第六章_员工培训与开发课件

第六章_员工培训与开发,1,第六章,员工培训与开发,你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。杰克韦尔奇,第六章_员工培训与开发,2,员工培训与开发,员工培训与开发的概述员工培训的形式、内容与原则员工培训的内容与方法员工培训的系统模式,第六章_员工培训与开发,3,第一节员工培训与开发概述,培训是最大的福利。企业最重要的事就是培训，如果不能把你的员工培训到你想达到的标准，你就难以达成目标。-牛根生,第六章_员工培训与开发,4,一、培训与开发的概念,（一）员工培训与开发的含义在一般意义上，所谓培训与开发是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效的等有计划、有组织的培养和训练活动或过程。,第六章_员工培训与开发,5,（一）员工培训与开发的含义,培训（Training）与开发(Development)有时也被称为训练与培养或训练与发展，包括培训和开发两方面内容。实际上，培训与开发在内涵上略有区别、各有所侧重。具体地说，对于培训与开发的含义可以掌握以下几点：1）培训与开发是一种人力资本投资2）培训与开发是为组织实现目标服务的3）培训与开发是一种管理手段4）培训与开发是员工职业发展的助推器,第六章_员工培训与开发,6,（二）培训与开发的比较,第六章_员工培训与开发,7,7,（三）结论,从发展趋势上看，培训的内涵变深，即越来越重视对人才的开发功能，结合企业、教学实际情况，我们把培训开发作为一个整体概念，可统称为培训。,第六章_员工培训与开发,8,8,（四）培训相关的概念,基本技能培训：通过培训员工掌握从事职位工作必备的技能。专业知识培训：通过培训使员工掌握完成本职工作所需要的业务知识。员工态度培训：通过培训改善员工的工作态度，使员工与组织之间建立起互相信任的关系，使员工更加忠诚于组织。新员工培训：又称导向性培训、入职培训、岗前培训，是让新员工了解组织的工作环境、工作程序、人际关系等。应急培训：组织急需什么知识、技能立即组织培训什么。发展型培训：从组织长远的发展需要出发进行的培训。在职员工培训：在工作中直接对员工进行培训。脱产培训：让员工离开工作岗位，进行专门性业务和技术培训。,第六章_员工培训与开发,9,9,二、员工培训的作用和意义,员工培训的作用员工培训的意义员工培训的目标,第六章_员工培训与开发,10,10,（一）员工培训的作用,能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平；增强员工对企业的归属感和主人翁责任感；是企业发现人才、快出人才、多出人才的重要途径；促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通；使企业提高工作绩效，增强竞争优势。,第六章_员工培训与开发,11,11,（二）员工培训的意义,员工培训对组织的意义提高员工的忠诚度、增强企业向心力和凝聚力；有助于培养企业文化；有助于打造学习型组织；有助于培养、提高企业的核心竞争力。,第六章_员工培训与开发,12,12,（二）员工培训的意义,员工培训对人力资源管理人员的意义有助于发现问题、解决问题；提高个人在企业中的地位。,第六章_员工培训与开发,13,13,（二）员工培训的意义,员工培训对一般员工的意义提高个人的能力素质，解决人与事之间的矛盾；节约适应企业、岗位要求的时间；是满足个人实现自我价值的需要；提高个人的工作满意度；增强就业能力。,第六章_员工培训与开发,14,（三）培训目标,例,知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,育道德立观点传知识养能力,第六章_员工培训与开发,15,15,三、培训的分类,第六章_员工培训与开发,16,四、培训的原则,服务于企业战略和规划的原则；目标原则；差异化原则；激励原则；讲究实效原则；按需培训原则；企业和员工共同参与；长期性原则；多样性原则；,第六章_员工培训与开发,17,问题？,新年伊始，HR部吴经理接到公司总经理的指示：要求他准备给公司的部分员工进行有关销售技能的培训。可是，当他面对一百多名员工时，他却不知如何着手了。如果你是吴经理，你将打算怎样做？