管理雇员的内部流动

管理雇员的内部流动,案例1,有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。,之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。分析：这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。,一家全球制造企业公司CEO正面临众所周知的苦恼问题。新产品的推出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，许多产品正受到质量问题的困扰，客户满意度正在下降。为此，公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。调查发现，公司内部精英人员的高速流动正是造成质量和产品拖延问题的重要原因。快速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响：经理们每隔两年更换一次工作，职位越高工作换得越频繁。由于管理者的“在位时间”十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，熟练掌握，缺乏足够的能力来掌控关键的技术领域。新经理上任后常常会改变项目方针，因为他们往往推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。负责新产品设计、生产和营销的新员工未能让他们充分发挥才干，深入钻研，没有发展能够提高工作质量的特殊技艺，无法达到新工作的细致要求和公司的高标准。结果公司政策把最优秀和最聪明的员工培养成了多面手。,案例2,与管理员工内部流动相关的人力资源管理实践活动管理员工内部流动率员工的职业生涯开发评估和衡量员工绩效的有效性开发员工的技能的能力,一、管理员工内部流动率,(一)员工内部流动概述员工内部流动：指员工在企业内部的工作调整和岗位变换按流动的形式：晋升、降级、平级调动或工作轮换等；按流动方式分为通过内部劳动力市场调配、公司任命、及公司组织结构调整等方式。按流向分为公司内部各部门之间的流动、在总公司及下属公司之间的流动和各下属公司之间的流动,员工内部流动率：员工在企业内部从一个岗位到另一个岗位的速度。流动率可以从水平运行和垂直运动两个方向来考察。不同雇员群体之间的流动率不同企业的发展阶段不同流动率不同每年招聘的人数多少以及未来受过训练的人员的可获得性也会影响雇员的内部流动率,一、管理员工内部流动率,(二)控制员工内部流动率的决策关注点适度的员工内部流动就率有利于提高雇员的满意度和增加员工的投入感。适度的员工内部流动就率有利于提高雇员的能力在流动率和员工能力发展之间存在一条关系曲线彼得原理:在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位适度的雇员内部流动就率有利于促进雇员的挑战精神流动应该关注公平性和一致性关注流动率对雇员家庭的影响关注流动的成本,一、管理员工内部流动率,(一)、员工的职业生涯开发的意义对于组织的生存与成长是一个关键的战略，是保证企业获得未来竞争所需技能的关键方法之一.是吸引和留住优秀员工的一个重要手段,只有员工的个人需要和职业发展意愿得到满足时，才有动力为企业尽心尽力的贡献自己的力量。职业发展过程涵盖了一系列经历，促使员工去学习新的知识，通过这个过程，员工就能判断自己是否具备精通工作所需的核心能力。如果不具备将得到反馈他们选择的职业方向不正确。,二、员工的职业生涯开发,(二)创造有利于于雇员职业生涯开发的氛围,鼓励员工按公司的需要相符的方向去发展，但又不在任何个人的发展上过分干涉其速度和方向。提供职业机会信息：指导雇员朝公司战略要求的方向发展。科学、有效的人力资源内部流动体制是员工职业生涯设计的重要保障。如果一个企业内部缺乏流动性，办公室政治风气浓郁，每次人事的变更都是内部政治斗争的结果，还想推行员工职业生涯规划，无疑痴人说梦。打通职业通道,采用交叉职能的职业通路.为员工提供多种职业发展通道.,(三)公司对职业生涯开发的控制,设立由专家组成的咨询组织，同时为雇员和公司服务由雇员填写一张技能和职位偏好的一览表，作为雇员寻求职位的参考。