高级项目管理师-沟通管理参考资料

沟通管理,1,沟通管理,高级项目管理师技能要求：1、能够制定发布信息的标准和准则2、能够组织建立项目管理信息系统3、能够协调项目内外重要关系4、能够指导建立项目管理信息系统5、能够保证多项目之间的信息共享,避免信息的冲突,并有效地进行传输6、能够监督沟通管理计划的实施,2,沟通管理,1、沟通管理基础2、项目信息沟通3、项目沟通计划4、项目沟通控制,3,1、沟通管理基础,（1）项目沟通管理的概念项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。,4,“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”EffectiveCommunicationLudlow,R.,（1）项目沟通管理的概念,5,（2）沟通过程的一般模式,发信者,编码,通道,译码,接信者,6,（3）沟通的重要性,决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段,7,（4）沟通方式方法,正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通,8,（5）信息的构成,事实客观存在情感我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。观念对自己、社会、文化等的不变的看法观点我们观察事物所采取的态度和主观看法,9,（6）项目信息的表现形式,主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口头形式、技术形式等。书面材料是项目信息的一种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等。个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等。集体口头形式如工作讨论、会议等。技术形式如电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等。,10,2、项目信息沟通,（1）信息共享1)多项目信息共享多项目信息共享就是根据不同项目信息的特点,有计划地组织项目间的信息沟通,以保证收集到的信息及时而有效地传递到信息需要者手中。可见,多项目信息共享是信息沟通所期望的理想结果,即信息需求者都能及时地获得有效信息。合理的信息共享模式将会提高信息价值,降低信息传递成本。,11,（1）信息共享,2)多项目信息共享的方法.书面形式共享信息。书面报告可以有效地选择措辞,将误解降至最低,书面报告还可以提供共享信息的历史记录,与成员广泛分享相同的信息。书面报告不能确认信息接收者是否接受信息并按照发送者期望的方式解释信息,不能抓住反映信息接收者对信息反应的非语言信号,不能让信息接收者询问问题以澄清对所接收信息的误解,发送者无法知道接收者是否阅读了所发出的报告。,12,（1）信息共享,提高人们阅读并理解书面报告的措施:以标准格式准备定期报告,有利于信息接收者了解在何处能找到特定种类的信息；针对不同主题准备几份简短报告,少用技术术语及缩写词；利用书面报告来共享事实信息,并安排一名特定人员来接受其他人的咨询,以便澄清或深入讨论报告中包括的任何信息；,13,（1）信息共享,在报告所提供的信息的基础上,清楚描述发送者希望人们采取的任何行动;利用特殊方法来突出重要信息,比如以不同颜色或在彩色纸张上打印关键部分,或是在封面备忘录中提及特别相关的或重要的部分；在送出报告后,就报告中提到的一个或两个关键点与接收报告的人进行讨论;将报告控制在一页以内,或在报告开头加上一份简短摘要。,14,（1）信息共享,通过项目会议共享信息会议可以为信息共享者探究信息的含义提供论坛,但人们常常忽视会议的重要性,认为会议是当今商业界最大的时间浪费,进而使得会议没有让适当的人员参加,没有及时召开,没有会议议程,甚至无法产生行动方案等。为了改善多项目会议质量,使其真正发挥其应有的功能,会前、会中和会后都要进行管理。注重组织会议的技巧。