,第六章_员工培训与开发,18,第二节员工培训规划及实施,员工培训与开发过程,培训计划实施,制定培训计划,确定培训目标,培训效果评估,第六章_员工培训与开发,19,员工培训与开发过程,第六章_员工培训与开发,20,员工培训各流程的基本内容,第六章_员工培训与开发,21,员工培训各流程涉及的理论方法,诺伊分析法必要性分析法（包括观察法、关键事件法绩效分析法、经验预计法、问卷法、测试法）环境条件分析法案例分析法现场参观职位轮换设立副职团队训练单项工作检查表问卷调查法面谈法演示法讨论法角色扮演,培训需求分析,培训目标设置,培训计划方案制定,培训项目实施,培训结果评估反馈,示范与实践理论学习曲线理论供求平衡原理汤姆16条培训理论质量管理控制理论,明确各相关主体的培训需求,结合组织实际情况制定切实可行的目标,按照五“W”一“B”制定计划方案,做好培训项目保障工作，有效控制培训过程，处理突发事件,检查培训目标的实现程度提供关于培训系统的相关反馈信息,阶段,内容,理论,方法,目标设置理论战略管理理论需求与环境条件匹配原则时间与内容匹配原则环境条件分析理论能岗匹配原理,效用理论过程控制原理反馈原理,第六章_员工培训与开发,22,一、培训准备阶段,（一）培训需求分析(二)培训目标的确定,第六章_员工培训与开发,23,培训需求分析模型资料来源：雷蒙德.A.诺伊：雇员培训与开发，第43页，中国人民大学出版社2001,培训需求分析模型,第六章_员工培训与开发,24,（一）培训的需求分析,1、组织的需求分析组织分析是一种战略分析，它重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况、组织的培训氛围和组织内外的环境限制条件以及工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。,第六章_员工培训与开发,25,（一）培训与开发需求分析,2、工作任务需求分析工作任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。,第六章_员工培训与开发,26,工作任务分析的步骤,1、选择待分析的工作岗位；2、列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单；3、确保任务清单的可靠性和有效性，并对以下几个问题做出回答：执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得良好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该任务对新员工的要求标准是什么；4、工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能、能力和态度。,第六章_员工培训与开发,27,（一）培训与开发需求分析,3、人员分析人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。分析内容：对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质，确定培训需求。分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需求。分析员工受训准备情况。,第六章_员工培训与开发,28,通常有三类人群需要培训,第一种是可以改进目前工作的人，目的是使他们更加熟悉自己的工作和技术；第二种是那些有能力而且组织要求他们掌握另一门技术的人，并考虑在培训后，安排他们到更重要、更复杂的岗位上工作；第三类是有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的管理和技能，或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位；,第六章_员工培训与开发,29,（二）确立培训与开发目标,培训目标是受训者经过培训后应该达到的结果，培训目标是根据培训需求建立的。在明确培训需要之后，培训方案的设计者必须制定培训目标。知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,第六章_员工培训与开发,30,普罗维登公司(Provident)“有效的电话技术”培训课程的目标：当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。保留一份经常拔打的电话号码名录。在开始谈话时先表明身份。随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。对所有来电一视同仁，感谢对方来电。使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。,确立培训与开发目标案例,第六章_员工培训与开发,31,培训方案,培训内容,培训时间和场地,培训对象,培训教师,二、培训与开发方案的设计,培训程序,培训目的,培训教材,培训反馈与考核,第六章_员工培训与开发,32,三、培训实施,包括聘请培训教师、安排布置培训场所、准备培训设备及材料、建立培训组织机构、开展培训动员、对受训者考核等。,第六章_员工培训与开发,33,四、培训效果评估,培训效果评估是对整个培训活动及其成果的评价和总结。评估内容：对整个培训活动的评估，即从培训需求分析、方案设计，到培训活动的组织实施；检验培训活动的成果，即经过培训，受训者获得的知识、技能和能力及其应用于工作的程度和效果，或者培训导致了怎样的结果和产出。