建立空缺职位海报制度,三、员工的内部调动与岗位轮换,内部调动是指员工在组织中的横向流动，到公司内部另外一个不同领域中去接受某种工作安排。一般情况下,调动不涉及员工的晋升和降职.调动的目的调动可以满足企业调整组织结构的调整调动可以使晋升渠道保持通畅,调动可以满足雇员的需要与雇员个人和家族相关的原因因为个人偏好的原因出于工作方面的原因调动是处理劳动关系冲突的有效方法调动是获得不同经验的重要途径,三、员工的内部调动与岗位轮换,异地调动:企业通过内部人员跨区域的流动来填补异地职位空缺。调动带来的影响地理上的迁移:产生迁移成本,交通、通讯费用给雇员家庭带来影响丧失即有的人际关系网,三、员工的内部调动与岗位轮换,快速成长的公司在异地组建新业务或建立分、子公司等下属机构时的员工调动应注意的问题：关注人员派遣的顺序和结构：顺序一定是先有人力资源、行政、财务等职能层，然后才是业务层。结构一定是以当地人员为主，核心、关键岗位人员自己委派为原则。处理好“异地调动”人员的管理控制和效率的关系：既要在赋予相应责任的同时，给予充分的授权以保证业务的顺利开展，确保公司的利益不被侵害和窃取；充分发挥企业领导的魅力与技能；更多地关注于“异地调派”人员的思想变动和动机缘由。,晋升,晋升：雇员在组织中向更高职位的移动。更大的责任；更多的技能；更高的声望；更多的技能晋升的作用晋升是一种承认和开发雇员能力的重要方法晋升可以激励雇员，使他们富有成效地努力增长他们的知识和技能，合理的晋升可以避免公司雇员流失，同时有利于吸引企业外部优秀人才。晋升常常会成为企业管理层与雇员之间矛盾的根源,三、晋升的种类,按晋升的幅度分为：常规晋升和破格晋升常规晋升：指根据一定的标准和条件，按照晋升路线逐级晋升。破格晋升:打破年资、学历、经历等限制，越过晋升路线中的若干等级的晋升。按晋升的选择范围：公开竞争型和封闭型晋升公开竞争型：在选择晋升候选人的时候，不作任何范围上的限制。封闭型：只在公司组织内部或者只在公司组织内部的某一层次中选择晋升候选人。,晋升的政策,晋升的依据：业绩？能力？年功？以年功为导向的晋升方式：雇员的年功是决定其晋升机会的重要因素。优点：比较容易操作，二是有利于提高雇员的忠诚度，降低流失率。以业绩为导向的晋升方式：以员工在前一工作岗位上的表现来预测他将来的表现，这种理论假设是：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。如果工作的性质或环境发生变化，这个假设就不一定成立了。以能力为导向的晋升方式：以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则和对企业人才的充分利用方面来讲，这种晋升方法具有明显优势。,案例,一位教授在给EMBA学员讲课时，指出人力资源管理的一个基本原则是“晋升看能力，奖励看业绩”。他认为，晋升主要考察人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力；业绩却反映出员工对公司做的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖励。如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生彼得效应，即被升职的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。学员中有一位HNK公司的CEO，他认为这个原则很有道理，就把它在自己企业中全面推行。但一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是教授的观点有误，还是自己公司的文化出了问题？他百思不得其解。,对企业战略的影响以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，部门之间缺乏沟通、相互配合的协作精神，忽视企业整体的长期战略。以能力为导向的晋升方式则是着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于企业整体的长期战略的实现，有效地提升企业的发展潜力。所以，从企业战略的角度来考虑，按能力晋升优于按业绩晋升。