互通式双层立交桥项目.ppt

,互通式双层立交桥项目,案例分析报告某咨询中心期IPMP培训班小组2002年11月10日,项目团队成员,项目经理：史一财务部长：吴二工程部长：迟三资源部长：张四计划统计部长：袁五安全质量部长：赵六,团队精神,精诚团结协作科学高效务实积极认真负责项目宗旨目标明确科学管理质量第一用户至上创造精品,项目团队人员及分工,项目背景介绍,我部在强手如林的竞争中脱颖而出，中标A市互通式公路立交桥项目。该项目为连接A市两条主干道的互通式双层立交桥。该桥为双向单侧四车道，其中横向桥长380延长米，纵向桥长1400延长米，合同工期一年。由于该工程直接关系到A市的经济振兴，倍受各方关注，公司提出了信誉工程、形象工程的概念。因该桥技术复杂工期短，所需资源量大，故公司决定采用项目负责制的形式，统筹考虑项目的资源配置，进度、质量、成本控制等管理问题。,一、项目目标描述陈述人：史一,1、交付成果建成一座纵向桥长380m横向桥长1400m双向单侧4车道互通式双层公路立交桥。2、工期要求开工日期2000年1月1日，交工日期2000年12月31日，总工期1年。3、费用目标施工费用2000万元人民币。4、质量目标分项工程合格率100优良率92以上。创省部优工程，确保用户满意。5、安全目标无人员伤亡和重大责任事故，实现全过程安全生产。,二、里程碑计划里程碑计划的确立标志着项目阶段性时间成果目标的确定，其合理如否将直接影响项目目标的实现。,1、里程碑事件根据本项目的工作内容及目标要求，按工序先后逻辑关系，确定本项目里程碑事件为5个。（1）施工准备完成2000年1月15日（2）基础工程完成2000年4月15日（3）墩台身工程完成2000年6月15日（4）梁部工程完成2000年10月15日（5）桥面系及附属2000年11月30日工程完成,2、里程碑计划,2000年1月15完成,2000年4月15日完成,2000年6月15日完成,2000年10月15日完成,2000年11月30日完成,三、项目组织机构设计,本项目涉及施工准备、基础工程、墩台身工程、梁部工程、桥面系工程等主要工作内容。具有技术性强、工艺复杂、时间目标性强等特点。所需人员涉及不同部门和专业，且相互关系密切，需及时良好的沟通与通力协作。结合本工程特点在管理上的要求，按合理有效利用资源，充分发挥集团公司自身优势的原则，根据本企业多年来成熟的管理经验，为确保项目目标的顺利实现，毫无疑问强矩阵组织结构形式最适合于本项目的管理。,1、项目管理组织结构,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,总经理,.,2、项目管理组织机构,.,项目经理,总工程师,项目办,财务部,计统部,人力资源部,工程部,安质部,桥面工程专业队,安装制作厂,预制厂,拌合站,横向桥2队,横向桥3队,纵向桥队,横向桥1队,物资设备部,四、项目工作结构分解陈述人：迟三,1、项目工作分解图（WBS）1.1根据项目的总体目标及重大的里程碑，对本项目工作结构进行分解，把项目分解开来，这使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明，使项目管理者能形象直观地把握整个项目，方便的观察、了解和控制整个项目过程。1.2工作分解结构（WBS）是制订施工进度计划、成本预算、人力资源需求、质量计划等编制的基础。1.3为了提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制、进度控制、费用控制提供坚实地基础，我项目组在项目经理的组织下，按照独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据立交桥的施工工艺：施工准备、基础施工、下部施工、梁部施工、桥面系及附属结构、竣工验交等几个工艺流程进行项目结构分解，在几项较复杂的工作项目之后又进行了二级、三级分解，直到便于管理为止。1.4分解结果：共分三个层次、七大项子工作、十九个工作包。如下图。,立交桥工作结构分解（WBS),立交桥1000,项目管理1700,系梁1320,盖梁1330,立模1422,墩台柱1310,桥面1510,附属设施1520,预制梁1410,现浇梁1420,绑钢筋1423,浇注砼1424,支架1421,预应力1425,预制1411,运输1412,吊装1413,五、项目管理责任分配陈述人：迟三,为了更好地明确各部门在工程项目管理过程中的责任，充分发挥项目经理部的团队作用，既有合作又有分工，清楚地反映出各部门或个人之间的工作责任和相互关系，便于项目各部门在实施过程中进行有效的协调，成功地完成项目的总体目标，根据各部门的专业特点，将在不同的工作阶段承担不同的责任，本着“人人有事做，事事有人管”的原则，对项目组织进行责任分配。