春兰战略发展三部曲

春兰战略发展三部曲 葛崇烈 刘瑰香12年的风雨春秋，12年的艰苦奋斗。 在国家没有一分钱投资、银行没有一分钱贷款的情况下，春兰人用知识、智慧与汗水，换来一串足以使人振奋的闪光数字。 12年前，她的资产总值只有0.05亿元，净资产为负数，今天，她的总资产超过100亿元，净资产超过50亿元；12年前，她的产值只有0.1亿元，利润为负数，今天，她的产值超过110亿元，利润超过10亿元；12年前，她的全员劳动生产率不满1万元，今天，她的全员劳动生产率达157万元，其中家电公司高达400万元，超过欧美发达国家水平；12年前，她是一个无足轻重的小型国有企业，今天，她在国家经贸委、国家统计局公布的“中国工业企业综合评价500优”中，连续两年跻身前五名行列；12年前，她只是一个默默无闻的地方品牌，今天，她已成为国内著名品牌，品牌价值高达65亿元。 春兰从一个地处江苏北部、经济欠发达地区泰兴的一家小型国有企业，发展成为一个集科研、生产、贸易、投资于一体的，跨行业、跨产业、跨地区、跨国界、多元化、高科技、国际化大型国有企业集团，成为江苏经济中生机勃勃的中坚力量，成为当代中国国有企业一面光荣的旗帜。 春兰何以能在短时间内迅速成长为一株枝叶婆娑的参天大树？陶建幸总经理深有所感地说：“从大的方面来讲，企业的发展离不开小平理论的指导，离不开改革开放的大环境，离不开各方面专家的帮助，但从自身来说，企业要想获得快速发展，必须要有一个正确的战略决策，思想决定出路，战略决定发展。”战略起步：迅速积累，构筑资本反应堆 80年代中期，各地空调厂家纷纷从国外引进生产线，全国空调生产能力急剧膨胀，它与市场实际需求形成巨大反差，加上国外品牌大量涌进，市场竞争十分激烈，被空调列强包围中的春兰犹如惊涛喊骇浪中的一叶扁舟。要向生存，不仅必须发展，而且必须快速发展。只有迅速发展，才能求得生产，并为未来积累更大发展的资本。经过深思熟虑，陶建幸总经理春兰的第一个四年发展“351工程”，四年内，年工业总产值从原来的1000万元跨过3000万元、5000万元两个台阶，达到1亿元。在历史发展的关键时刻，陶建幸总经理作出了实现战略目标的两大决策：其一，“收拢五指，形成拳头”。1987年前，春兰前身泰州冷气设备厂的产品结构很不合理，林林总总40多个产品，市场竞争乏力。春兰下大决心将原有的40多个产品一次砍掉30多个，集中优势兵力，全力主攻空调产品。其二，“让开大道，占领两厢”，这是根据市场实际而作出的另一决策。当时空调消费主要是以科研机构等特殊部门为主，国内各个空调厂家产品与之相应是生产三千大卡以上的窗机为主，形成千军万马挤占三千大卡以上窗机的现象，适合家庭用的三千大卡以下窗机以及适合会议用的7000大卡以上柜机却无厂家生产，同类产品主要依靠进口。春兰由此发现了新的战略发展契机，及时作出“向大型柜式和小型窗机两头发展”的产品方针。产品一经投放市场，立即出现供不应求局面。到1989年，空调产量一下跃居全国同行厂家之首。1990年，春兰实现产值1.2亿元，利税0.1亿元，胜利地完成第一个四年规划的目标，完成了企业资本的第一步积累。 占领“两厢” 后的春兰，陶建幸总经理及时推出第二个四年计划“351工程”，即经过四年奋斗，跨过3个亿、5个亿的台阶,达到10个亿的目标。1992年，江泽民总书记视察春兰，给春兰极大鼓舞，根据国家宏观经济形势变化，遵循“能快则快，有水快流”的原则，及时修订第二个四年规划，改“351工程”为“135工程”，在四年内，跨国10个亿、30个亿，达到50个亿的目标。山顶和台阶总是连在一起，“135工程”和壁挂空调的开发形成了有机的衔接。 90年代初期，壁挂空调刚在市场露脸，就在人们对挂机尚未充分认识之际，春兰的挂机已进入规模开发阶段。由于春兰有着骄人的经营业绩以及良好商誉，加上壁挂空调诱人的市场前景，很快吸引了三家单位前来投资。陶建幸总经理亲自动手设计、具有世界一流水平、亚洲最大全自动化壁挂空调器厂竖立在风景秀丽的泰州东城河畔。当年投产，即创产值6亿元，不仅提前还清全部投资，而且实现利润0.72亿元，90年代中期，挂机走红中国市场，每20秒钟就有一台壁挂空调从新厂的流水线上源源不断流向大江南北。