组织设计与职位管理

组织设计与职位管理读书会,学习分享,内容概览,第一部分章节内容提炼分享,第七章,第八章,第九章,第十章,职位设置与职位界定,职位体系的设计,任职资格等级标准的设计与应用,职位等级薪酬,第七章内容概要,7.1职位设置,7.2职位界定,第七章,职位设计与职位界定,第七章内容提炼和掌握重点,学习的重点哦,7.1职位设置,将工作设计所确定的工作任务分解为具体的工作,即将组织的目标和功能细化为独立的、可操作的具体业务活动，并按照工作特征的相似性吧这些具体的工作进行归纳的，确定为莫伊职位的任务、只能和职位间的相互关系。,第1节,7.1职位设置,包括三个方面：工作任务工作职能职位关系,工作任务：任务的广度、深度、完整性、自主性工作职能：方法、责任、权利、沟通和工作标准职位关系：上下级职位之间的关系、同一职位不同员工的关系、职位与部门的关系,第1节,7.1职位设置,两个方面：组织因素+人员因素,组织因素：组织的目标和功能+组织结构+工作流程+信息技术和工艺设备的要求人员因素：员工技能储备的综合状况+员工的开发与激励,第1节,7.1职位设置,职位设置八大原则：,1、因事设岗原则3、最少职位数原则5、动静结合原则7、一般性原则,第1节,2、整份合原则4、系统化原则6、适当管理宽度原则8、客户导向原则,7.1职位设置,组织分析法+职责分析法+流程分析法+标杆分析法,1、愿景+使命=组织结构=业务流程=主要职能分析=部门使命=关键职能分解=工作职位2、部门关键业务+关键职责分析=关键岗位3、投入+过程+结果=流程分析=关键成功因素4、选取成功标杆=对标分析,第1节,7.1职位设置,新时代职位设置向一个动态与静态结合方向发展,1、职位不确定性的增加2、职位边界模糊化3、团队工作和项目工作正取代传统的个人职位,第1节,7.2职位界定,在职位设置完成之后，进一步界定职责的过程,职位设置完成之后，对职位进行更加具体的分析界定，以明确各个职位的具体职责权限、工作流程以及各职位之间的相互关系等，使每个职位能够起到支持组织战略、实现权责对等的管理过程,7.2职位界定,人力资源管理体系的基石和信息平台，提高工作效率,1、有助于组织战略目标的实现2、有助于组织结构的优化和流程的再造3、有助于员工能力的开发与提升4、有助于组织的人力资源管理,7.2职位界定,包含六大模块内容,1、职位标识2、职责3、职位权限4、绩效标准5、工作关系6、任职资格,7.2职位界定,职位界定的结果就是职位说明书，用于人员管理,职位说明书的内容和形式可以根据组织的具体情况和需要对职位界定中所涉及的内容进行适当的选择和取舍，有叙述形式和表格形式的，有比较简单的，也有比较复杂的。【O*NET版本】,7.2职位界定,职位界定流程细分为五个阶段,1、准备阶段2、调查阶段3、信息分析阶段4、描述阶段5、运用阶段,第八章节内容提炼分享,第八章,8.1概述,8.2职位序列设计,职位体系的设计,8.3职位通道设计,第八章具体内容和掌握重点,学习的重点哦,8.1职位体系设计概述,它是组织员工要完成的各项任务和职责的集合,是指组织内部所有不同领域的职位按照所属关系和等级关系形成的职位组合系统。它以组织的战略目标为导向，反映组织中目标、任务、职能之间的关系以及在工作性质、晋升、发展、工作难易程度上的关系，它是人员管理的基础。,8.1职位体系设计概述,自上而下逐层分解法,它根据人力资源管理的策略，以职位分类法作为基础，从横向上将所有的职位，按期业务性质分为若干职位序列、职位族、然后从纵向上按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术水平高低分为若干职位通道、职层、职级，对每一职位给于规范的职衔、准确的定义和描述。,8.1职位体系设计概述,对职位、职位序列、职位通道、职位层级、职衔的设计,从横向看，将组织所有职位根据不同专业领域职位工作内容的相似性横向组合为职位序列；从纵向看，根据各职位的作用、贡献，职位从基层不断向高层发展，纵向划分为职位等级后形成职位通道。职位体系=职位+职位序列+职位通道+职位层级+职衔,8.1职位体系设计概述,8.1职位体系设计概述,两块：组织战略管理中作用+人力资源管理职能中作用,1、组织的战略管理来看，转换组织战略目标，明确职位间职责的边界，避免职责不清；2、组织的HR管理来看，明晰组织核心业务的职位界定，实现HRM中的人才战略；转换HRM从单一性向系统整合性转变；3、组织结构来看，明确职位在组织结构中的角色和职责，实现了组织结构划分的意义。4、组织的核心业务来看，实现职位序列与关键增值活动一一对应。,8.1职位体系设计概述,两块：组织战略管理中作用+人力资源管理职能中作用,1、招聘与选拔：使职位的标准要求更加明晰化，人员人员更有针对性；2、薪酬：明确各职位在组织中重要性的高低，有利于建立公平合理的薪酬制度，减少争议，调动积极性；3、绩效评估：作为评估员工极小的客观依据；4、培训：明确某一职位所需的各种能力条件，针对员工技能现状展开有针对性的开发培训；5、职业生涯发展：职位通道可以作为员工职业生涯发展的依据。