长期目标和短期目标按业绩晋升，员工会更积极地完成企业的业绩指标，达到企业目标的顺利实现。按能力晋升，员工则可能会投入更大的精力促进自身能力的提高。实行业绩导向的晋升方式有利于企业阶段目标的实现，而能力导向的晋升方式则着眼于企业未来战略的实现。,业绩PK能力,激励的导向相对奖金而言，晋升对员工激励的导向作用更大，因为晋升不仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体现。在绩效管理中，表现最好的员工理应得到最有价值的奖励。因此，晋升作为激励的一种手段，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神。以能力为导向的晋升，员工不再将业绩作为最重要的目标，会努力让主管觉得他们有管理才能，或者热衷于同主管领导搞好“关系”。同时，本来工作积极性很高却晋升无望的员工可能变得消极怠工，如果有条件甚至会选择离开企业另寻发展空间。,环境的影响在某些情况下，业绩与个人的能力和努力程度不成正比。因此，员工获得好的业绩并不一定代表他比别的员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源。而能力则是员工本身所特有的，基本不受环境等外部因素的影响。考核指标的客观性和有效性业绩指标是量化的、客观的，具有充分说服力，一般也是企业和员工最为关注的。能力却是抽象的，虽然目前能力测评的客观性已经得到较大的提高，但仍无法从本质上消除主观性的影响。在以能力为导向的情况下，如果员工认为获得晋升者的能力不如自己，就会感到不公平，容易产生懈怠情绪；以业绩为导向可以防止这种情况的发生，使大部分员工感到公平和信服，便于现实中企业的操作和应用。考核的成本对业绩进行考核，可以直接以员工过去的工作业绩为考核指标，考核成本较低。而对候选人的能力进行测评，如果没有建立完善的人才测评体系，必须聘请优秀的测评专家对每一位候选人进行全方位的测评，成本比较高。,为什么HNK公司实施能力导向的晋升方式不但没有很好地激励员工，还引发了很多问题？经过调查，发现这家公司有这样几个特点：这家公司正处于快速成长期，业绩是至关重要的，公司内部形成了业绩至上的文化氛围；内部存在着各种复杂的“裙带”关系，公司制度不完善，管理也不规范；公司虽然推行以能力为导向的晋升制度，但是在对员工进行能力测评的过程中，并没有聘请测评专家，也没有使用专业的测评工具。根据两种晋升方式的特点可以看出，以业绩为导向的晋升方式对HNK公司更合适，因为应用以业绩为导向的晋升方式可以：使员工关心自己和企业的业绩，更加务实，有利于企业的生存和发展；考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理办法；与企业目标联系紧密，便于企业目标和股东利益的实现；可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化；让众多“关系”失效，防止员工之间的勾心斗角；考核成本较低，考核的信度和效度有所保证。HNK公司推行以能力为导向的晋升制度，则可能导致比较严重的后果：员工热衷于参加各种培训或搞好“关系”，使企业经营业绩下降；与现有的企业文化相违背，制度的推行受到阻力；领导提拔听话的或者有“关系”的员工，使企业的管理更加混乱；业绩优秀的员工得不到相应奖励，抱怨受到不公平待遇，工作失去积极性。由于没有邀请专业的测评机构，也没有采用有效的人力资源测评工具，评判员工能力的过程中带有很大的主观性。,晋升的先决权顺序,1、在同样年龄、同样资历的条件下，以工资高额者优先。2、同样年龄、资历、工资的人当中，以在最近一次考评中优秀者为先。3、同样资历、工资和考评成绩的人当中，以年轻者为先。4、根据候选人的多少，适当提高或降低资历条件要求，以缩小或扩大候选人的范围。,晋升政策应该注意的问题,管理者应该强调企业内部晋升政策鼓励直线经理和主管允许有能力的雇员离开自己负责的部门。在组织中建立晋升阶梯，将晋升的职位空缺公告出来。为晋升提供培训,晋升工作程序,四、处罚与降职,规则是指规定出来供大家共同遵守的制度或章程员工违规的行为可以分为六类：不可靠：雇员不能按规定上下班不服从：拒绝执行上级的正当指示或有意藐视上级的权威。干扰：干扰其他雇员的工作和权利偷盗：从组织偷盗或从其他雇员处偷盗工作业绩不合要求：没有完成指定的任务或进行的工作不符合规定的标准。