,第六章_员工培训与开发,34,四、培训效果评估,评估的目的：确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否能够实现。促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。完善对培训需求的估计。更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。,第六章_员工培训与开发,35,（一）培训效果评估的内容,柯克帕特里克的四层次评价标准框架,第六章_员工培训与开发,36,36,柯氏评估模型,第六章_员工培训与开发,37,对反应进行评估的实例,第六章_员工培训与开发,38,知识层次的评估,第六章_员工培训与开发,39,工作表现的评估,第六章_员工培训与开发,40,组织效益层次的评估,第六章_员工培训与开发,41,（二）培训效果评估的方法,1.小组培训前和培训后的比较。2.参训者的预先测验。3.培训后测试。4.时间序列分析。,第六章_员工培训与开发,42,42,7.6实施员工培训的方法,员工培训的主要方法相关的培训技术,第六章_员工培训与开发,43,7.6.1-1员工培训的主要方法,第六章_员工培训与开发,44,7.6.1-2员工培训的主要方法,第六章_员工培训与开发,45,7.6.1-3员工培训的主要方法,第六章_员工培训与开发,46,46,7.6.1-4员工培训的主要方法,第六章_员工培训与开发,47,47,7.6.1-5员工培训的主要方法,第六章_员工培训与开发,48,48,7.6.2员工培训的相关技术,第六章_员工培训与开发,49,培训方法对培训目标有效性比较,第六章_员工培训与开发,50,50,员工培训的问题、风险及发展趋势,员工培训的常见问题员工培训的风险解决问题和防范风险的措施员工培训的发展趋势,第六章_员工培训与开发,51,51,（一）员工培训的常见问题,培训需求分析不当培训对象认识不清培训内容设置不合理培训方法不灵活培训经费不能得到充分保证忽视对培训工作的收益成本分析培训后不能有效留住员工,第六章_员工培训与开发,52,52,（二）员工培训的风险,第六章_员工培训与开发,53,53,（三）解决问题和防范风险的措施,根据组织实际情况确定培训目标、内容灵活运用多种培训方式做好培训预算加强对培训的管理，提高培训质量把合同管理纳入培训管理，运用法律手段限制不合理的人才流动健全企业各种规章制度,第六章_员工培训与开发,54,54,（四）员工培训的发展趋势,一培训理论由传统的干电池理论发展为蓄电池理论培训内容由单一的职业技能培训扩展为员工全方位的培训培训方法从传统单一的直线式方法发展为多样化的现代方法培训部门定位的日益“虚拟化”培训工具的科技含量不断增加,第六章_员工培训与开发,55,55,“虚拟化”的培训定位,以前培训部门与其他部门是一种组织内不同部门的协作关系；“虚拟化”的定位使培训部门将管理人员、组织内部其他部门及其员工视为与其他外部客户一样，是需要提供培训业务的内部客户，所以它们之间变成了培训服务提供者与购买者的关系。“虚拟化”的定位趋势还要求培训部门的运作及核算都要独立于组织内部的其他部门，并注重提高培训质量，降低培训成本，以更好服务于内外客户。,第六章_员工培训与开发,56,第四节员工开发-员工职业生涯,第六章_员工培训与开发,57,职业生涯,又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程,包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化,即职位的升降及横向转变。,第六章_员工培训与开发,58,员工的职业生涯,饱和阶段,介入阶段,成长阶段,成熟阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,第六章_员工培训与开发,59,1.最初进入这个组织；2.从专才逐步转变为通才；3.从技术工作向管理工作转变；4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变；5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。,员工职业生涯的一般规律,第六章_员工培训与开发,60,职业生涯设计,个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。,第六章_员工培训与开发,61,职业生涯设计与管理,个人PPDF的三个方向,第六章_员工培训与开发,62,我想往哪一路线发展？价值、理想、成就动机、兴趣,我适合往哪一路线发展？智慧、技能、情商、学历、性格,我可以往哪一路线发展？组织环境、社会环境、经济环境、政治环境,自己的人生目标分析,自己与他人的优劣分析,挑战与机会分析,目标取向,机会取向,能力取向,职业趋向,生涯路线确定！