,8.1职位体系设计概述,五大设计原则,1、战略导向原则2、激励作用原则3、整分合原则4、专业化原则5、权变的原则,8.1职位体系设计概述,三大设计目标：,1、职位管标准化2、建立职业发展多重通道，为职位的轮换奠定基础3、为人员规划建立职位结构基础，以优化员工队伍结构，提升员工能力，最终提高组织的绩效,8.2职位序列设计,简言之，就是形成职位序列和职位族的过程,即指利用职位横向分类的方法，根据职位中的业务性质或者承担者的性质和特点，对职位进行横向的区分，形成职位序列和职位族的过程。,8.2职位序列设计,两大作用：对组织的作用+对员工个人的作用,1、职位序列的划分便于对不同领域的职位进行管理；2、职位序列的画法便于区分重要的专业领域或经营管理活动的主要方面，有利于合理分配和调整资源；3、职位序列的划分便于分配员工才能，有利于公司活动的专业化发展；4、建立员工任职资格管理、人员晋升轮换的基础。5、能帮助员工分清各自的发展领域，有利于个人成长,8.2职位序列设计,需要考虑5个方面的因素：,1、各部门职能的设立的逻辑原因2、组织业务流程3、职位工作内容的相似性4、行业中成熟的实践5、组织的职位数量和人数规模,8.3职位通道设计,指从纵向上按责任大小、工作难易、所需知识技能高低，将职位序列分为若干职位职层、职级的过程。,8.3职位通道设计,两大作用：对组织的作用+对员工个人的作用,1、对组织的作用：实现组织内部的相对公平；有利于组织的管理和技术两大领域人员平衡发展2、对员工个人的作用：帮助员工认清个职位的发展趋势，提前“看到”各职位的未来；有利于员工个人尽快的发展和成长,8.3职位通道设计,分为两个方面：主要因素+其他因素,1、主要因素：职责的重要性、职责到范围及难度，需要的知识、技能、素质的高低；2、其他因素：组织人员熟练地多少和职责分工的粗细；完成职业生涯所需的时间,8.3职位通道设计,通过对职位横向划分形成职位序列/职位族，对职位序列/职位族纵向的划分形成职位通道后，就搭建成了职位体系的基本框架,专业技术序列3级,专业技术序列2级,专业技术序列1级,专业技术序列,财务管理序列,财务管理序列2级,财务管理序列1级,职位体系框架,8.3职位通道设计,1、设计员工职业发展通道2、打破部门用人差异,统一人才管理标准;,基层管理者,有经验者,初做者,高层管理者,中层管理者,专家,资深专家,高级专家,管理通道,技术通道,1级,2级,3级,4级,5级,五级双通道模型图,第九章节内容提炼分享,第九章,9.2行为标准的设计,9.3能力标准的设计,9.4基本资格标准设计,9.1任职资格等级标准,9.5员工任职资格管理,9.6任职资格体系应用,任职资格等级标准的设计与应用,第九章具体内容和掌握重点,学习的重点哦,9.1节任职资格等级标准,任职资格是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，包括未来完成工作任职者所需要具备的基本那资格、有效的行为、能力素质。,任职资格等级标准描述了每个职位序列、职位族的不同等级的员工应该知道什么，能做什么，应该如何做，能够做到什么程度。,9.1节任职资格等级标准,任职资格等级标准应该由基本资格标准、行为标准和能力标准三个部分构成基本框架,基本资格标准=教育程度+工作经验+业绩行为标准=行为模块+行为要项+行为标准项能力标准=知识+技能+社会角色+自我形象+个性+动机,9.1节任职资格等级标准,任职资格等级标准设计的五大作用：,1、引导简历起组织的“能力库”2、了解每个职位的培训需求，指引培训3、指引组织的招聘工作4、简历组织宣布合格专才的管理体系和机制5、提高薪酬的合理性,9.1节任职资格等级标准,任职资格等级标准设计的4大原则,1、源于工作原则2、结果导向原则3、现实性与牵引性相结合原则4、持续改进原则,9.1节任职资格等级标准,4大影响因素：,1、组织战略要求2、职位的功能要求3、组织成功经验的积累4、行业的优秀标杆,9.1节任职资格等级标准,职位体系设计,行为标准设计,能力标准设计,基本资格标准设计,9.1节任职资格等级标准,职位分类，划分职位序列职位族,职位分级，划分职位通道与等级,梳理业务流程，分析行为模块,分解行为模块，提取行为要项,梳理行为要项，编写行为标准项,建立能力素质模型，编写能力标准,针对行为标准项，提炼能力标准,提炼知识结构域知识标准,设定学历要求与专业要求,1,2,3,4,5,6,7,8,9,9.2行为标准的设计,行为标准描述的是员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