不安全：在工作中的不安全行为。,处罚,当雇员违规相应的规则，就要受到相应的处罚。处罚的措施：训斥警告惩戒性调动或降职暂时停职,降职,降职：员工在组织中向更低的职位移动。工作责任降低收入降低由于降职会引起员工的精神创作，使用降职政策应该谨慎。建立试用期制度由于公司裁减或减少组织结构的层次，会造成一些职位被撤销，有些员工可能会降职，可以保留原来的工资待遇。,一、首先应该关注“异地调动”人员派遣的顺序和结构以在异地组建新的项目团队为例，组建新组织的顺序一定是先有人力资源、行政、财务等职能层，然后才是业务层，看似简单的道理在具体操作中却往往被委以重任到异地开展新业务的总经理们所忽视!他们往往更关心业务团队的组建!在笔者曾经提供过咨询服务的一家跨区域高速增长的房地产开发企业中，有的异地项目施工物料已经进场了，预算部经理却还没有到位，原因居然是没有专门的人力资源部经理来开展工作!实际上，在当地招聘一名能干的人力资源经理来主持组建团队的工作应该是项目经理该干的第一件事情!顺序搞对了，效率才有保障，也才会有好的效果!另外新组建的团队结构一定是以当地人员为主，核心、关键岗位人员自己委派为原则。大量人员的调动一是成本相对较大，另外也不利于人员的稳定，一般是不可取的。一些大的跨国集团在异地的团队管理上一般只管三件事：财务、品牌和风险(包括潜在的法律风险)，其他的尽量本地化。对于处于快速成长通道中的中小企业来说，根据所处行业的不同特点和企业实际的发展状况，除了财会岗，关键、核心的岗位最好还是派遣信任度较高的本部人员来担任!这样有利于保持企业的核心竞争能力，也能够充分利用企业的核心技能来有效增大在一个相对陌生的新环境中取得成功的概率。,降职是指员工由原来的职位降低到比原来职位低的职位。降职的原因一般如下：员工不能胜任原来职位的工作。员工自己提出要求降低职位要求，如自身健康状况不佳，不能胜任繁重工作。组织变革、结构调整，精简人员。员工违反组织纪律，组织对此作出的处罚。降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题。降职犹如一把双刃剑，如果处理得当，降职将有效引导员工的行为，对企业发展有利;如果处理不当，则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。降职处理技巧明升暗降电视连续剧汉武大帝曾经有过这样一个情节，当平定七国之乱后，周亚夫担任太尉一职，独揽国家的兵权，人也自恃有功，专横跋扈。汉景帝想重新把兵权把握在手中，但是不能硬来，于是以迅雷不及掩耳之势，实行了朝廷的人事改革，以周亚夫年老为由，任命周亚夫为丞相，收回兵权。把周亚夫从太尉晋升为丞相，表明看来是晋升，但收回了兵权，所以实际上是对周亚夫做了降职处理。明升暗降的做法类似于彼得。德德鲁在其闻名的彼得原理中提到的“蔓藤式晋升”，是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工获得阶层上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较高的新头衔，然后被调到偏远的角落去。长时间不晋升对于一些能力不符合组织发展要求，但又不轻易解除劳动合同的员工，组织可以很长时间都不对员工进行晋升，让其在原来岗位原地踏步，这样也起到类似降职的效果。员工同时也可能熟悉到组织对其的不满，或者自身认为自己在组织中没有多大的发展前途，进而主动提出辞职。把握个性，轻松管理降职员工被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，在同事面前抬不起头来，在亲属朋友面前无法交待;二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外;三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心;对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用;对有所认知与进步的，可与第一种情况等同对待;对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。