第三篇组织篇第八章组织结构的设计

第三篇组织篇,若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。小阿尔弗雷德.P.斯隆,组织篇,组织结构的设计人员的配备权力的分配,组织工作的逻辑过程,第八章组织结构的设计,组织结构概述组织设计决策常见的组织设计正式组织与非正式组织,开篇案例：GE的组织结构变迁,GE的组织结构变迁,1892年，老摩根出资把爱迪生通用电器公司、汤姆逊豪斯登国际电器公司合并，组成通用电器公司。一战和二战中，GE得到急剧发展。GE的发展是一个不断兼并其他企业、组织规模不断扩大的过程。1939年，只有30多家企业；1947年125家；1976年，国内224家制造厂；国外113制造厂.1977年，总资产136.96亿美元，销售额175.15亿美元。由于GE的高度多元化，它一直是企业组织管理架构变革的先驱。,GE的组织结构变迁,50年代初，完全采用“分权的事业部制”；1963年，公司分为5个集团组、25个分部和110个经营部门；60年代末，由于来自威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，GE经营困难。1971年，在事业部内部设立“战略业务单元”（SBU）。这一举措取得极大的成功。70年代中期，美国经济出现停滞。GE从1978年1月起实施“执行部制”（即：超事业部制）。1981年，韦尔奇任GE第八届总裁，实施归核化战略，业务领域有一定的收缩和集中。建立网络系统。,一.组织结构概述,1.组织工作:一个组织结构的创设过程.2.组织工作的主要目的将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作;将工作职责分派给各个职位;协调组织的多项任务;将若干职位组合为部门;设定个人、群体及部门之间的关系;建立起正式的职权线;分配及调度组织的资源.,3.组织结构,组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系.组织设计:发展或变革一个组织的结构.,组织结构系统图,3.组织结构,组织设计涉及六个方面的关键要素:工作专门化部门化指挥链管理跨度集权与分权正规化,工作专门化:将工作细分为若干步骤,每一步骤由一个单独的个人完成,每个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动.,工作专业化的经济性与非经济性,部门化:将若干职位组合在一起的依据和方式.,组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则组织部门化的基本形式与特征比较职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化,职能部门化优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权威性并使之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能。缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。是直线制、直线职能制组织形式的基础。,产品或服务部门化优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次和费用增加；高素质管理人才缺乏等。,地区（区域）部门化与产品部门化类似。产品部门化与地区（区域）部门化是事业部制组织形式的基础。,指挥链,指挥链:是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线,它界定了谁向谁汇报工作.三个基本概念职权:指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利.职责:对完成任务的期待或义务.统一指挥:每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作.,王厂长的指挥链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？,管理跨度（管理幅度）,管理跨度是指一名管理者直接管理下级的人数。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理跨度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。,传统观点：主张窄小的管理跨度，以便对下属的紧密控制。现代观点：根据环境的不同，管理跨度发生变化。,管理跨度的计算,法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他把上下级关系分为三种类型：直接的单一关系:指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。直接的组合关系:存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。交叉关系:即下属彼此打交道的联系。,通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理跨度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。,法国管理学者格拉丘纳斯公式:N=n(2n-i+n-1)N可能存在的人际关系数n-管理跨度,越来越多的组织正努力扩大管理跨度。例如，像通用电气和雷诺兹金属等公司，它们的管理跨度已拓宽到10-12位下属比15年前扩大了一倍。管理幅度的影响因素:雇员接受训练的程度下属工作任务的相似性任务的复杂性下属工作地点的相近程度使用标准程序的程度组织管理信息系统的先进程度组织文化的凝聚力管理者的管理风格,集权与分权,集权化:组织反映决策集中于组织某一点的程度.分权:低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度.当前趋势:下授决策权,影响集权与分权的因素,正规化,正规化:指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度.标准化程度越高,员工的自主空间就越小.,1.组织设计的两种模型机械式组织:是一种刻板的严密控制的结构.特征:高度的专门化、广泛的部门化、窄的管理跨度、高度的正规化、有限的信息沟通(大多是下行沟通)、基层员工很少参与决策.有机式组织:一种灵活的具有高度适应性的结构特征:没有标准化的工作和规则条例,经常使用员工团队,二.组织设计决策,2.影响选择的权变因素,战略与结构创新战略:有机式成本最低战略:机械式规模与结构大型组织倾向于采用机械式技术与结构单件生产:有机式大批量生产:机械式连续生产:有机式,环境不确定性与结构不确定性大:有机式简单稳定的环境:机械式,组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）,三.常见的组织设计,1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制5.矩阵制6.委员会制,1.