好的绩效，分三个层次：1、行为模块2、行为要项3、行为标准项,9.2行为标准的设计,4个经典阶段：,1、职位蓄力相关信息的收集与分析2、分析该职位序列中关键职位的功能，提炼关键行为模块3、分解与职位功能相关的工作任务并设计行为要项4、设计行为标准项,9.3能力标准的设计,它是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,能力素质包含六个层面：1、知识2、技能3、社会角色4、自我认知5、特质6、动机,9.3能力标准的设计,能力素质模型是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同能力素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。,能力素质分类,能力素质释义,能力素质等级,+,+,能力素质模型,=,定义,模型,9.3能力标准的设计,建立能力素质模型的三大原则：1、战略导向原则2、分层分类原则3、绩效导向原则,专家小组座谈法,工作职责分析法,调查问卷分析法,原则,方法,行为事件访谈法,1,2,3,4,9.3能力标准的设计,分为三个步骤：,1、建立能力素质模型2、针对行为要项和行为标准项，提炼技能标准3、提炼知识结构和知识标准,9.4基本资格标准设计,基本资格标准：在明确某一职位具体的行为能力标准后，对其人员准入条件的规定。包括教育程度、经验和业绩三个维度。,教育程度维度,学历要求,专业要求,培训经历,9.4基本资格标准设计,经验：是任职资格非常重要的一个维度。业绩：指在组织内或组织外从本专业工作取得的工作成果。,经验维度,相关工作经验,行业经验,业绩维度,专利,论文,项目,产品,9.5员工任职资格的管理,人力资源委员会,各专业人力资源委员分会,人力资源部门,任职资格专员,员工,9.5员工任职资格的管理,1、以工作业绩作为导向原则2、能升能降的原则3、持续改进与提高原则4、共同参与原则,四大原则：,9.6任职资格体系的应用,认证资格等级认证是在职位体系和任职资格等级标准的基础上，将员工的实际工作表现和能力水平与任职资格等级标准进行比较，对员工是否具有相应任职资格而进行的鉴定活动。,知识考核,专业技能评价,行为认证,认证方法,+,+,9.6任职资格体系的应用,一套动态的，例行化运作的人才甑别、选拨、培养、使用、淘汰的机制。,1、为新入职人员的顶级提供标准和方法2、任职资格等级的调整为职位体系中职级的调整提供依据,9.6任职资格体系的应用,任职资格体系明确了组织对员工的能力和行为要求.,1、为人才培养体系解决了人才培养的源头问题2、为人才培养的措施选择提供了分析依据3、为培训课程体系额设计提供了系统化的思路4、为员工职业发展的规划奠定了良好的基础和保障,第十章节内容提炼分享,第十章,10.1职位等级薪酬概述,10.2职位评价及职位等级结构,10.3职位等级薪酬体系,职位等级薪酬,第十章具体内容和掌握重点,学习的重点哦,10.1职位等级薪酬概述,按照职责要求的工作付出，通过职位的职责大小、难易程度、工作环境以及所要求的知识、技能等因素来衡量，将职位分层若干等级，每个等级确定的不同薪酬即为职位等级薪酬，它强调工作本身对组织的价值。,10.1职位等级薪酬概述,三大步骤：,第一步：进行职位分析，形成职位说明书第二步：进行职位评价，建立职位等级结构第三步：运用职位等级结构，简历职位等级薪酬体系,10.2职位评价及职位等级结构,第一、职位评价“对事不对人”；第二、是对各项职位在组织中的贡献价值的评价；第三、职位评价衡量的是各职位之间的相对价值。,职位评价是指系统地确定组织中每一个职位相对于其他职位的价值的过程。,三大特点：,10.2职位评价及职位等级结构,四大主要步骤：,第一步：职位评价准备阶段第二步：职位评价实施阶段第三步：职位评价结果应用阶段第四步：职位评价完善与维护阶段,10.2职位评价及职位等级结构,四大方法：,1、要素计点法2、分类法3、排序法4、因素比较法,10.3职位等级薪酬体系,市场薪酬线的确定需要进过如下过程：,通过职位评价确定组织内各职位的相对价值，划分职位等级，通过薪酬调查，得到市场薪酬水平；然后将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合；将职位等级或者职位点数作为横轴，将薪酬作为纵轴，拟合形成市场薪酬线。,10.3职位等级薪酬体系,根据薪酬策略，确定组织薪酬政策线,在职位评价结果的基础上，结合组织战略、行业性质、历史条件、人事政策以及薪酬理念等因素综合考虑而定。,A：公司薪酬政策线,薪酬政策与市场薪酬比较线,B：市场薪酬政策线,10.3职位等级薪酬体系,1、薪酬等级的确定2、中文之及中位置级差的确定3、薪酬等级贷款及带宽重叠度设计,薪酬结构图,感悟,第二部分个人学习心得感