对有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养。而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以辞退或采用适当的办法使其自动离职。,降职的流程和表单一般的降职程序如下：第一，部门负责人根据部门发展计划和职位变动、员工考核等情况进行人员调整分析，向人力资源部提出员工降职申请，填写人事异动申请表(见图表1)。第二，人力资源部门结合人力资源规划及相关政策，审核、调整各部门提出的降职申请：。部门人员发展计划是否可行。部门内人员变动人数是否属实。所提出的降职人员是否满足降职条件。综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门降职申请。第三，人力资源部应当与当事人进行沟通，允许员工进行申辩。第四，人力资源部做出降职报告(内容应包括拟降职人员名单、降职原因和降至何职位等)。第五，人力资源部将相关降职材料呈报上级主管部门审批，呈报材料包括：。主管领导对员工的全面鉴定。员工绩效考评表。员工培训及培训考评结果。具有说服力的事例。拟异动的职务和工作。其他有关材料。第六，人力资源部门将材料审批后发至本人及相关部门，填写人员异动登记表及相关人事档案并保存。第七，接到降职通知的员工，需在一定时间内交接好工作，进入离职流程，到人力资源部办理任免手续。,快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每2-4年有一次晋升机会。适中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个岗位的技能。人的职业发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。,研究表明，具有下述特征的员工往往具有较强的接受工作调动的意愿：（1）较高的职业抱负；（2）对自己在公司中的未来充满较大的信心；（3）认为接受工作调动是一个人在公司中取得成功的必要条件。,波士顿舰队金融公司是一家地方银行，员工超过4万人。这些年来，它依靠野心勃勃的收购和合并策略，发展十分迅速。1998年波士顿舰队金融公司碰上了大规模的员工流失。调查显示，其员工流失率几乎是行业平均水平的两倍，某些项目组的流失率甚至超过了40%。大量的员工流失让公司蒙受了巨大损失。公司的人力资源部门对员工流失做了一段时间的追踪调查，主要通过离职面谈和员工调查来了解员工的离职原因。这些传统方式指出，造成员工流失的主要原因有两个：工作量过大，工资过低。波士顿舰队金融公司因此推出了新方案，旨在缓解工作压力，尽可能地调高工资。然而，流失率依然持续上升。公司决定试试别的方法。备选方法之一就是，观察长期内员工流失的实际情况和规律，看看是否存在着客观先行条件，导致跳槽行为的发生。这要求对员工跳槽行为进行统计模型分析。每天，这家银行的员工都根据不同的具体情况，决定自己的去留问题。观察这些情况并非难事。某些员工所在职位的劳动力极为紧缺，有的则相反。有的员工所在的部门规模比较大，有的则比较小。某些员工的工资水平和市场价格持平，有的则远远高于市场水平等等。分析结果揭示的跳槽原因和跳槽员工在离职面谈时所说的情况存在极大的差别。从人力资源部的资料中搜集的事实帮助人们认识并量化各种员工特点和管理方案对于员工流失的影响程度。令许多管理人员惊讶的是，结果证实，工资水平对员工流失的影响程度最低，这大大有别于离职面谈的调查结果。根据分析，挽留员工的真正原因不是工资水平的高低，而是和职业发展有关，例如在波士顿舰队金融公司的升职、工资增长水平、工作数量、经验范围大小等等(见图2)。很明显，最有效的挽留员工的因素就是近期内的升职。如果最近一年内员工得到晋升，那么在其他条件相同的情况下，这些员工较之其他员工的流失率要少一半。分析还显示，那些在同一岗位上工作超过两年的员工，其跳槽的可能性最高。实际上，这些员工的流失率一直在迅猛上升。其实只需要调动他们的工作，即使他们没有升职或工资没有显著增长，他们的流失率也会减少许多。管理层人员的稳定性也有显著的效果。如果某位优秀的管理人员离开了企业，员工流失几率会翻一番；给企业造成负面影响的是优秀员工的离职。