带好团队管好人(定)PPT课件.ppt

带好团队用好人,课程回顾：管理者心态与思维模式主管五项自我管理。人才选、用、育、留。走进90后,带团队就是修己安人带团队带的是作风，做的是思想，收服是人心。管人管的是思想，磨练的是心智,修己：国学对国人的影响（儒释道文化),安人：搭班子，建核心团队，驭人有术。宁可有叛将，不可有叛军,模块1领导人职责与角色定位,模块2人才定位,模块3人才蜕变,模块1职责与角色定位,中层主管的重要性,定位,价值,承上,启下,？,？,中层有三大苦：,（1）、得不到上级的信任，苦（2）、得不到同级的支持和配合，苦（3）、得不到下级的拥护，苦,请经理们问问自己,1、你的部属知道你对他们的工作期望吗？(“我以为他知道”是错的),请经理们问问自己,2、你的部属在工作中，能有机会发挥自己的特长吗？（没机会或没放对位置）,请经理们问问自己,3、你是否把部属当做一个真正意义上的人来对待？（工作人和社会人）,请经理们问问自己,4、在最近的6个月，你对部属谈过他在工作中的进步吗？（关注与鼓励）,请经理们问问自己,5、部属是否有机会在工作中学习和提高？（职业规划）,思考：,如何判断一名管理者是否称职？是否具备组织团队成员，完成任务实现目标的能力。,在领导面前，我是下级，是命令的执行者,在公司决策方面，我是情报提供者、建议者,在其他部门经理面前，我是服务者和配合者,在下属面前，我是领导，是公司的形象和代表,受公司委托，我是本部门的管理者,二、角色定位很关键,成为一个领导的关键是什么？,成功管理他人的能力领导者必须具备的三个条件1、德行(人品好）2、能力（做事强）3、智慧（预见前）,了解你的职务,对自己的职务充分了解组织中每个人应该负责的工作内容即称为职务。职务三要素；责任权限义务,了解你的职务,1、责任明确地规定“该做什么及如何做”就是履行这个职务的责任。所以，当接到职务时，必须清楚地了解自己的工作内容。,了解你的职务,2、权限为了完成每个人的责任，必须配合完成责任应有的力量，这个力量称为权限。权限是完成工作的配备，负的责任愈大就需要配备相对的权限。,指挥规则,服从是天职,只有一个上级,可越级检查但不能越级指挥,可越级申诉但不能越级报告,与民主无关与个性无关,避免谁都管谁都不管,合作规则,1、大家是一支球队，每个人都对比赛结果负责任2、谁对谁都重要，谁也离不开谁3、帮助伙伴就是帮助自己4、各司其职不代表漠视他人,不与员工争利益不与下级争权力不与同级争功劳不与上级争荣誉,了解你的职务,3、义务百分之百完成自己的责任就是自己的义务。一旦您有正式的职务，您同时就有了完成职务的义务，二者同时发生，不可分割的。义务的表现举例：工作途中向主管做中途报告在公司的规范下进行工作对权限外的事情请示有权限的人遵守公司的规定，彻底地完成工作等。,中层管理者需要5多,中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是,我们也要看、想、听、问、做高层没有指明的事。,举例：主管的主动性、思考性、协作性“采购土豆”-任务与结果,VVV-26,中层不只是推动基层所希望（期望）的事，更重要的是,我们也要看、想、听、问、做基层没有表白的事。,中层管理者需要5多,举例：真实的谎言需要帮助听到、看到都不一定是真的,三、定位而不是越位，缺位需要补位,公司的理念应该转达给下属必须完全了解上司的想法部门的问题不论大小都要仔细调查彻底研究下属清楚地表达自己的想法,钟声管理的启示,一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,从管理的角度讲，住持犯了三个错误一是没有提前公布工作标准，钟要撞到什么程度；二是没有说明撞钟的重要性，而不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理；三是没有进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。,钟声管理的启示,管理的基本观点,下级工作的每一次失误，都反映管理工作的缺陷失误是信号！,企业中层应做好的四项重点工作,1、选好人，并放好位。2、开好会，调整好方向和状态。3、做好规划，并使之便于操作。4、训练好员工，迫使员工成长和进步。,好的管理者应该会：,明确工作职责（让执行者知道做什么）明白工作的意义（为什么做）统一做事的方法（怎样做）制定工作标准（做到什么程度）没有不合格的员工，只有不合格的管理者。,体验,现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴，因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪B。