如图所示。,责任分配矩阵表,六、人力与资源使用计划陈述人：张四,该工程任务重，工期紧。要保证工程顺利完成，人力资源与其它资源计划非常重要。根据WBS分解工作包和工程量，结合我单位过去施工的类似工程信息资料（各种费用参数）和资源可利用情况（部分租赁），以及本工程的工期要求，初步确定了人力资源计划表和其它资源计划表。详见“6.1人力资源计划表”“6.2其它资源计划表”,6.1立交桥项目人力资源计划表,6.2立交桥项目其它资源使用计划表,七、立交桥项目费用分解,根据人力资源计划表，我们确定出人力资源费用。本着合理降低成本原则，我们进行大量市场调查，考虑到有些设备临时租赁费用低，拟采用部分设备租赁，并同时考虑合理使用当地人力资源。通过以上活动，我们收集到了各种信息。经过信息处理，我们得出其它费用基本情况。本着由下而上的方法，计算出各个项目费用,最后汇总。并采用了类比法，进行费用比较分析，得出结论是费用分解合理。详见“7.1立交桥项目费用分解表”。,7.1立交桥项目费用分解表,八、项目各工作先后关系的确定陈述人：袁五,项目各工作的先后关系分为逻辑关系和组织关系。逻辑关系主要根据项目的工艺、技术、空间关系等因素加以确定；组织关系则需要通过方案分析、研究、比较、优化等过程确定。根据先逻辑关系后组织关系的确定原则，我们项目组成员参照以往施工的历史经验，采用头脑风暴、专家判断等方法，共同分析、研究，在重点考虑经济效益、工期、重点工程、合理利用资源等因素的基础上，反复优化，完成了项目各工作先后关系的确定。,立交桥项目的工作先后关系,九、估计项目各工作的执行时间并编制项目的进度计划,项目各工作执行时间的确定，我们主要根据各工作的工作量及可利用的资源情况，结合以往施工的历史经验，采用类比估计、专家判断等方法加以确定。立交桥项目的单代号网络计划图立交桥项目的甘特计划图,立交桥项目的单代号网络计划图,图例：,关键工作,SS0.5,SS0.5,FS0.5,立交桥项目的甘特计划图,图例：,关键工作,非关键工作,十、项目的成本费用分析与控制陈述人：吴二,工作要求：按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累计成本曲线；并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。基本思路：分析依据应用项目的费用管理理论(挣值法)及刚才四位报告的有关数据（费用分解及预算、施工进度计划安排等）进行分析论证。具体步骤人力资源费用分析绘制人力资源费用曲线预算费用分析1、计算并绘制预算费用曲线2、绘制预算费用曲线及其累计曲线进度与费用控制1、绘制ACWP、BCWP、BCWS曲线2、进行具体分析3、基本结论,10.1立交桥项目人力资源负荷图,2,3,1,4,5,6,7,8,9,10,30,100,200,300,400,500,人数,11,12,时间/月,490,440,600,700,240,540,590,400,590,295,115,175,140,40,10.2立交桥项目预算费用曲线,400,200,600,800,1000,1200,1400,1600,2000,1800,千元,月,203,862,1378,1112,738,1372,1230,1130,1180,1871,775,948,615,715,515,680,404,398,312,155,10.3预算费用累计(BCWS)及BCWP、ACWP曲线,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,4000,2000,6000,8000,10000,12000,14000,16000,20000,18000,千元,月,ACWP,BCWS,107,355,540,800,1037,1341,1404,1527,1650,1758,1830,1861,368,579,865,1057,BCWP,362,489,860,1052,10.4项目费用与进度的具体分析,跟踪分析：我们对本项目进行了全过程跟踪检查，得出了项目进展情况的BCWP、ACWP曲线，如上图所示，项目总预算费用BCWS=1861万元。