通过这些分析，波士顿舰队金融公司管理层做出的具体决定如下：关注业绩突出的管理人员，强调聘用待遇中最为有效的挽留员工的因素，例如晋升和职业发展。把重点放在职业发展上，拟定相关方案，帮助提高员工技术，丰富工作经验。对临时员工，要向其强调发展为正式员工的职业道路。不要让优秀员工在同一岗位上工作时间过长。每隔一段时间调动优秀员工的工作，把他们安排到更好的新工作岗位。波士顿舰队金融公司开始着手挽留员工。仅仅用了8个月，波士顿舰队金融公司的临时员工流失人数就降低了25%，正式员工流失人数减少40%。3年后，统计分析模型的结果显示，其挽留人才的策略依然成效显著(尽管并购行为容易导致员工主动辞职)。其中，挽留高级管理人才策略的效果尤为明显。只要知道自己的人力资源方案和策略对员工产生了积极影响，人力资源经理和业务经理常常就心满意足了。例如，如果增加培训投资提高了生产率，那么只要知道这些投资产生了正面效果，就足以证明增加投入的举措是正确的。,第一个原因是偏爱企业专门型人力资本，而不看重通用型人力资本。企业采取的策略是，所有的空缺职位都应由内部候选人担任，无意中造成了企业内部人员流动量过大。每个经理的晋升或平级调动都会造成一个职位空缺，该空缺继而又引发其他的人事调动。其实原本只需从外部招聘几个人就能够解决这个问题，但是这却有悖于企业高层领导的想法，他们认为企业里成长起来的员工富有“生产力”，并且“了解业务”。但是，事实却截然相反。第二个原因和激励因素有关。公司的奖励机制比较倾向于领导阶层。实际上，奖励机制反映了典型的“竞赛”式职业模式，晋升机会和物质奖励有着极为相似的标准。升职获得的奖励大大超过了工资提升额，而不管其在普通职位上的业绩发挥多么出色。这就极大鼓励了经理们纷纷寻求升职，而不愿一直待在能出色发挥能力的岗位上。但是，升职的几率很小。面对着渺茫的晋升机会，很多人另辟蹊径谋求升职。他们很快发现平级调动是最佳途径。野心勃勃的经理们竭尽所能寻求平级职位调动的机会。这虽然拓宽了他们的视野，使他们对产品开发、设计和营销等业务有了宽泛了解，但是却无助于他们深入钻研专业知识而成为某一领域的专家。升职机会鼓励员工在现有岗位上努力工作。在某些公司，这是最行之有效的激励方式，鼓舞员工出色发挥，帮助培养出对公司发展、生产和营销周期意义重大的企业专门人才。同时，人力资源部帮助促成职务晋升不仅提高了员工满意度，也推动了人才发展，这正是每个成长中的企业所需要的。,目前，在大多数企业内部，由于没有建立内部人才流动机制，员工只有在干得非常出色以致上司认为必须给他换个岗位时才可能换个岗位，这样的事普通人一辈子也难得碰上几次。在一个企业或部门内部，大多数人长期呆在一个固定的岗位，一个普通员工即使对自己正在从事的工作不满意，或者认为本企业的另一个岗位更加适合自己，想要改变一下却并不容易。直接的恶果是员工们常常感到怀才不遇，工作积极性受到明显抑制，而企业则不能最大限度地开发员工的潜能，这对用人单位和员工本身都是一大损失。,职业生涯的管理对于企业来说具有重大意义。在知识经济时代，企业竞争的根本是“人”，只有拥有大批具有丰富工作经验和专业知识的忠诚员工为企业效力，企业才谈得上具有竞争力和可持续发展能力。通过对专业技术员工进行职业生涯管理，企业能够吸引和留住优秀专业技术员工，激发专业技术员工的职业动机，最终促进企业的可持续发展。吸引和留住优秀专业技术员工在知识经济时代，人才的竞争更加激烈，人力资源管理的一项任务就是要吸引和留住优秀人才。然而，专业技术员工的流动意愿又与此相左，他们更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此，企业首先应该注重对专业技术员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为专业技术员工提供受教育和不断提高自身技能的机会，从而具备一种终生就业的能力。专业技术员工对知识、个体和事业成长不懈的追求往往超过了他对组织目标实现的追求，当专业技术员工认为他仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的忠诚。因此，企业不仅仅是为专业技术员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解专业技术员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。