生产管理之基础方法企业培训

生产管理之基础方法,一、部门工作职责及意义,部门工作职责部门主要绩效指标部门工作的意义,部门工作职责,保质保量按时完成生产任务提高生产效率统计生产制程中的信息,部门主要绩效指标,OQC检验件合格率99.6%人为故障比率0.5生产人均效率1.4台/小时人,部门工作的意义,QD/C的含义：Q质量提高D交期缩短C成本降低,部门工作的意义,QD/C与绩效目标的关系：质量Q：OQC检验件合格率；人为故障比率交期D：生产人均效率人为故障比率成本C：生产人均效率OQC检验件合格率结论：QDC与绩效指标相关，达成目标考管理活动,二、QCC活动的基础方法,QCC活动的基本概念QCC活动的常用手法QCC活动的案例分析QCC活动的模拟课题,QCC活动的基本概念,企业经营的问题TQM（全面品质管理）品管圈概念QCC的精神QCC的目的QCC的成果对QCC的误解,企业经营的问题,外在因素内在因素不景气不良石油价格错误消费者效率保护主义故障工资报怨外在因素不可控制，只可预测,TQM（全面品质管理）,所有部门所有人员所有地方所有时间所有事情,品质保证,品质保证：保证品质是好的。（顾客满意）品质包括：产品品质服务的品质工作的品质（不仅要靠努力，要靠点子）,高阶,中坚干部,基层员工,方针管理,日常管理,品管圈,达成,展开,情报,目标,情报,TQM三大支柱,品管圈概念,现场基层员工，47人组成一圈通过培训，提升实力，改变观念结合QC手+经验+脑力激荡（集思广益）自动自发发掘问题，改善问题强化企业体质，降低不良，提高利润活用员工劳力+脑力全员品管全员改善,高阶,中坚干部,基层员工（80%）,品管圈,圈长,圈员,QCC的精神,尊重人性。建立光明愉快的工作现场发挥潜能。（最重要）开发无限脑力资源。改善企业体质，繁荣企业轻松一点，效率高一点,QCC的目的,1、提高现场基层干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效；2、提高基层员工的品质意识，问题意识及改善意识，并将此气氛渗透至现场每一角落；3、可使现场成为品质保证的核心，各部门管理稳定并持续进步，使公司的整体目标更容易达成；4、可以提高员工读上班工作的喜悦和成就感，并提高员工向心力和士气，进而提高效率；,QCC的目的,5、可达成全员参与、全面管理及自我管理的功效；6、可使圈员们自动自发，做事更主动积极；7、可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义；8、可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳；9、可培养出一批批优秀的管理人才；10、可使CWQC、TQM推行更加落实。,QCC的成果,有形不良返工浪费错误成本,无形员工实力工作敬业向心力解决问题的能力改善工作，享受成就感,对QCC的误解,立即想有大效果只重有形，忽视无形结果挑毛病，欠缺鼓励为发表，为得奖而QCC认为是额外的工作认为是小孩子的玩意,QCC活动的常用手法,1.查检表2.柏拉图3.特性要因图(魚骨图)4.直方图5.管制图6.散布图7.层別法,QCC活动的常用手法,第一招:查检集数据第二招:柏拉抓重点第三招:魚骨追原因第四招:直方显分布第五招:管制找异常第六招:散布看相关第七招:层別作解析,1、查检表定义：是应用次数分配观念的一种简便分析法，使用时只用简单的记号，就可以发现现场何处问题最多，产品的哪种不良最严重。分类：记录用点检表点检用点检表,设计查检表的要领1、可方便快速且正确的收集到数据；2、应考虑到层别的想法；3、检查项目一般在5-7项，最后一项为其它4、尽量以数字或符号记录5、履历要清楚，如检查期间、检查频率、检查对象、机台别、班别、检查人等,2、柏拉图定义：根据收集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统的加以层别分类，计算出各项目别所产生的数据及所占的比例，依照大小顺序排列，再加上累计值的图形。