旅游人力资源(考试总结2)

第一章人力资源开发的原则 1.战略原则2.主动参与原则3.理论联系实际原则4.因人开发的原则5.注重投入产出原则6.全面提高和重点开发相结合原则人力资源开发的规律v 物力资源的开发水平取决于人力资源开发的水平v 人力资源的价值随着开发程度的加深而不断提高v 人力资源开发的活动是永无止境的v 一定意义上讲，人力资源开发的水平取决于开发者自身的水平理解v a 它是一种管理思想、管理哲学，即将人视为组织中最重要的资产并认为是能够而且愿意不断成长和发展的；v b 它包含着传统人事管理的基本职能，如职务分析与工作设计，人员招募及配置等； (战术层次)v c 人力资源与公司战略的整合。(战略层次)人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新n 制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规则n 分析劳动力变化趋势和有关问题n 参与社区经济发展n 协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略nn 参与社区经济发展n 协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作部门经理与人力资源部门的作用n 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n 坚持贯彻劳动合同的各项条款n 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n 跟人力资源部门一起参与劳资谈判n 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n 根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训n 为新的业务的开展评估、推荐管理人员n 进行领导和授权，建立高效的工作团队n 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n 决定给下属奖励的方式和数量n 决定公司要提供给员工的福利和服务n 准备培训材料和定向文件n 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n 实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能n 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表n 分析导致员工不满的深层原因n 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通劳动关系n 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n 发生事故时，迅速、准确地提供报告员工保险与安全人力资源管理者的素质模型美国密歇根大学商学院的研究获得了较为一致的认可。结论是： HR素质模型的5个主要领域是战略贡献、个人可信度，HR实施能力，业务知识和HR技术。v 战略贡献：成功的公司都拥有定位于业务战略层面的人力资源专业人中。他们在公司中进行“文化管理”，推动公司的“快速变革”，参与公司的“战略决策”，并创造市场“市场驱动的连接”。这四个因素共同组成了战略贡献这一素质维度。v 个人可信度：人力资源专业人员必须被其人力资源同事和他们所服务的公司直线经理所信任，他们需要与公司内外的关键人员保持有效的关系，他们需要做出承诺，传递结果，建立一个可依赖的人际交往记录。除此之外，人力资源专业人员还必须具备有效的书面和口头沟通的技巧。v HR实施：人力资源专业人员在四个方面实施传统的和可操作的人力资源活动。人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理。v 专业知识：为人成为组织中的关键成员。必须了解公司的业务所在和所在的行业。v HR技术：通过eHR向客户传递价值。通过这个模型，我们看出，要成为优秀的人力资源专业人员。只有人力资源的专业知识和技术是不够的，比其更重要的是能否参与到公司的战略层面，为公司的战略做出贡献。另一方面，还必须具备出色的人际沟通能力，在公司内外取得他人尤其是服务对象的依赖，这也是决定人力资源管理者工作绩效的关键因素。 严格的职业资格认定机制 v 美国的人力资源管理协会 (Society for Human Resource Management) 是美国人力资源专业人员管理与认证机构。 v 英国、瑞典的全国性人力资源管理协会是国家级的专业管理机构，负责建立人力资源管理行业的资格标准和程序确定，并负责资格认定的具体实施。 v 中国劳动与社会保障部负责人力资源专业人员的认证人力资源管理职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境各种规模组织中的人力资源管理职能经理/雇主销售生产财务一、小企业的人力资源职能：人力资源职能二、中型企业的人力资源职能总裁销售经理生产经理财务经理人力资源经理三、大型企业人力资源职能总裁CEO销售副总裁生产副总裁财务副总裁人力资源副总裁培训和开发经理报酬和福利经理人员配置经理安全和健康经理劳工关系经理四、大型企业人力资源组织的发展总裁和CEO生产副总裁人力资源副总裁其他主要职能副总裁安全和健康副总裁管理人员开发培训经理其他人力资源管理职能经理员工关系外包共享服务中心第三章 理解：工作分析，重在“分析”：包括分解、比较和综合。即对一定事物先进行分割，把它的组成部分拆开，研究它们是如何组合成这个事物的。当待分解的事物是较大的系统时，不仅要比较研究系统内部的组成关系，还要弄清每个构成部分之间不断变化的关系。具体说，就是把工作看成是组织的构成部分，进而研究工作内部的构成要素之间的关系。因此，工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作，包括战略目标、组织结构、部门职能、职位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理及工作方法、工作标准、工作时间等在组织中的运作关系，结果是工作说明书。工作分析的其余三个问题 谁最适合这个工作？哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先； 谁来做工作分析？人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的工作分析； 何时做工作分析？新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；工作说明书的编写 什么是工作说明书？ 工作说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。 通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。 工作说明书明确员工的权利和职责，是员工参与企业活动的主要依据，同时为管理者的决策提供参考，因此在企业管理中的作用非常重要。也是工作分析中极为重要的一个环节，不可忽视。 工作说明书包括工作描述和工作规范两项文件。 1、工作描述 工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件 2、工作规范 一般要求、生理要求、心理要求 工作说明书常见问题 格式语言内容不规 语言描述模糊 关键词运用不当 设计人员不专业，照抄照搬，流于形式工作说明书的发展趋势 结合工作流程编写“履行职责”已成为一个趋势。 结合工作流程编写“履行职责”就是在搞清楚工作链相互关系的基础上，在描述职责的任务时加入对象状语，也就说加人工作输入和工作输出即可。结合工作流程的描述可以提炼成下面的格式，输入的对象和内容+动词+宾语+输出的对象和内容+目的状语”。 