“并购门”民族品牌再沦陷.doc

一课资料网/“并购门”民族品牌再沦陷7月22日，历时近3年的凯雷收购徐工案以凯雷的放弃告终：徐工终于没被卖掉。本以为外资收购会因此收敛些许，但随之而来的，是大宝、汇源被外资全额收购。 眼看一个又一个民族品牌被外资玩弄于股掌之间，寄望民族品牌能自立自强的国人愤起声讨，“并购门”又再次出现在我们眼前。 外资再掀并购大幕 “并购门”的主角，是汇源果汁与可口可乐，但“并购门”的导火线，或者说揭开“并购门”大幕的，却是强生收购大宝案。 2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司宣布已成功收购大宝，获得所有相关政府部门的批准，并完成了必要的收购程序。历时近两年的强生收购大宝案终于尘埃落定。至此，除上海家化旗下品牌外，我国民族日化品牌几乎全军覆没。“大宝啊，天天见”，这句脍炙人口的广告词，留给我们的只余唏嘘。 就在大宝被强生收购的消息仍让我们痛心时，更大的冲击袭来。2008年9月3日，汇源果汁与可口可乐联合宣布，可口可乐旗下子公司提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。 这是一笔惊天交易，因为交易的双方是中国最大的果汁生产商与全球最大的饮料企业。 从商业的角度来看，这绝对是一项成功的交易。但是，在大宝刚被强生收购、民众正在反思民族企业与民族品牌应该如何发展的节骨眼上，这一场看似合乎法规、纯商业的跨国企业并购案无疑会掀起轩然大波。 9月3日，并购消息刚宣布，网络上关于汇源老总朱新礼为套现出卖民族品牌、集团大规模裁员等传言就铺天盖地。借助最发达的互联网技术，民众的反对声音以原子裂变级速度迅猛地扩散着。9月4日，某门户网站调查显示，近八成网民反对该项并购案。 9月8日，汇源员工惊曝，在汇源果汁宣布被可口可乐收购前一个月，汇源果汁内部已经进行了一次裁员。这个消息让已经被网友指责践踏民族品牌的朱新礼再遭“千夫所指”。 9月9日，朱新礼表示可口可乐对“汇源”这个品牌将会保留并进一步发展。但认为朱新礼涉嫌消灭民族支柱企业的声音并没有因此而消失。 10月7日，正当该并购案由于可能涉及中国月日出台的反垄断法相关内容而进入反垄断审查阶段时，又传来了世界上最大的方便面企业日本日清欲收购白家粉丝的消息。看来，并购风波还要持续很久。 果汁市场的品牌博弈 中国果汁饮料的人均年消费量不到1公斤，是世界平均水平的1/10，发达国家平均水平的1/40，有着巨大的发展空间。可口可乐并购汇源果汁，看中的不只是汇源在中国饮料行业的特殊地位，更是汇源背后那拥有13亿人口的中国果汁市场发展前景。 目前的中国果汁饮料市场有股竞争力量：一是台湾背景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；二是汇源、娃哈哈等国内知名企业；三是可口可乐、百事可乐等跨国公司。其中，汇源是中国最大的果汁生产商，被看作是中国民族品牌的典型代表，在中国消费者中一直拥有良好的口碑。2007年，汇源果汁销售额达到了26.56亿元，占据国内果汁市场的领导地位，而且在“百分百果汁”及“中浓度果蔬汁”这两个细分领域的市场占有率分别达42.6和39.6，果汁饮料市场占有率为20。 反观可口可乐，近年推出了一系列非汽水饮料，包括果粒橙、原叶等，占有率也是节节上升。2007年，可口可乐拥有中国软饮市场15.5的份额，占有中国低浓度果汁市场9.7的份额。但令可口可乐感到遗憾的是，它一直未能进入百分百浓度的果汁市场。 因此，当朱新礼试图从企业经营这种“遭罪”的日子里解脱时，可口可乐出手了，而且非常阔绰。 如果并购成功，可口可乐利用其全球采购系统、强大的资金实力和市场影响力、市场和产品开发能力，结合汇源的销售体系和“汇源”品牌，其市场潜力将不可估量。即使可口可乐几年后抛弃“汇源”，它在百分百浓度果汁市场也少了一个最有竞争力的对手。 品牌是一种无形资产，其价值在于它的盈利能力，创造和培育一个品牌的实质是靠品牌的无形资产获得最大化收益。相对向来重视品牌作用的可口可乐，中国企业和企业家的民族品牌意识无疑还有待提升。 资本规则与民族情感的对立 唏嘘大宝的痛失，反对汇源被收购，这是国人朴素的情感对民族品牌逐步消失的痛心。近年来，一个个著名民族品牌如乐凯、乐百氏、小护士、活力28、苏泊尔等，在被外资控股并购后悄然消失的惨痛经历，无一不在敲击着我们脆弱的民族神经。 资本规则与民族情感，二者之间从来就不是和谐的。 经济发展可以全球化，企业发展可以跨国跨地域，人文交流可以跨民族跨文化，但人是有国籍的，品牌也是有国界的。 16年来，人们见证了汇源果汁一步步成长，即使海外资金早就现身在其股权结构之中，但汇源一定程度上已经被当作民族品牌奋发崛起的行业榜样。尽管可口可乐声称会继续保留并发展汇源品牌，但我们又如何能不担心“汇源”未来的命运？何况汇源若失守，其他规模更小的企业该如何应对“狼来了”的困境？因此，可口可乐购汇源案在国内饮料业引起的震动，也是在所难免。 但是，在全球化的大背景下，适当的“保护”是应该的，但过分强调“民族”并不可取。 “民族”二字并不能掩盖一切，民族观念并非是民族品牌的救身符，民族品牌也不能依赖民族观念生存发展。事实上，一部分出售的品牌是有内伤的。比如大宝，作为低端消费市场的主导品牌，大宝曾连续8年在护肤类产品销售中名列前茅。可是，当整个化妆品行业以每年15%以上的速度成长时，大宝的销售额却原地踏步甚至日益减少，市场份额降到1%，产品创新逐步停滞。汇源也有它的内伤。转型受挫、竞争残酷、现金吃紧、股东回报低、接班者后继无人等，都是这家果汁巨头的沉重包袱。 汇源的资金运营状况一直处于偏紧状态。2007年、2008年现金流均为负值。2008年上半年，汇源的销售额出现了下滑，仅为12.9亿元人民币，同比减少5.2%。 另外，虽然汇源在百分百浓度果汁和中浓度果蔬汁市场占有较高的份额，但一直难于打入稀释果汁市场。2007年，汇源在稀释果汁市场的占有率仅6%，可口可乐及统一则分别为30.7%及27.5%。 在这种条件下，朱新礼出售汇源的行为无可厚非。“把企业当儿子养，当猪卖”，但成功卖“猪”，只是朱新礼一个人的胜利，却是整个民族产业的遗憾。 归根结底，民族品牌其实是一个国家战略性的经济资源，只有拥有了品牌才能拿到附加值，获得更高的产业升级的机会。从中国