,3、特性要因图定义：就是将造成某项结果的众多原因，用系统的方式图解，也就是用图来表达结果与原因之间的关系。因为其形状象鱼骨，因此又叫鱼骨图。,特性要因图制作注意事项1、充分利用脑力激荡术，一起讨论；2、制作一个特性要因图时，时间不宜太长，一般约40分钟即可；3、讨论要因时不要考虑其对策，更不能把对策与要因同事记入于特性要因图内4、如果发现某大要因构成的小要因太多时，可以做要因再分析，另做一张特性要因图,4、直方图定义：为要容易的看出如长度、重量、时间、硬度等计量什的数据之分配情形，所用来表示的图形。直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，故我们亦称之为柱状图。,SL=130,SV=190,N=200X=145.5S=9.76,N=200X=145.5S=9.76,制品名:工程名:期间:作成月日:作成者:,5、控制图定义：是对过程质量特性值进行测定、记录、评估和监察过程是否处于受控状态的一种用统计方法设计的图。分类：计量值和计数值控制图,X图,R图,CL=XUCL=X+A2RLCL=X-A2R,判稳准则：在点子随机排列的情况下，符合下列条件之一就判稳：（1）连续25个点，界外点数为0（2）连续35个点，界外点数小于等于1（3）连续100个点，界外点数小于等于2,判异准则：1.点出界就判异；2.虽然点均未出界，但界内点排列不随机就判异；第二条准则的具体模式理论上有无穷多种，但具有实际物理意义并被广泛使用的有少数几种：六点倾向向上或向下就判异九点链在中心线一侧就判异三点中两点在距控制界限1范围内就判异,6、散布图定义：为探讨两个因素间相互关系，收集成对的两组数据，并点绘在坐标图上，以了解其间关系的图。,7、层别法定义：就是将多种多样的复杂资料，根据不同目的的需要分类成不同的类别，以方便以后的分析。,RYGBI,使用层别法的注意事项1、收集的数据，必须详细记载履历；2、层别的方向角度很多，究竟如何层别，需要KKD（经验感觉胆识）判断；3、不同方向的层别不可混用在同一查检表上4、层别的方向不限定一个，只要有怀疑之处，都可以通过层别加以探讨,QCC活动的案例分析,略（后补）,QCC活动的模拟课题,略,三、5S活动的基础方法,5S活动的基本概念5S活动的要点5S活动的现场检查分析,5S活动的基本概念,5S是企业管理的基石5S的含义5S的三大支柱5S活动的目的5S之间的关系,5S（基石）,5S是企业管理的基石,Q品质,C成本,D交期,S服务,T技术,M管理,公司的方针目标,现代企业之屋,土壤（5S）,企业,TQM,TPM,ISO,5S与其它系统之间的关系,JIT,整理seiri整顿seiton清扫seiso清洁seiketsu素养shitsuke,何谓5S?,5S的含义,5S的含义,关于5S,整理要与不要，一留一弃；整顿科学布局，取用快捷；清扫清除垃圾，美化环境；清洁洁净环境，贯彻到底；修养形成制度，养成习惯。,5S的三大支柱,5S的活动是将具体的活动项目逐一实施的活动，我们将其活动内容分成三大支柱。首先是创造一个有规律的工厂，5S改变人的行动方法，所以如何训练每个人能为自己的行为负责就变得十分重要。其次是创造一个干净的工厂，就是彻底清理目前很少管到的工厂角落或设备缝隙，把污垢灰尘除去，使设备和工厂能焕然一新，令人眼睛一亮。这是一场意识革命。再次是创造能目视管理的工厂，借着眼睛去观察，且能看出异常之所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误。这也可以说是5S的标准化。