直线制含义:企业的一切管理工作均由企业的最高领导直接指挥和管理,不设专门的职能机构,组织中只有一套纵向的行政指挥系统.优点:结构简单，权责明确，命令与指挥统一，解决问题迅速，管理成本低.缺点:没有专业管理分工,对领导的技能要求高,领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适用:小型企业、个体工商户,经理,部主任,部主任,部主任,柜组长,柜组长,柜组长,直线制组织结构形式,直线制组织结构,2.职能制,含义:职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。优点:促进管理专业化分工，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题。缺点:多头领导,削弱统一指挥.适应对象：无,经理,职能机构,职能机构,职能机构,工段或班组,职能机构,工人,职能制,职能制组织结构,3.直线职能制,含义:直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统.只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺点:直线人员与参谋人员关系难协调。适用:中型企业,直线职能制组织结构,直线职能型,厂长,办公室,财务部,开发部,人事部,一车间,二车间,三车间,工艺科,质检科,一班组,三班组,二班组,4.事业部制,含义:事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷德.P.斯隆制定。优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策;有利于充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力;多种经营;专业化分工;有利于培养综合管理人员。缺点:存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高;各事业协调问题.适用:大型企业、跨国公司、多元化经营企业,事业部制结构,公司经理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,总经理,事业部型组织,办公室,财务部,开发部,投资部,事业部A,事业部B,事业部C,工厂A,工厂B,技术部,销售部,采购部,事业部制组织结构,神州数码的组织结构,5.矩阵制,含义:矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。优点:集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点:短暂性;多头领导,破坏命令统一原则。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织.,矩阵制组织结构,矩阵结构,设计工程,制造组,制造组,制造组,制造组,合同组,合同组,合同组,合同组,采购组,采购组,采购组,采购组,会计组,会计组,会计组,会计组,人事组,人事组,人事组,人事组,合同管理,采购,制造,会计,人事,项目A,项目B,项目C,项目D,设计组,设计组,设计组,设计组,6.委员会制,含义:委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。属性:既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。优点:集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能。缺点:委员会组织决策速度慢；可能出现决策的折衷性；集体决策，责任不清。适用:一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。,附录:其他组织机构,多维结构,多维结构是是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。由三方面的管理系统组成：按产品（项目或服务）划分的部门是产品利润中心;按生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心;按地区划分的管理机构是地区利润中心。每一系统都不能单独做出决定,通过共同的协调才能采取行动。促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。适用:跨国公司或规模巨大的跨地区公司。,一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。优点:组织的大部分职能从组织外“购买”，使组织集中精力做它们最擅长的事。缺点:缺乏传统组织所具有的控制力，供应品的质量也难以预料;网络组织所取得的创新很容易被窃取，因为创新产品要交由其他组织的管理当局进行生产，保密工作无法保障。适合:玩具和服装制造企业,需要灵活地对时尚的变化做出迅速反应。也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。,网络结构(日本学者山田荣作全球方略),过程结构特征：1围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构。传统的部门边界被打破。2纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门（如财务、人力资源）存留少量的高级管理者3管理的任务委托到更低的层次。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，这些团队围绕过程而组织。4顾客驱动了过程结构。为了使横向设计奏效，流程必须以满足顾客需求为基础，这使得员工像和供应商一样与顾客进行直接的经常的联系。,过程结构,组织结构类型小结,机械式,有机式,直线职能型,职能型,直线型,矩阵型,过程型,网络型,多维型,事业部型,四.正式组织与非正式组织,1.正式组织:为实现组织目标而规划设计的组织机构。具有下列一些特征：（1）具有明确的目标；（2）经过设计而形成，给职员分配角色、任务及规定他们之间的相互关系；（3）具有层级式的等级特点，下级必须服从上级；（4）制订各种规章制度约束个人行为，具有强制性；（5）组织活动以成本和效率为标准，尽量使人、财、物达到最佳配合，以实现组织目标.,2.非正式组织:伴随着正式组织的的运转，在人们彼此交往和联系中自发形成的的群体。,产生原因：暂时利益的一致；兴趣爱好的一致；亲属关系（家庭）；经历背景的相似；地理位置的接近。,非正式组织主要特征：是自发的、无形的组织形式；具有不成文的、约定俗成的行为准则；具有自然形成的领袖人物，其影响力、地位超过正式领导人；组织结构较松散，人员不固定，但凝聚力较强。,3.非正式组织的利与弊：,利积极支持正式组织的目标；使个人有表达思想的机会；提高士气，降低职工流动率；改善信息交流工作；满足个人的不同需要；提高成员的自信心减少紧张；增加人与人之间的温暖，提高协作程度；减少个人对工作和环境的厌恶。,弊抵制正式组织的政策和目标；限制职工个人自由，强迫一致；