,员工个人职业生涯设计,第六章_员工培训与开发,63,职业生涯设计与管理,职业生涯设计五步骤,第六章_员工培训与开发,64,无效率的培训及其改进,M公司人力资源部的培训员王强和人力资源部经理刘开来，来到公司下属的一家工厂，培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员。在上午培训班的开学仪式上，公司分管人力资源管理工作的副总经理陈信明：“虽然我不知道黄学谊为本次培训做了哪些安排，但是我知道人员培训是非常重要的，感谢刘开来和王强为本次培训所付出的辛苦劳动！我希望公司从现在开始实施的管理人员培训中获得巨大收益，因此希望每个人都尽最大努力完成这一周的培训。”之后陈信明就离开了会场；刘开来主持完该仪式也离开了。王强开始主讲第一课“怎样有效地管理员工。”但是，他发现整个教室里的人都对这堂课缺乏兴趣。,第六章_员工培训与开发,65,下午快下班时，刘开来接到王强打来的电话：“刘经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然认为20多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。刘经理，你看我应该怎么做？”参加这次培训的所有车间管理人员的学历都是中专及以下文化程度（高中、技校、职业中专、职业高中），目前工作绩效不错，是工厂的中坚力量，但是他们基本上不会操作计算机，大多数人也不懂现代生产运作管理知识。公司马上要引进信息化管理系统来提高生产管理效率，正好利用这一周机器维修的时间进行生产管理基础知识与计算机简单应用培训。如果此次培训不力，可能会造成非常严重的后果，总不能把他们全都换掉吧？,第六章_员工培训与开发,66,第二天上午快下班时，刘开来接到生产部经理马海打来的电话：“刘经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加的车间管理人员说，王强出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题时，他根本不屑于回答，扭头就走。”王强去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满一年，今年22岁。因为工作表现不错，这次被刘开来派到工厂独自培训车间管理人员。但是培训期间，常常台上他在讲课，台下那些老工人在议论他。这简直是一种精神折磨，他甚至怀疑这次培训是否会真的提高员工素质，带来工作改进。M公司的培训为什么会失败？,第六章_员工培训与开发,67,诊断：一、确认工作行为或绩效差异的存在是培训的前提工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异。当工作或绩效差异对企业产生负面影响时，企业便要对这些差异进行分析，以确定培训的需要。案例中M公司的人力资源部经理刘开来和培训员王强并没有意识到这一点，甚至连分管人力资源的副总陈信明也不清楚，只是把培训当成是一项具体的“工作”，“来到公司下属的一家工厂，培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员”。培训开发是企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。所以在实施培训之前，企业人力资源培训部门应该明确培训的目的，通过收集相关资料获取员工工作行为或绩效差异与企业所期望的工作行为或绩效差异的具体内容。培训开发前，企业的人力资源培训部门应获取如下资料：员工档案、工作描述、工作规范、工作分析报告、工作过期记录、招聘测试、顾客投诉、管理报告、顾问报告等。收集以上资料可以使用以下方法：个别员工面谈、集体面谈、问卷调查、观察、工作分析、绩效评估、测试、研究各种书面记录等。同时，在获取这些资料的时候，应得到企业相关职能部门的支持。,第六章_员工培训与开发,68,二、做好培训需求分析是成功培训的基础随着现代科学技术的飞速发展及社会的广泛进步，现代培训活动的重要性日益突出。作为培训活动的重要环节的培训需求分析也引起人们的普遍的重视。过去那种只凭经验、想当然地决定培训需要，而不进行系统的培训需求分析的做法和时代一去不复返了。案例中“二车间主任吕安福对培训的不屑一顾”和“计算机基础知识课，很多人根本没来”的原因关键在于M公司此次培训并没有做培训需求分析，导致员工不能充分认识到培训的重要性。所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析必须在组织中的三个层次上进行，首先它必须在工作人员个体层次上进行；第二个层次是培训需求的组织层次，培训需求的第三个层次是战略分析。培训需求分析的个体层次主要分析工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。在案例中，M公司的员工并不知道