春兰在激烈的市场竞争中再次赢得先手。 春兰由此驰入经济发展的告诉车道，以其不可阻挡之势席卷中国空调市场，1994年，春兰规模经济效应充分显示出来，完成产值52亿元，实现利税6亿元，胜利完成第二个四年规划，成为全国最大空调生产基地，世界空调七强之一，不仅完成早基工业原始资本积累，而且构建了决定未来发展的资本反应堆。战略扩张：多元发展，实现资本裂变 春兰集团在实现第一、二个四年规划发展目标之后，以其值得炫耀的成功在空调界加冕称王，并具有了进行新一轮战略扩张的资本。总是把眼光放在下一个目标的总经理陶建幸又推出了第三个四年规划，即四年内实现产值、利税“两个翻番工程”。虽然同是春兰的四年发展规划，但这个四年却与前两个四年有质的不同，前一、二2个四年是在空调单一产品领域的扩张，而这个新四年却是单一产品向多种产品 ，也可以说是从单一经济向多元经济的跨越，是资本反应堆得的异化式裂变，而不是同一生命单元的“克隆”，这在春兰发展史上意义重大。 春兰运用“资本运营”这根“魔杖”，在低成本高效率扩张上揭开新的一页，通过兼并、收买等形式，先后15加企业汇入春兰军旅。春兰一方面从系列空调器到列电冰箱、系列洗衣机，真至形成“加电产品链”；另一方面又进入新的产业领域，从系列摩托车到系列汽车、系列电动车，直至形成“自动车产品链”，加上正在形成中的“电子信息产品链”，经济规模越来越大，涉足行业越来越多，经过三年努力，到1997年，春兰完成产值110亿元，利税14.2亿元，提前实现两个翻番，提前实现从传统单一产业结构向现代多元产业结构的战略转变。 为了适应这个战略转变，既要在利用多元化优势的同时发挥专业化优势，又要在保持原有产业优势的同时发展新的产业优势，提高整体经济竞争实力。1998年，春兰根据“以产业关联为依据”，以骨干企业为依托，以专业经营为目标的原则，进行家电、自动车、电子信息、海外等四个支柱产业公司，春兰的经济结构由此发生了根本性的变化。 1998年的运行实践显示，组建死大支柱产业公司，既是春兰经济发展进入新的历史阶段后的必然结果，同时也是春兰适应自身发展需要，夺实多元产业基础，做好迎接新一轮发展机遇到来的客观要求。战略升华：引爆知识资本，抢占经济发展制高点 世纪之交，春兰人清醒地意识到，未来竞争焦点在高科技，谁抢先占有高科技的制高点，谁就掌握未来经济战场的制空权。高科技是春兰未来发展的“风火轮”。就在组建四大支柱产业公司的同时，陶建幸总经理又在着手架设攀登世纪科技高峰的“春兰科技金梯”，并通过组建高科技咨询委员会、春兰博士后工作站和春兰学院，为春兰科技金梯准备强壮的梯队。 总投资14亿元的“春兰研究院”是“春兰科技金梯” 第一阶段。按照世界最新标准设计，集智能控制中心、计算机中心、CAD设计中心、信息中心工程、仿真分析中心等各项高科技与精英在此研究五到十年的前瞻产品。春兰依此已经确定多媒体信息系统、特大容量高能电池、电喷发动机等40多项跟踪世界先进技术的高科技项目。近期主攻目标一项是电动车，以高能电池为突破口，开拓电动助力车、电动摩托车、电动汽车领域、以形成一条绿色交通产品链；一项是PDP等离子彩色显示器，春兰将在现有国内开发研究基础上，加强国际合作，引用关键技术、关键设备，拟在新世纪前夕生产大屏幕平板式数字电视机。 分属与家电集团、自动车集团、电子信息集团的家电、动力、电子三大研究所是“春兰科技金梯”的第二阶段，作为专门负责春兰现有主导产品技术提高、更新换代的三大研究所，以一个国家级的技术开发中心、一个国家级的技术测试中心、一个世界一流的工模机床加工中心、一个国内一流的CIMS中心为坚强后盾，确保春兰产品永远保持鲜活的生机。 15加制造工厂的技术科、工艺室是“春兰科技金梯”第三阶梯，专门负责批量上市产品工艺改进、质量监督。春兰人早已依照国际先进标准，制定出严于国际标准、国家标准的“春兰标准”，并且根据“引进、消化、吸收、创新”原则，引进多种世界先进技术、多种国际先进设备，通过改造、配套，使之成为“春兰技术”、“春兰设备”建立起有春兰特色的独特技