请找出A、B、C、D这四种人：每个人、某个人、任何人、没有人、,体验,现在有一项重要的工作要做，每个人相信某个人肯定会做。任何人本可以去做，但实际上没有人去做。某个人对此很不高兴，因为这是每个人的工作。每个人认为任何人都可以去做。但是，没有人意识到每个人都不会去做。结果是当没有人去做任何人都本可以做的事时，每个人开始责怪某个人。每个人、某个人、任何人、没有人,模块2人才定位,选对人，用对人，人才是基础例：某培训公司倡导的加班理念（何阳培训）。,一、人才之我见,1、什么叫人才？,指有才能的人指人的品貌。有贡献的人。,身边人分类1、庸人别人会做他不会做.2、常人别人会做他也会做.3、能人别人不会做他会做.,身边人分类4.人才别人会做他做得更好.5.人财别人想不到做不到的,他不仅想到了也做好了.6.伟才公司和老板想不到的,他想到了,并且总是超出公司和老板的期望把事情做好,能力强,能力差,不忠诚,三象限,四象限,能力强，忠诚差视情况培养、感化，提升忠诚度,能力强、忠诚度高提拔重用,不忠诚、能力差炒鱿鱼。卷铺盖另请高就,忠诚、能力差留用培训逐步委以重任,忠诚,一象限,二象限,仔细分析你手下的人才，他在哪个象限？,2、人才四要素,1、德行要素，品德最重要；2、知识要素，即受教育的程度；3、能力要素，即经历和经验；4、业绩要素，即所做的贡献；,3、人才不是靠招来，更不是靠挖来,人才不是靠招聘得来的，更不是靠猎头挖来的。人才是会变的，好人会变坏人，坏人会变好人，关键是制度。人才需要时间来磨练和证明,修路原则（如何对事不对人）,如果有人出了差错，千万别急着抱怨这个人有问题，建议应该检查“路”，是不是路有问题管理者的核心是修路，而不是管人只要发现问题，就要立即“修路”路指的是制度，规则，政策等,好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏，制度就是路邓小平,如果有人干活偷懒，一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没有找到激励他的办法如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路”上职责划分的不够细致明确如果经常出现贪污腐败现象，那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会,二、人才是放对地方的人才是人才,管理者最首要的工作就是帮助员工找到适合他的工作位置。人要和岗位匹配,两个老板的对话,一次工商界的聚会中，几个老板谈自己的经营心得。其中一个说：“我手上有三个不成才的员工，现在正准备找机会把他们炒掉。”另一个老板问：“为什么要这样做呢？他们为何不成才？”“一个就知道吹毛求疵，整天嫌这嫌那；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事，还有一个混水摸鱼，整天在外面闲逛。”,两个老板的对话,第二个老板听后想了想，说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”这个老板有问题吗？他想做什么呢？第二天，三个人到新公司报到，新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责管理品质；害怕出事的人，让他负责保安系统的管理；喜欢混水摸鱼的人，让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。！有什么收获和启发？,1、优秀人才的条件,（1）敬业态度（2）专业能力（3）道德品质（4）反应能力（5）学习意愿,1、优秀人才的条件,（6）沟通能力（7）团队意识（8）健康身体（9）适应环境（10）自我了解,（）、帮助员工找对位置,管理者最重要工作就是帮助员工找对位置要让员工清楚地知道：喜欢做什么？适合做什么？能做什么？最擅长做什么？做的怎么样？,（）、让合适的人做合适的事.,1、寻找最合适岗位要求的人才.2、人才错位，事情肯定失位、公司只给那些追求卓越的员工留位置.,（3）、理想的团队四种角色,德者、能者、智者、劳者德者领导团队能者攻克难关智者出谋划策劳者执行有力,案例：西游记中的角色分析：,唐僧起着凝聚和完善的作用；德孙悟空起着创新和推进的作用；能猪八戒起着信息和监督的作用；智沙和尚起者协调和实干的作用；劳,三、人才需要过好的“三关”,人才需要经过“三”方面考察时间、空间、事件动态中进行考察人品和能力同时关注人才必要过好“三”关信任关、能力关、使命关,反思,您是否注重过人才的栽培工作？你是否用心关注过你追随多年的人心理？你是否将合适的人放在了合适的地方？你是否用心和您的下属一起探讨过他的生涯发展？