也只有当专业技术员工能清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力的贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。激发专业技术员工的职业动机企业需要帮助专业技术员工管理好职业生涯，以激发其最大的职业动机。职业动机包括三个方面：职业弹性、职业洞察力和职业认同感。职业弹性指员工处理某些影响工作的问题的能力大小。职业洞察力包括：一是员工对自己的兴趣、优势和不足有多大程度的认识。二是这些认识如何与职业目标相联系。职业认同感指员工对其工作中个人价值的认可程度。具有高职业弹性的专业技术员工能对工作环境中的阻碍因素做出快速的反应，并能够应付意外事件（如工作流程或顾客需求的变化）。他们会不断地学习，愿意探寻新的方式来运用技能，能进行认真的自我职业生涯管理，并能为企业做出较大的贡献。具有高度职业洞察力的专业技术员工会设计职业目标，并参与相应的开发活动，以达到目标。他们会采取行动防止技能老化，并时常更新其技能。具有高度职业认同感的专业技术员工对企业很有责任心，只要能完成项目，自己付出再大的代价（如长时间的工作）也在所不惜，他们以能为企业工作感到自豪，并在组织中表现活跃。促使企业的可持续发展职业动机会受以下一些因素的影响，如公司在多大程度上提供了发展空间、人员开发的鼓励政策以及与职业发展机会相关的信息等。企业对专业技术员工进行职业生涯管理能帮助他们确认这些机会并提供相关的职业信息。只有众多专业技术员工的职业生涯得到发展，实现人的真正发展，才能发挥专业技术员工潜在的积极性和创造性，而专业技术员工个人职业生涯发展的成功主要体现在事业上，表现为事业的发展。结合企业的发展战略，众多个体事业的发展，可提高企业的创造能力和适应环境变化的能力，从而促进企业的可持续发展。,科学、有效的人力资源内部流动体制是员工职业生涯设计的重要保障。如果一个企业内部缺乏流动性，办公室政治风气浓郁，每次人事的变更都是内部政治斗争的结果，还想推行员工职业生涯规划，无疑痴人说梦。任何一个企业，为员工所设置的职业生涯都是有限的，只有少数的人会在一个企业里度过。员工在企业内部是通过一个个职位而工作着的，但在员工职业生涯设计的范畴内，员工职位的变化应该是为了积累未来职位所需的知识和技能。作为企业管理者，应该准确地把员工调配到合适的职位，既不造成企业人工成本的增加，也不造成人力资源的浪费。当员工的素质与企业的任何职位都不相匹配、或者与员工所期望的职位不相匹配时，员工的离职是必然的，也是应该的。不会对企业造成损失，也不会给员工造成伤害，因为企业不必为不合适的员工付薪金，员工在得到人力资本增值的同时也不会受限于某个企业。科学的绩效管理体制是企业有效的人力资源内部流动体制的基础。之所以企业内部形成办公室政治，主要与内部的评价标准没有通过具体的工作业绩来体现，员工的职位变动在很大程度上取决于企业的管理者。员工为了在企业内部获取利益最大化，必然不是以“本职工作”为中心，而是以“布置工作”为中心，员工偏离了职业化的同时，企业也难以取得利润最大化。建立科学的绩效管理体制，把评价标准重新拉回到本职工作上来，实现员工职业人格独立，是企业进行员工职业生涯设计的重要保障。因为只有通过工作业绩来决定员工的职位变动，员工才能把主要的精力用在工作上，通过工作来提高自身的知识和技能，企业也才能有效地对员工进行工作培训，企业和员工才能依据员工素质的高低和职位的需要进行职业生涯设计。同时，科学的绩效管理体制也是检验员工职业生涯进程和成效的重要工具。企业职业规划师和职业培训师在员工职业生涯设计中扮演着重要的角色。企业职业规划师主要参与建设、调整员工素质模型和企业职位设置，建立企业职业生涯设计管理制度，辅导员工进行职业生涯设计。企业职业培训师主要负责对员工进行专项的知识和技能培训和工作过程中业务上的辅导。企业职业规划师主要由人力资源部门的专业人员担任，可以作为兼职存在。企业职业培训师应该由具有优秀的专业技能和丰富的工作经验的员工担任，同样，也应该是兼职。,调动的程序,一，内部调动的申请1.员工自主申请。员工根据自己的能力专长和相应岗位的岗位说明