,15,（2）信息冲突,信息冲突是沟通障碍导致的结果,是信息沟通不能有效进行的结果。例如信息发布者故意操纵信息,不将客观情况如实告之接收者,或者提供模棱两可的消息,使信息显得对某自己更为有利,这种行为将严重影响沟通的有效性。在沟通不能有效进行的情况下会产生信息冲突,例如项目成员在进行信息沟通时,如果不注意彼此的教育程度、文化背景、说话方式和修辞习惯的差异会不可避免地导致沟通障碍,引起许多信息冲突问题。,16,（2）信息冲突,信息冲突与沟通障碍有密切的关系,导致沟通障碍的因素也是导致信息冲突的因素,如语义的、知觉选择的、知识和经验的、心理的等方面的因素都会导致信息冲突。要避免信息冲突,必须克服沟通障碍,保证信息沟通的有效进行,因此克服沟通障碍的方法和有效进行沟通的方法将有助于避免信息冲突。,17,（3）多项目管理中的信息发布,一个企业在同一时间内可能会有很多项目需要完成,如何经济、有效地同时管理好众多的项目是企业项目管理的核心问题。为了经济原因和最有效地使用资源,企业项目管理中常常采用多项目管理的方法。多项目管理是企业项目管理中常用的一种新型管理方法,是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划和控制等各项工作。多项目管理中的信息发布就是以有用的形式及时地向多个项目的利益相关者提供其所需要的信息。,18,（3）多项目管理中的信息发布,多项目管理中的信息发布与单项目管理中的信息发布具有相似之处,其输入主要涉及到多个项目的沟通管理计划、项目计划以及项目计划的工作结果等,其输出主要涉及到多个项目的项目记录、项目报告和项目介绍等,其采用的工具和技术主要涉及到沟通技能、信息查询系统以及信息发布系统等。,19,（3）多项目管理中的信息发布,由于多项目管理中的信息发布涉及到多个项目,与单项目管理的信息发布相比,其过程在信息共享和信息冲突方面将表现出更复杂的情况,项目经理及其项目组必须根据多项目管理的特点确定何人在何时需要何种信息,并确定传递信息的最佳方式,以保证多项目管理的信息发布取得最佳的效果。,20,3、项目沟通计划,（1）项目沟通需求的确定（2）项目沟通计划编制的过程（3）项目沟通管理计划涉及的主要内容（4）项目管理信息系统的建立（5）项目管理信息系统的维护（6）项目管理信息系统的二次开发,21,（1）项目沟通需求的确定,项目沟通需求是沟通计划编制的重要依据，因此确定项目的沟通需求是编制项目沟通计划的重要工作。项目沟通需求的确定是在信息收集和加工处理的基础上，对项目利益相关者的信息需求做出的全面决策，该项工作涉及到对确定沟通需求所需要的信息的收集、加工以及对项目的沟通需求的全面决策。,22,（1）项目沟通需求的确定,1）确定沟通需求所需信息的收集项目沟通内容的收集项目沟通的方式、方法和渠道的收集项目沟通的时间和频率的收集项目沟通信息的来源和最终用户的收集,23,（1）项目沟通需求的确定,2）确定沟通需求所需信息的加工处理所收集到的信息如果不进行加工处理，往往不能直接用于确定项目的沟通需求和编制项目沟通计划。对所收集的信息进行的加工处理工作通常包括归纳、整理、汇总和其他的必要工作。另外，在信息的加工处理中，如果发现所收集信息不全或信息之间有矛盾，则需要作进一步的信息调查和收集工作。,24,（1）项目沟通需求的确定,3）项目沟通需求的全面决策项目沟通需求的全面决策涉及项目各方面所需信息的内容、格式、类型、传递方式、更新频率、信息来源等方面的决策。,25,（2）项目沟通计划编制的过程,1）项目沟通计划编制的前期准备工作(需求确认.约束条件,假设前提)2）项目沟通计划的编制工作(沟通目标.任务确认.任务安排.资源需求)3）项目沟通计划编制的结果输出(沟通管理计划,26,（3）项目沟通管理计划主要内容,1）信息收集的方式和渠道信息收集的方式和渠道用以说明信息应该用何种方法从何处收集。2）信息收集的归档格式信息的归档格式用以说明应该采用何种方法存贮不同类型的信息。3）信息发布的方式和渠道信息发布的方式和渠道用以说明各种信息将流向何人以及采用何种方法传送各种类型的信息。,27,（3）项目沟通管理计划主要内容,4）信息的发布与使用权限信息的发布与使用权限用以说明各种信息的发布权限以及最终用户的使用权限。