,5S的三大支柱,缩短作业周期，确保交货期,降低生产成本,改善零件在库周转率,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善员工的精神面貌,改善和提高企业形象,培养员工的主动性和积极性,创造人和设备都适宜的环境,培养团队精神和合作精神,形成自主改善的机制,提高管理水平，改善企业的经营状况,5S活动的目的,5S之间的关系,第1个S整理,将有用的东西定出位置放置,第5个S修养,第4个S清洁,第3个S清扫,地点物品,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,5S活动的要点,1S整理2S整顿3S清扫4S清洁5S素养5S推行步骤,5S推行要点1S整理,整理（1）定义对现场的物品，进行区分要用和不要用的，不要用的清除掉，长期不用的放进仓库。（2）目的把“空间”腾出来活用，防止误用，创造清爽的工作环境。（3）整理的“三清”原则清理区分需要品和不需要品清除清理不需品清爽层别管理需要品,5S推行要点整理,对工作场所全面检查，包括看到和看不到的；A、地面上B、工作台C、办公区域D、材料架E、墙上F、室外,（4）整理推行要领,全面检查：,（4）推行要领制定5S标准：定需要和不需要的判别标准。,5S推行要点整理,5S推行要点整理,决定处理方式：调查物品的使用频率，尤其是工具类，决定其处理方式。,5S推行要点整理,制定废弃物处理办法,非必需品,无使用价值,有使用价值,折价变卖,转移为其他用途,另作它用,作为训练工具,展示教育,涉及机密、专利,普通废弃物,影响人身安全污染环境物,特别处理,分类后出售,特别处理,5S推行要点整理,每日自我检查,减少有效空间的浪费,变化与需求,案例：1、无使用价值废弃2、不使用不要（红黄牌难以割舍）3、销售不出不要4、多余零件不要5、造成不便不要6、闲置设备不要7、良与不良分开8、滞留减少谋求顺畅,5S推行要点整理,1,2,3,4,5,1,2,3,4,因为“有”反而造成不便的车间,5S推行要点整理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1、消除搬运,2、节省人力,5S推行要点2S整顿,整顿（1）定义把要用的东西留下来，依规定按照“三定原则”：定品、定位、定量地摆放整齐，明确地标示出来。（2）目的整齐有标识，不要浪费“时间”找寻东西，工作场所一目了然，创造整齐洁净的环境。（3）整顿的三定原则定物、定位、定量,亮丽的环境来自整理整顿,物料寻找百态图,所需物品没有,急需订货,唉！糟糕！,寻找未果,订货,后来又找到,好不易找到,下班了,不良品不能使用,数量不够,可惜！,立即找到,立即能使用,数量太多,合适,太多了！,寻找,我最棒！,（4）推行要领进一步落实整理工作；A、整理工作未落实B、不要的东西管理会造成浪费。（库存管理或盘点）,5S推行要点2S整顿,空间浪费,不能使用而浪费,（4）推行要领定位布置流程，确定放置场所；定位原则：1、位置要固定2、根据使用频率和便利决定放置场所。定位要点：1、根据使用频率决定放置场所；2、放置场所原则上要100设定；3、置放场所可用电脑模拟或沙盘推移图来演练，以便配置。4、流程配置原则：综合原则、最短距离、流程化原则、立体原则、安全与满足原则、弹性化原则,5S推行要点2S整顿,（4）推行要领定位布置流程，确定放置场所；定位要点5、物品的保管要定位、定量；6、生产线附近只能放真正需要的物品；7、放置场所的最适空间，可运用弹性设定；8、堆高标准120cm,超高需放置易取墙边；9、危险品应在特定的场所保管；10、不良容器应及时清除，纸类物品不可放置潮湿的场所；11、无法按规定位置放置的物品，应挂“暂放”标识牌，注明：原因、放置时间、负责人、预计防止何时等；,5S推行要点2S整顿,5S推行要点2S整顿,（4）推行要领规定放置方法A、根据类别和形态决定放置；产品按类别放置如某型号的维修工具集中放置；机能按类别放置家用、商用、F、VB、立体放置，提高收容率；C、按先进先出原则放置；D、危险场所应用栅栏隔离；E、放置原则平行、直角；F、不超出规定的范围；G、在放置方法上下功夫；架式、箱内、工具柜、悬吊式H、清扫工具以挂式方法放置；I、必要时，设定物品负责人及点检表。