工程项目管理7-8

.,1,第五章工程项目成本控制,5.1工程项目成本概述5.2工程项目成本计划5.3工程项目成本控制的实施5.4工程项目成本核算5.5工程项目成本的分析与考核,.,2,5.1.1工程项目成本1工程项目成本的概念工程项目成本是指在进行某工程项目的施工过程中所发生的全部费用支出的总和。,5.1工程项目成本概述,工程项目成本与施工企业成本的关系：工程项目成本=施工企业成本企业非生产性的费用支出施工企业利润=建筑安装工程造价施工企业成本,.,4,责任成本：按项目经理责任制的要求，在项目经理部内部的各个责任层次，全面分解工程项目的成本内容而形成的责任控制目标。它通常具有目标的明确性与成本的合理性及可控性、责权利相结合等特点。,2.责任成本与可控成本,可控成本：作为可控成本必须满足三个条件：可以通过一定的方法预计该消耗如何发生；可以通过一定的手段对该消耗进行计量；可以通过一定的措施对该消耗进行控制。,.,6,工程项目成本由直接成本和间接成本两大部分组成。1直接成本：是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项费用。直接成本包括：人工费；材料费；施工机械使用费；其他直接费。,5.1.2工程项目成本的构成,.,7,指项目经理部为工程项目施工准备、组织施工生产和管理所需的各种费用。包括：现场管理人员费用；办公费用；差旅交通费；固定资产使用费用；工具用具使用费用；保险费用；工程保修费用；工程排污费用；其他费用。,2.间接成本,.,8,1按照工程项目的特点和管理要求划分预算成本；承包成本；计划成本；实际成本。2按照费用与工程量的关系划分固定成本；变动成本。,5.1.3工程项目成本的分类,.,9,1施工方案2施工进度3施工质量4施工安全5施工现场管理,5.1.4工程项目成本的影响因素,.,10,5.1.5项目成本管理概述,项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。项目成本管理的目的是在已批准的预算范围内，确保项目保质按期完成。,.,11,5.2.1工程项目成本预测1成本预测的程序环境调查；收集资料；选择预测方法、建立预测模型；预测结果分析；确认预测结果、提出预测报告。,5.2工程项目成本计划,.,12,定性预测方法主要是利用可能收集到的资料，根据专家个人的经验、知识进行综合分析、判断，对于未来的工程项目成本作出预测。具体方法:经验判断法、专家会议法、专家调查法（德尔菲法）、主观概率法、访问调查法等。,2.定性预测方法,.,13,也称统计预测，根据已经掌握的比较完备的历史统计数据资料，运用一定的数学方法进行科学的加工整理，从而揭示各项因素之间的规律性，并推测未来工程项目成本的变化趋势。具体方法：时间序列法和回归分析法。,3.定量预测方法,.,14,1施工企业下达项目目标成本2项目经理估算降低成本的目标值3确认项目目标成本4计算项目目标成本降低额和目标成本降低率,5.2.2工程项目目标成本的确定,.,15,将成本计划或目标成本在项目组织系统内部按照项目的构成、职能部门或时间进行分解，并实现相应的计量与记录、评价与考核，进而确保预定成本目标的顺利实现。,5.2.3工程项目目标成本的分解,.,16,项目经理部的可控成本项目经理部内部各个职能部门，根据业务范围及业务控制程度的不同，确定可控成本范围。作业队的可控成本包括人工费，材料费，施工机械使用费中的人工费、燃料动力费，以及作业队管理人员所发生的间接费。作业班组的可控成本包括人工费、材料费、施工机械使用费，并应按照实际消耗或目标成本的规定计算。,1.可控成本范围的界定,2目标成本的纵向分解将工程项目直接成本中的可控成本，按照项目的构成情况进行垂直分解。3目标成本的横向分解将工程项目成本中的部分间接成本（如管理费用）和直接成本中不宜纵向分解的部分（如材料采购成本），在项目经理部内部的有关职能部门进行分解。,.,18,通过编制工程项目成本计划表，将各分部分项工程以及各成本要素、成本控制的目标和要求，落实到成本控制的责任者，并针对拟订的成本控制措施、方法和时间，进行检查和改善。进而，实施有效的工程项目成本控制。,5.2.4工程项目成本计划表,.,19,1目标成本计划表2降低成本技术组织措施计划表包括内容：计划期内拟采取技术组织措施种类和内容；该项措施涉及的对象；经济效益的计算和直接成本的降低。