5）准备发布信息的详细说明包括对信息的内容、格式、详细程度、信息的来源等方面的说明。项目沟通管理计划要对准备发布的信息进行详细的描述。6）信息发布的时间表信息发布的时间表用以说明何时进行何种沟通，项目沟通管理计划需要对此给出必要的说明。,28,（3）项目沟通管理计划主要内容,7）更新和修订沟通管理计划的方法为了保证项目沟通管理计划适应项目沟通的实际需要，随着项目的进展需要对沟通管理计划进行更新和修订。8）约束条件和假设前提约束条件是限制项目团队进行沟通的各种因素，假设前提是那些被认定是实际存在的、确定的、并作为制定计划依据的前提条件。约束条件和假设前提是项目沟通管理计划编制的重要依据，沟通管理计划需要对此加以说明，以便在这些条件发生变化时对沟通管理计划进行修订。,29,（4）项目管理信息系统的建立,1)建立项目管理信息系统的必要条件其一：要有一定的科学管理基础,比如要有完善的规章制度,要有可以提供准确完整的原始数据的经济核算体系,能够采用科学有效的管理方法,使管理工作程序化,报表文件统一化等。,30,（4）项目管理信息系统的建立,其二：要有创新精神和足够的信心。建立项目管理信息系统,需要投入大量的人力和时间,还会改变许多不合理的管理习惯,其整个过程将是困难重重,如果没有创新精神和坚定的信心,很难获得预期的结果。,31,（4）项目管理信息系统的建立,其三：必须创造使用计算机的条件,包括配备机器以及硬、软件人员,以便使项目管理信息系统能够在计算机上运行,建立现代的项目管理信息系统,实现信息管理工作的科学化和高效化。,32,（4）项目管理信息系统的建立,2)项目管理信息系统的总体规划项目管理信息系统总体规划以整个系统为分析对象,确定该系统的总目标和主要功能,提出实施方案,并研究论证方案的可行性,给今后系统分析、系统设计和系统实施打下了好的基础。,33,（4）项目管理信息系统的建立,总体规划主要包括：按照项目的具体要求,进行初步调查、分析以确定系统的目标;制定出实施的策略与具体方案;进行系统的可行性研究并编写可行性研究报告。,34,（4）项目管理信息系统的建立,3)项目管理信息系统的设计开发设计开发项目管理信息系统的工作包括系统分析、系统设计和系统实施三个方面。系统分析。通过系统分析,可以确定项目管理信息系统的目标,掌握整个系统的内容。,35,（4）项目管理信息系统的建立,系统分析应先对系统的现状进行调查,判断建立项目管理信息系统的可行性;然后调查系统的信息流和信息量,确定各部门需要保存的文件、输出和传递的数据的格式;还要分析用户的要求,确定管理信息系统中可以由计算机处理的内容以及由人工计算的内容;最后确定计算机的技术要求,包括对计算机软硬件的要求。,36,（4）项目管理信息系统的建立,系统设计。运用系统分析的结果建立系统流程图,提出程序设计的详细技术资料,为程序设计做准备。,37,（4）项目管理信息系统的建立,系统设计分为两个阶段,即概要设计阶段和详细设计阶段。概要设计阶段的主要工作是输入、输出文件格式的设计、代码设计、信息分类、子系统模块和文件设计,确定系统流程图。详细设计阶段的主要工作是将前一阶段的成果具体化,包括输入、输出格式的详细设计,系统流程图的详细设计和程序说明书的详细设计等。,38,（4）项目管理信息系统的建立,系统实施。系统实施的内容主要包括程序设计与调试,以及系统转换、运行和维护。,39,（4）项目管理信息系统的建立,程序设计与调试应先根据系统设计的成果明确程序设计的要求,编写程序,检查并写出操作说明书,然后对单个程序进行语法和逻辑检查,以便消除程序错误,同时还要对各个模块进行调试,确保各个模块的正确性,最后将主程序和功能模块联结起来调试,以检查系统中是否存在逻辑错误和缺陷。在新系统建成后,需要将旧系统转换为新系统并运行新系统。在新系统运行过程中,需要对其进行维护,以便使程序和数据能够适应环境和业务的变化。,40,（5）项目管理信息系统的维护,项目管理信息系统可能因各种原因而出现故障,也可能因环境和业务的变化而变得不能满足用户的要求,所以必须对系统进行周期性的维护。,41,（5）项目管理信息系统的维护,1)针对处理项目管理信息系统故障和存在的缺陷、错误的紧急维护。