万科物业人力资源规划ppt课件

1,万科物业人力资源规划,2009.08.07,2,1、利润中心2、最让客户安心3、最具竞争优势,公司战略,思路,人力资源现状,人才策略,关键岗位,关键人才策略,1、最大2、最优秀,+,核心人力资源层阶,行业特点,未来人才策略,3,2基于三年战略的人员现状及特点,目录,1行业内不同业态人力资源架构及特点,4基于目标战略的人力资源策略,3分层级人员策略及实施行动计划,4,中国最大最优秀的物业服务提供商,行业内不同业态人力资源架构及特点,对未来业务设想,5,行业内不同业态人力资源架构及特点,各类型公司占据物业市场情况,其它本土物业管理公司,6,行业内不同业态人力资源架构及特点,7,资料来源：世邦魏理仕北京公司,行业内不同业态人力资源架构及特点,管理层兼具具体职责：1、业务市场拓展2、提供顾问服务3、提供技术支持4、进行节能创新,8,资料来源：长城物业集团,行业内不同业态人力资源架构及特点,战略管理中心、服务集成中心、财务监控中心、资源整合与协调中心,经营中心、区域拓展中心、利润中心,服务实践中心、服务创新中心,9,行业内不同业态人力资源架构及特点,10,行业内不同业态人力资源架构及特点,两家公司根据战略进行产业链内的战略调整,整合,并购,战略伙伴,外包,内培,自聘,专业公司,11,行业内不同业态人力资源架构及特点,住宅业务人力资源特点,12,城花,四季,金色,高端,城市综合体,？,NOW,1-3Y,Future,行业内不同业态人力资源架构及特点,万科物业未来业务依然需要讨论,13,2基于三年战略的人员现状及特点,目录,1行业内不同业态人力资源架构及特点,4基于目标战略的人力资源策略,3分层级人员策略及实施行动计划,14,最让客户安心,最具竞争优势,基础业务保障化,解决策略1、流程标准化建设;2、企业文化建设,主营业务市场化,客户服务优质化,解决策略1、经营导向；2、项目经理经营意识及行动,解决策略1、针对不同层次业主不同策略划分；2、项目经理执行、影响力,关键岗位1、安全类岗位2、基础客户服务岗位3、公共设施维护岗位4、环境、绿化等外包岗位,关键岗位1、一线公司管理层2、服务中心经理,关键岗位1、一线公司职能层2、服务中心经理,基于三年业务发展规划,基于三年战略的人员现状及特点,15,基层员工12288,1,4,200,Eg:制造业,物业层级差距大，对不同的人群需采用不同的人才战略,基于三年战略的人员现状及特点,16,33%,人员自聘：1、强烈的市场竞争，管理费上升幅度低；CPI上涨压力2、市场趋势下的自聘所产生的高人工工资成本3、规范运作下的高附加人工成本（福利）4、员工辞退、维权等风险成本的增加5、人员培训成本较高，费用分配不足（流动大、人员多）,万科的人才理念，在劳动密集型行业难以完全实施。,基于三年战略的人员现状及特点,17,截止2009年6月底，在管面积2591.9万；在管项目159个。面积较2008年末同比增长10%；项目数同比增长9%。人员总数下降7.5%。,2.6%,-7.5%,预计2009年10月份开始，人员增加会加速进入刚性增长通道。,基于三年战略的人员现状及特点,18,2008至2010年均面积增长为23%，人员增长呈硬增长，若以人员增长15%计算，则5年后人员总数为2600030000人；10年后人员总数5200060000人。,基于三年战略的人员现状及特点,19,管理面积及项目发展情况,V会议盘点情况,做为物业中坚力量的项目经理，需求与供给无法匹配,基于三年战略的人员现状及特点,20,不同层级人力资源战略,经营能力优质客服能力,项目经理能力与未来需要仍有较大差距,21,可复制群体品质可保障,基层员工,标准化系统建设企业文化,服务中心经理,实施层：,安全保洁绿化,解决群体的可复制性及“关键岗位”竞争力,分层级人员策略及实施计划,基层人员策略及实施计划,22,执行层（基层复制）,自聘：综合管理与监管人员、客服岗位、安全、技术重点岗位（岗位细分管理）外包或内包：环境、绿化、安全、技术等可复制岗位。当地无资源，可成立专业公司，解决区域内人员需求；并为下游市场化创造条件。合作、合资,专业人员,客服人员,监管人员,分层级人员策略及实施计划,核心人力资源层级,解决方案：,中高层：1、资源投入重点2、自聘、内部培养为主,23,2基于三年战略的人员现状及特点,目录,1行业内不同业态人力资源架构及特点,4基于目标战略的人力资源策略,3分层级人员策略及实施行动计划,24,20.5.11,24,基于岗位细分的人力资源策略，针对性投入资源,基层员工管理策略：,分层级人员策略及实施计划,有限的资源应该向岗位价值高的岗位倾斜,25,20.5.11,25,安心情感需求,岗位价值的高低取决于功能需求与情感需求的双重满足,分层级人员策略及实施计划,安全功能需求,26,20.5.11,26,招聘：基于岗位要求的的人员招聘多元化。,培训：基于岗位细分的复制性培训方法，建立标准化培训课程（生动有趣）,保有：基于反周期的薪酬保有方法，统一中的灵活性,分层级人员策略及实施计划,27,20.5.11,27,基于岗位要求的等级考核机制,上岗必备,岗位认证,岗位认证,（相当中级）,依据岗位价值的薪酬体系,分层级人员策略及实施计划,28,专业工程管理人才（房屋本体、机电设备设施管理及资源整合能力）优质客户服务人才（客户细分、客户服务、客户管理）专业监管人才（安全、环境类）,分层级人员策略及实施计划,专业人员策略及实施计划,29,20.5.11,29,分层级人员策略及实施计划,基于资质模型的人员选拔、引进资质模型（CompetencyModel）,基于任职经历的人才培养任职经历清单（PMExperienceList）基于个人差异的个性化培养个人发展计划（PDP）,基于专业公司或外部机构合作的中层能力补充（Cooperation）,数量,质量,能力补充,中层人员引进、培养实施计划,30,20.5.11,30,中层经理、骨干团队,社会招聘,校园招聘管理培训生,优才计划,资深经理培养,优才计划,高层管理,分层级人员策略及实施计划,31,20.5.11,31,基于任职经历清单的培养策略：,在职培训,新经理培训,优才培养,导师制,校园招聘培养,分层级人员策略及实施计划,32,20.5.11,32,基于项目经理能力及经验清单的培训策略：,个性化的人才培养,潜力人员评估,培训体系,CDP体系,分层级人员策略及实施计划,33,引进策略跨行业引进，保持一定比例内与地产公司的人才互换,保有策略跨城市发展空间：薪酬福利体系,商业运营,培养策略跨文化管理：本部工作经验、异地工作经验HPMBA、外部学习非第一负责人的导师制,梯队策略每半年的资深经理盘点，并聚焦和考察人员,分层级人员策略及实施计划,高层人员策略及实施计划,34,2基于三年战略的人员现状及特点,目录,1行业内不同业态人力资源架构及特点,4基于目标战略的人力资源策略,3分层级人员策略及实施行动计划,35,基于目标战略的人力资源策略,培养新兴业务的人才培养，合作是主要方法,国际协会：CIHRICS、CIOB等,专业公司,CBRE等商业公司,外部引进人员,万科物业,品牌管理招商管理合同管理租务管理商业营销资产管理设备设施专业,36,新兴业务提供人才培养基地新兴业务为物业事业部各