobertMonzcka,密执安州立大学,交货绩效：每年提升7-9%,质量改善:每年提升6-8%,物料成本:每年降低3%,验货时间:降低60-70%,库存周转率:200-600%提升,总体供应端管理:降低总成本15-20%,供货商数量合理