这种维护是急迫的,通常需要在发现问题后立即进行。系统分析员和程序员必须确定故障是来自于程序还是因为系统输入的问题。对故障的快速诊断和纠正对项目的意义是非常重大的。,42,（5）项目管理信息系统的维护,2)为了确保项目管理信息系统的各项功能能正确反映和表达项目的业务流程的日常维护。它的内容包括重新制定系统操作手册、组织定期技术培训、修改报表格式和内容,以及定义新的程序处理逻辑等。,43,（5）项目管理信息系统的维护,3)项目管理信息系统的改进。为了适应用户的需求变化,需要对项目管理信息系统进行改进性维护。用户需通过书面申请进行系统维护。对各类系统维护的需求应按照维护的优先级来处理,维护的优先级别取决于维护需求的长远利益、时间和资源限制等。必须对每年的以及短期的维护制定计划和预算。所有已完成的维护工作必须详细记录在案，并对设计文档进行相应的修订。,44,（6）项目管理信息系统的二次开发,项目管理信息系统的二次开发是在其初次开发的基础之上,从客户的实际需要出发,为适应客户业务发展与管理模式的变化和发展,对初次开发出的项目管理信息系统进行修补和改善。,45,（6）项目管理信息系统的二次开发,在项目管理信息系统的开发过程中,一个十分重要的问题是，应特别注意系统开发过程的控制和管理,尤其是在二次开发过程中,组织和管理的好坏对系统开发能否成功有时甚至起着关键性的作用。,46,（6）项目管理信息系统的二次开发,二次开发注意点：1)开发人员应该少而精。2)应特别重视开发组中项目管理人员和系统开发人员之间的紧密结合。应注意建立开发组内部任务和职能分工、明确工作的流程、建立各种会议制度、建立书面制度等,使整个开发工作标准化和规范化。3)应注意选拔合格的项目经理。开发组中的项目经理是开发组的核心,是系统二次开发成功的关键,在知识、经验和领导能力方面均应有较高的要求。,47,4、项目沟通控制,（1）项目进展报告的编写（2）沟通管理计划实施的监督,48,（1）项目进展报告的编写,1）什么是项目进展报告项目进展报告是用于描述项目进展情况和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。通过项目进展报告，可以明确项目按照进度计划已经到达的阶段，项目已按时完成的活动和未按时完成的活动，已完成的项目活动对项目资源的使用情况，原定的项目目标是否已经达到等。,49,（1）项目进展报告的编写,2）项目进展报告的类别项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。日常报告是有规律地报告项目日常信息的报告。日常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每日提供。例外报告用于报告与计划存在重大差异的例外情况，并找出存在差异的原因与解决办法，一般在为项目管理决策提供信息的报告上使用这种报告形式。特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。,50,（1）项目进展报告的编写,3）项目进展报告的主要内容项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。,51,（1）项目进展报告的编写,4）项目进展报告的编写依据项目计划工作结果其他项目记录,52,（1）项目进展报告的编写,5）项目进展报告的编写方法进度报告方法进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图和“香蕉”曲线图。,53,（1）项目进展报告的编写,5）项目进展报告的编写方法费用报告方法最常用的费用报告方法是费用报告表和S曲线。,54,（1）项目进展报告的编写,5）项目进展报告的编写方法综合报告方法综合报告就是将费用和进度两方面都在同一个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。最常见的综合报告方法是挣值法。挣值法是一种综合范围、时间和成本数据的项目绩效衡量技术，它可以将计划中列入的工作同实际已完成的工作进行比较，进