不教而诛，谓之虐！,人性的弱点：离苦得乐每天应该思考的问题：1谁似乎应该拿下，但现在还不能动手2谁似乎应该提拔，但现在还不能实施3你的？%成员认为你的公司发展战略是明晰的4你的？%成员有另谋高就的企图,模块3人才蜕变,课程模块3,人才是折腾出来人才是培训出来的人才是磨练出来的人才是激励出来,好员工是培训出来的,下属的素质差,不是你的错,但不能提升下属的素质,是你的大错,一、人才是“训”出来的,、为什么要进行培训？、人才都是培训出来的、人才需要经过三“培”,、为什么要进行培训？,培训？培训不是讲课，就是洗脑培训现状？说起来重要，动起来次要，忙起来不要；培训的价值到底何在？,教育训练的五个基本层次,精神训练,态度训练,技能训练,知识训练,生存训练,教育训练的五个基本层次,训练层次,针对问题,相关内容,精神训练,态度训练,技能训练,知识训练,生存训练,怎样发挥潜能,怎样做好,怎样做,怎么回事,该做什么不该做什么,潜能激发、心灵成长、职业发展团队精神、企业文化等方面训练。,思维方式、心态、价值观念、心理、人格修养、与人相处、团队协作等方面训练,各项必备技能及高级技能培训。包括职能类的各项技能及阶层类的各项技能等,了解公司产品、服务、市场、岗位专业等相关知识与信息。,公司有关背景资料、规章制度、价值体系、评判标准、岗位职责及工作环境的说明；晋升及处罚规则，基本生存及发展规律等。,管理“四”知道,知道下属应该做什么知道下属要做多少知道下属做到什么程度知道下属特定时间内的进度,、人才都是培训出来的,高绩效团队的三个标准：纪律、速度、细节。把服从训练成习惯控制员工的行为不如控制他的思维,高绩效团队的三个标准,纪律速度细节,思考：,如何理解伦理？“伦”：意为人与人之间的交往与关系。“理”：意为人与人之间交往时必须遵循的原则“伦理”：则是指人们在处理相互关系时，需要遵循的行为准则。包括工作中的人际关系、工作观、工作态度以及职业道德等方面。,管理者自身的伦理规则,1、与下属保持适当的距离2、不要与下属争名夺利3、莫因自己的喜好影响制度4、别因小利益损公益,建立遵守工作伦理的团队,1、树立下属的职业意识和责任心2、引导员工养成良好的职业道德3、树立规则意识,、人才需要经过三“培”,培“训”（知道对错）培“养”（健康发展）培“育”（生涯规划）,用对的方式培养下属,师徒制：以老带新，共同进步临时任务小组：在实践中学习榜样学习：看得见的模板小组讨论：让信息多向传递案例讨论：用问题解决问题轮岗培训：多重岗位体验促进个人成长网络培训：让下属自己安排培训时间竞争考试：定期职业技术培训,中层要学会使用的九个“规定动作”,1、每天作一个“工作计划”。工作计划的几种形式。2、每天写一篇工作日记。实例分享：自己的工作日记。3、每周开一次工作例会。开会主要解决什么问题？,中层要学会使用的九个“规定动作”,4、每月作一次工作分析。作工作分析是“作秀”吗？5、每月作一次员工培训。如何解决培训“走过场”的问题？6、每月进行一次绩效考核。绩效考核考什么？怎么考？,中层要学会使用的九个“规定动作”,7、每月与直接下属沟通一次。沟通的动机和技巧。8、每月看一本书或者听一次课。看书、听课主要解决什么问题，不看、不听行不行？9、负责辅导一名下属或者培养一名合格的接班人。培养了接班人，是不是就会“教会了徒弟饿死了师傅”？,二、人才是磨练出来的,1、磨练靠管理2、磨练靠领导3、磨练靠检查,管理诠释,管理=管（事）+理（人）管理的4R原则:找对的人放在对的位置用对的方法去做对的事,管字诠释,“管”就是要管住管好；（1）“管”蕴含着权力，体现的是指挥与服从；（2）要把“管”的工作做好，需要的是权责界定的清晰和指令流程的通畅。（3）支持“管”的是一套制度。“管”之道在于对事不对人，就要求对事要按制度来办。,理字诠释,“理”之要在于理清理顺；（1）“理”蕴含着智慧，体现的是沟通与协作。（2）要把“理”的工作做好，需要的是组织系统的凝聚力和认同感。（3）支持“理”的是企业文化。“理”之道在于对人要讲情面，即对事无情，对人有情。“理”之诀在于合纵（减少管理层次）连横（部门横向合作）建团队（项目运作团队化）。,领导诠释,领导=领（榜样）+辅（导）领导就是叫人做一件原本不想做的事情，但事后都会喜欢它领导的原则:说给下属听；做给下属看；让下属当面做给自己看；,领字诠释,领是个体影响一群个体实现共同目标的一个过程。（1）、领是一个过程；（2）、领包含影响；（3）、领出现在一个群体的环境中；领是榜样的力量。1、以身作则2、率先垂范3、身先示卒,导字诠释,导就是领导人的思路：就是把自己的思想灌输给自己带领的组织中人们，并指引他们和率领大家向目标前进的人（1）知道怎么做一件事（2）能随时告诉别人怎么做（3）鼓励别人做好一点学会三