没有战略-就别谈绩效考核

没有战略，就别谈绩效考核 于海博最近有做HR的朋友向我诉苦，说自从他们公司推行绩效考核以来，组织氛围变得越来越恶劣，部门之间的矛盾日益增多，公司绩效水平不升反降，甚至有些人心涣散，人力资源部的工作也越来越受到抵制，越来越难以开展。我问他，你们公司有书面的、正式的、可以理解的战略规划吗？他摇了摇头。谈到绩效考核，不管是企业老板还是被考核的员工，都是对之又爱又恨-恐怕还是恨的成分多一些。企业既对绩效考核的效果有很高的期望，又对绩效考核的实施不得要领，大多数公司只是在跟风赶流行，结果使绩效考核成了各级管理者眼中的鸡肋，食之无味，弃之可惜。许多公司都在“认认真真走形式”，不但没有发挥绩效考核的作用，甚至还适得其反，成功地打击了员工的工作热情，很多员工在强有力的“考核”下丧失了工作积极性。为什么会出现如此戏剧而又尴尬的情况呢？结合近年来的实践，我认为这中间有很多操作上的问题，但最根本的原因在于曲解了绩效考核的真实意义，没有掌握绩效考核的基本方法。绩效考核到底是做什么的呢？恐怕很多人会脱口而出：就是了区别高绩效和低绩效的员工，然后对高绩效员工进行奖励或晋升，对低绩效员工进行必要的处罚呀。简单来说就是奖励先进，鞭策落后。乍听上去，也许没错。很多企业在绩效考核的结果运用方面，无非就这么几项：奖惩、晋升和培训。但我要告诉你的是，像类似这样的结果应用，只是绩效考核应用中极小的一部分，而不是全部。除此之外，绩效考核结果的另外一个极其重要的作用是为绩效管理提供依据，而这项重要的功能往往会被企业忽略。了解绩效考核的人都应当知道，绩效考核只是绩效管理过程当中的一个环节，只有把绩效考核当成绩效管理过程当中的一部分，绩效考核才具有真正的意义。否则，它只是一个粗暴的工具，非但发挥不了作用，还会对员工士气造成打击，对公司的管理基础也会造成伤害-这是经过证明了的。因为绩效考核只是一个评价工具，它本身并不具备改善绩效的功能，真正能改善绩效的是一个系统过程，绩效考核只是这个系统当中的一个环节-当然，是不可或缺的环节，它为绩效改进提供参考的依据。既然绩效考核是绩效管理当中的一个环节，那么绩效管理又是做什么的？起到什么作用呢？说到绩效管理的作用，恐怕很多人都会说：不就是提升组织的绩效水平吗？于是问题又出来了。不错，绩效管理的目的就是有效地提升企业的绩效水平，那么拚命地提高绩效水平又是为了什么呢？回答这个问题，才是绩效管理的本质，也是推行绩效考核的根本。彼得德鲁克说：企业的首要任务是经济绩效。翻译成大白话就是赚钱使公司得以生存和发展。生存、发展就是企业的终极目标，赚钱就是实现目标的手段。生存是现实目标，发展是未来目标。而一个朴素的道理是，只有在生存的前提下才能够谈发展，活都活不下去了，发展就是空谈了。当然，最好的方式就是在保障当前生存的基础上，来谋划未来的发展。这就是战略规划。所谓战略规划，说白了就是为了能够生存下去，并且能够在生存下去的基础上持续发展，我们应该怎么做，要达到什么样的目标，也就是企业的工作计划。之所以说是规划，是因为这个计划谋划得有点长，少则5年，多则10年甚至更长。可以说，战略规划是企业生存和发展的纲领性文件。关于战略规划，我会在另外一篇文章详细讨论，这里不再多讲。那么有了战略规划，是不是就能够达到我们预期的目标呢？答案是“不一定”。能否达到预期目标，关键在于控制，看我们有没有认真地执行，有没有按照我们既定的计划和路线前进，过程中间有没有偏差，阶段内有没有达成我们预期的成果，能不能够发现问题，发现了问题我们应当如何解决和改进，等等。各位一定看明白了，战略规划实施和控制的过程，其实就是绩效管理的过程。也就是说，绩效管理是实现战略目标的必要途径。显然，做为绩效管理当中的一个环节，绩效考核就是为了评价在一定阶段内有没有达成公司的战略目标。如果达到了，是什么因素促使我们达到的？有什么样的成功经验值得推广？如果没有达到，是什么原因造成的？如何克服？未来我们应当怎样做才能确保达成我们的目标？你发现了么？这几段文字里，“目标”这个词出现的频率最多。不错，这就是目标管理，也是战略管理的一部分，只有设定了目标，并采取正确的方法坚持不懈地朝目标前进，我们才有可能更好生存下来，并且持续不断地向前发展。综合起来，这就是战略。可见绩效考核是基于战略的，也就是说，没有战略，绩效考核就成了无源之水，怎么能够真正发挥作用呢？遗憾的是，很多企业都没有真正认识这一点，所谓的绩效考核只是基于部门职能和岗位说明书，来追求职能最优化，各个部门、各个岗位之间并没有统一的目标。部门之间为了使自己的部门达到最优化，有时不惜损害其他部门的利益，于是部门之间的对立产生了。例如，行政部也许为了节省油耗，达成费用指标，该派车的时候不派车，让其他同事乘公交去办事。你说因此挤公交的同事能没有怨言吗？对立是肯定的。今天你不帮我派车，明天你看我怎么收拾你。或者，今天你不帮我派车，明天我就浪费公司纸张，让你的办公费用指标完不成。这是人的本性，也是不可否认的现实情况。因为追求的是最优化，在订立指标的时候，很少或根本就没有考虑公司的客观情况和员工的实际能力，在指标的设计方面往往过于理想化，结果由于目标值定得过高，员工很难达到，达不到就影响到绩效奖金，因此主管和员工的对立也在所难免。于是每次的绩效考核对于主管和员工来说似乎都是一次大考，都要艰难面对，绩效面谈更是由于对立的存在而只走形式，起不到应有的作用。而这些对立，其实都是与企业的对立，因为，绩效差，损失最大的恐怕还是企业本身。究其原因，还是因为企业没有统一的目标。绩效考核没有基于统一的目标，就肯定没有统一的考核语言，必然会造成各自为政，各自为战，甚至会出现掩饰问题、粉饰战绩的情况。假如我们有了统一的目标，大家知道了自己的贡献对组织战略目标的作用，也许这种情况就会大为改观。还以行政部派车为例。假如车辆费用控制率是公司的目标，只是委托行政部控制和管理，而不单纯是行政部的考核指标，当行政部在某些可派可不派的情况下选择不派车，挤公交的同事很容易理解：我挤公交是为了完成公司的战略目标，这是有价值的也是必须的-而不是行政部牺牲我的利益来达成他的部门指标。员工的考核指标也是一样，他会明白自己担负的考核指标是为了完成公司某项战略目标，而不是主管挑自己的刺，故意给自己出难题。而完成公司的战略目标，是为了公司生存和发展的需要。也只有公司能够生存下去，而且朝前发展了，做为员工，我们的利益才会得以保障。这是根本，做为职业人应该都能够明白其中的道理。以战略目标做为绩效考核的基准，不但能够产生统一的考核语言，形成统一的绩效导向，而且是检验组织阶段性成果的绝佳工具，对公司前进方向的纠偏和绩效的改进，提供必要的依据。如果没有真正的战略规划，绩效考核的结果势必会简单的沦为奖惩的工具，而无法发挥它对组织发展而言极其重要的