在6月1日，工程进展情况:1100、1210、1230、1310、1320五项工作100%完成，实际费用与预算费用相同；1220工作按计划100%完成，而实际费用为1500千元（计划费用为1550千元）；1411工作完成计划的90%。据挣得值法对检查结果进行具体分析，结果如下：BCWP=1057万元ACWP=1052万元BCWS=1037万元CV=BCWP-ACWP=70SV=BCWP-BCWS=200基本结论：1、费用节余、进度提前。计划较合理,可以继续按此计划控制本项目的工程进度和费用。2、按此进度预测项目结束将发生的费用总额为：EAC=BCWSACWP/BCWP=18601037/1057=1850万元,十一.项目风险管理陈述人：赵六,1.项目风险管理认识项目风险管理是对风险识别、风险评估与量化并对风险作积极反应的系统过程。通过主动、系统地对项目风险进行全过程识别、评估与量化、应对及监控，达到降低项目风险、减少风险损失的目的。其过程是动态的和不断发展的，是一种项目主动控制手段。其流程为：,风险识别,风险评估与量化,风险应对,监控及修订每一阶段,项目风险管理（之二）,2.项目风险识别关于项目的风险识别问题，项目部召开了风险分析专题会。根据本项目背景和特点、项目部成员以往类似工程的施工经验，我们认为本项目存在的风险主要有：管理风险，工期风险，费用风险，质量风险，环保风险，安全风险3.项目风险评估与量化对风险的来源、性质、出现的频率、危害程度进行定性定量分析，从而为制定风险应对计划提供依据。通过评估与量化（采用类比法、概率法、头脑风暴法），我们认为本项目风险排序为：费用风险工期风险安全风险质量风险环保风险管理风险4.项目风险应对根据项目风险的识别、评估与量化的结果，制定相应的预防、减轻、转移、后备等措施。,项目风险管理（之三）,十二.项目进度管理和进展报告,项目进度管理过程本立交桥地处市区，施工时对城市的既有秩序影响很大，进度受到的干扰也很多，因此，项目的进度管理是本项目管理的重要工作。进度的好坏将直接影响到项目的工期和费用。为此，本项目的进度管理由工程部负责，计统部、财务部、安质部、物资设备部、人力资源部、项目办共同参加，采取计划跟踪控制及其反馈全过程循环管理方式，以便及时掌握项目里程碑的进展情况和影响进度的主要因素，采取补救措施，调整修改计划，在保证安全和质量的前提下，确保项目的总工期。项目进度控制一般过程图,项目计划,项目跟踪,项目控制,1.进度管理机构：成立进度管理小组，由项目经理负责，其他部门参加组长：史一组员：吴二迟三袁五张四赵六2.进度管理过程及措施编制施工计划根据立交桥项目的总工期(12个月)的要求,在开工前编制出项目的总体计划(详见网络计划图)和月滚动计划,进度安排主要采用平行流水作业。项目追踪在立交桥建设项目实施的整个过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录，报告系列活动过程。因此，跟踪系统的核心在于及时反馈项目的变化、提供有关信息报告。在本项目中具体采取以下两种方式：调度与统计由工程部选派一名调度，每日收集进度情况，编制调度快报(内容:进度情况,人力、材料和机械设备供应情况，施工中存在的问题等)，按时汇总成月报和季报。同时要及时沟通，加强协调。项目进度报告收集项目施工过程中的有关进展报告，作为分析与调整计划的依据。,分析与调整计划根据月报或季报，由工程部牵头，召开月度或季度施工情况总结会，会议的主题包括：.项目进度是否符合计划要求？.能否按期完工？.质量是否达到要求？.估算最终成本。.存在哪些风险和冲突？如何解决？计统部、财务部将实际进度和成本与计划进度和计划预算费用进行比较，通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差。如果各项指标正常，则计划不需要调整；如果指标不利，则由工程部牵头，对计划进行调整并编制新的施工计划。,施工进度控制过程图,制定基准计划（含进度与预算）,执行计划,每一报告期,收集项目实际进展情况（进度和成本）,将变化融入到项目计划（项目范围、进度、预算）,计算出更新的项目项目进度、预算和预测,分析当前状况并与计划相比较（进度和预算）,是否采取纠正措施,识别纠正措施和协调相关变化,进行下一个报告期,是,否,保证措施对上岗人员进行全面培训，以提高其素质和熟练程度。搞好项目团