,5S推行要点2S整顿,（4）推行要领划线定位用醒目的颜色划线定位:色带宽度的参考标准：A、主通道：10cmB、次通道/区域线：57cm通道宽度的参考标准：A、人行道：约80cmB、单向车道：W+60cmC、双向车道：W1+W2+80cm划线定位方式：A、油漆B、定位斑马线C、瓷砖D、栅栏颜色区分，含义为：黄色一般通道、区域线白色工作区域绿色良品区、通行道红色不良区警告、安全管制,（4）推行要领标识场所物品A、放置场所和物品原则一对一标识B、标识现场标识和放置场所C、标识通用性易变更、活用颜色标识（暂放牌管理担当、时间跨度）D、表示方法标签、显示板。现场表示境界线带上。,5S推行要点2S整顿,5S推行要点3S清扫,清扫,（1）定义,清除工作场所内的脏污，将看得见和看不见的地方清扫干净，并防止污染的发生。,（2）目的,清除“脏污”，保持职场内干净明亮，创造清洁的工作场所，并使质量保持稳定。,（3）清扫的三扫原则,扫漏（溢出物)扫黑（落下物）扫怪（不对劲之处）,5S推行要点3S清扫,（4）推行要领建立清扫责任区（室内外）A、利用平面图，标识各责任区及负责人；B、各责任区应细化各自的定置图；C、公共区域可采取轮值的方式。周期性地例行清扫，清理脏污。A、规定清扫的内容,每日每周的清扫时间和内容；B、清扫中发现的不良之处应加以改善；（如死角、墙角）C、具有不容许污秽存在的观念；D、清扫用品的保洁和定位,5S推行要点3S清扫,（4）推行要领调查污染源，予以杜绝；A、脏污是一切异常与不良的根源；B、调查脏污的源头；C、检讨脏污的对策；杜绝式收集式清扫标准化建立清扫标准，作为规范。,5S推行要点4S清洁,清洁（1）定义将3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持成果。（2）目的通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。（3）清洁的三持原则维持（不制造脏乱）保持（不扩散脏乱）坚持（不恢复脏乱）,形式,行事,习惯,5S推行要点4S清洁,（4）推行要领落实3S工作动作整理、整顿、清扫结果清洁（状态）制定目视管理、颜色管理的基准清洁清净整洁（狭义）美化正常（广义）制订稽核方法制订奖惩制度，加强执行维持5S意识领导带头巡查、带动重视,素养（1）定义人人依规定行事，养成好习惯。（2）目的改变“人质”，养成工作规范认真的习惯，营造团队精神。（3）素养的三守原则守纪律守时间守标准（4）推行要领持续推动前4S至习惯化制定共同遵守的规章制度制定礼仪手册语言礼仪电话礼仪仪表礼仪行为礼仪教育训练新入职专项训练早会提升共识在职训练IE、QC改善手法推行精神提升活动早会演讲推行礼貌活动自主改善活动,5S推行要点5S素养,5S推行的步骤,整理,整顿,清扫,清洁,素养,形式化,行事化,习惯化,行为,态度,5S推进原理图,1、成立推行组织活动导入流程图成立推行委员会确定组织职责责任区域的划分2、拟定推行方针及目标方针目标3、制定5S推行工作计划日程方案资料收集由5S推行委员会制定5S活动实施办法4、说明与教育全员5S培训骨干5S培训评审委员勤前训练5、活动前的宣导造势（如：板报、演讲、征文）6、5S活动试行前期准备红牌作战整顿作战活动办法试行及调整,5S推行的步骤,5S推行的步骤,7、5S活动评鉴制定评分标准表评分道具的准备评分方法及时间整改措施8、5S导入实施及查核9、评鉴公布及奖惩10、检讨及改善修正11、纳入日常管理活动,5S活动的现场检查分析,略,博商管理科学研究院简介,博商管理科学研究院(BosumInstituteofManagementScience)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整