第二个趋势就是企业越来越重视工作规范，尤其是其中的能力和素质要求，以“素质模型”为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。这是因为在新经济条件下，人的因素已经变得越来越重要，拥有优秀的员工已成为企业成功的关键，为了招聘到合格的人员，必须对任职资格条件做出详细的规定，因此工作规范就焚得越来越重要。 三、工作分析信息搜集的方法访谈法、观察法、问卷法、工作实践法、典型事例法、 工作日志法1、访谈法优点：面广、可以收集到所有的信息。缺点：受访谈者和被访谈者主观意识的影响2、观察法 优点：较准确；少主观影响；易核查。缺点：有的工作难以观察到；时间花费较多3、问卷法 优点：收集信息迅速、面较广方法较容易掌握，可数量化。 缺点：亦受主观影响、有偏差。4、工作实践法 优点：第一手资料。 缺点：不适于某些有危险性的工作。5、典型事例法6、工作日志法工作日志法就是按照时间的顺序记录工作过程，然后经过归纳、整理、提炼，取出所需工作信息的一种工作信息提取方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适合于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需要投入的费用也比较低。但是，工作日志法可以使用的范围较为狭窄，只是适合工作循环周期较短、工作状态稳定无较大起伏的职位，而且信息整理工作量很大，费时费力。同时也应看到，工作人员在填写工作日志时，会影响其正常的工作，往往还会遗漏很多工作内容。如果由工作分析者来填写工作日志，因工作量大又不适合处理大量的工作。这些都限制了工作日志法的应用范围。方法访谈法观察法工作日志法工作实践法 直接了解岗位的实际工作情况以及岗位 的各方面要求不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格优点缺点典型事例法获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料耗费大量时间；难以对工作完整把握短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务问卷调查法四、工作评价(岗位评估)Job Evaluation岗位评估？岗位评估确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。 岗位评估的定义岗位评估不是一门深奥的科学。而是对一个组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。v 比较的过程 分析的过程 判断的过程 有章可循的过程 以岗位为中心的过程v 为什么要进行岗位评估？v 为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础v 保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性v 同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现v 正式的岗位评估为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架 工作评价委员会的组织及其作用 成员约为5-12人。 由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员,因为主管较能了解全盘作业。 各部门所派成员人数必须相当。 参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组织的贡献。 熟悉有关薪资管理的理论及技术岗位评估小组成员应做到： 客观，公正 顾全公司整体 具有良好的分析能力 将岗位需要与具体任职人员条件区别开来 要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识工作评价委员会的组织及其作用 选择评价办法 区别及筛选指标工作 由薪资部门提供有关指标工作的工作内容、资历要求的职位说明书，以供发展、筛选及划定可酬因素之条件定义，相互比重，以及等级尺表。 评估指标工作，决定各工作之间的相对价值，并进行其余工作之归等。 建立薪资架构。 发展合理化薪资制度。岗位评估的原则：岗位评估针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在职人的优势和弱点；The concern is with jobs not people, the strengths or weaknesses of the individual currently doing the job are disregarded; 评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽就低。The value of the job to the organization is assessed as if it were being carried out in a fully acceptable manner (no more, and no less). 评估的程序基于以下三点：The process of evaluation is based on:INFORMATION JUDGEMENT METHOD简介HAYHAY方法要求使用者对所有岗位进行描述、评估、归类，然后划分级别。随着公司的成长，会出现许多新的工作岗位。各个岗位之间互有差别。这样就很难明确他们相互之间的重要性，进而很难决定薪酬水平。Edward Hay研究并开发了点数评估系统，以确保各职位有序地排列。目前全球大约有9000家公司使用HAY方法。如，花旗银行，HP，SIA。职位三因素：知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应具备的知识、技能和经验。解决问题能力：当在职人应用知能去完成工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、估测能力和创造性思维等。职责：即对于某一行动以及该行动之后所需负责的程度。或者说该职位对个人或程序的控制及指导程度、影响范围及如何影响。 为何选择因素评分 将岗位评估量化，比较精确 操作上可保持一致性 相对可靠和客观 可根据企业具体情况而确定评估因素 易被理解，与员工进行沟通 但是：认和定义因素过程较复杂，耗费时间 评估过程相对复杂，需要一定的培训 惯用的评估因素 知识与技能 （投 入） 解决工作问题能力 行动自由度 （过程） 工作条件行动后果 （产出） 惯用评估因素祥解（一） 知能（该因素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备知识技术的深度、广度、多样性及更新速度，从而更加有效地完成工作任务。） 行动后果（具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；具体岗位在实现相关结果的过程中所承担的职责。） 解决工作问题能力 （该因素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 所包括的内容有：判断与分析程度、复杂性） 行动自由度 （该因素旨在评估相关工作层次、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该岗位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。 在该项因素的较低评级中，岗位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。） 工作条件（危险程度：指在日常工作中不可避免地面临危险或造成身体不适的程度和频率。 工作压力：该因素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的最后期限对此岗位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制