3降低成本计划表,常用的工程项目成本计划表：,.,20,分析工程项目实施过程中可能遇到的影响目标成本的不确定因素及其影响程度，以便采取措施消除影响，保证成本目标的顺利实现。,5.2.5工程项目成本计划的风险分析,成本风险分析内容：1项目外部干扰包括：气候条件，例如，水文地质条件；市场情况，项目所在地的条件，建设单位及监理单位的情况等。2项目设计质量包括：设计图纸的错误；设计粗糙，漏项；设计资料与项目实际不完全相符；图纸供应不及时等。3项目内部影响包括：人工、机械工作效率低下；缺乏科学的施工组织，非生产人员比例过大，动态管理不够，岗位培训不利，新技术不熟练，现场管理不善、资源浪费严重、安全隐患突出等。,.,22,根据项目管理目标责任书的要求，结合项目的成本计划，对于施工过程中发生的各种费用支出进行监督、控制，以保证项目目标成本的实现。,5.3工程项目成本控制的实施,.,23,5.3.1成本控制概述,1、成本控制的重要性成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位：企业成就通常通过项目成就来实现；而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现的。,.,24,2、成本控制的特点1项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。2成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。3成本控制的综合性。,5.3.1成本控制概述,.,25,5.3.1成本控制概述,(1)成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者(承担者)，作为以后评价的尺度。(2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。(3)不能片面强调成本目标，否则容易造成误导，例如为降低成本(特别是建设成本)而使用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。,.,26,5.3.1成本控制概述,(4)成本控制必须与质量控制，进度控制，合同控制(包括索赔和反索赔)一起同步地进行。成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下原因引起的：质量标准的提高；进度的调整；工程量的增加；业主由于工程管理失误造成的索赔；不可抗力因素等。这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施，技术措施，管理措施综合解决。,.,27,结合项目目标成本的分解，以成本形成过程、项目组织机构、分部分项工程等为对象，并应达到降低成本、提高经济效益的目的。1增收节支原则2全面控制原则3责权利相结合原则4目标管理原则,5.3.2工程项目成本控制的原则,.,28,1成本计划工作，即主要是成本预算工作。2成本监督3成本跟踪4成本诊断工作5其它工作,5.3.3工程项目成本控制的主要工作,.,29,1组织措施2技术措施3经济措施4合同措施5信息管理措施,5.3.4工程项目成本控制的措施,.,30,1工程变更的管理项目施工过程中，由于前期工作深度不够、不可预见事件发生等原因，经常会出现工程量变化、施工进度变化等问题，并由此影响工程项目的成本和工期。应按施工合同（示范文本）的规定，处理工程变更对施工成本和工期的影响。,5.3.5工程变更和索赔的管理,工程变更的内容：更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸；增减合同中约定的工程量；改变有关工程的施工时间和顺序；其他有关工程变更需要的附加工作。,工程变更的处理方法承包人在工程变更确定后14天内，提出工程变更价款的报告，经监理工程师确认后，调整合同价款。合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师确认后执行。,项目经理部对于工程变更的管理为了有效地处理工程变更，实现项目成本目标、提高经济效益，项目经理部必须加强有关的管理工作。例如，组织有关人员熟悉设计文件，领会设计意图，严格按图施工；熟悉合同条款，在相应的时限内完成必要的工作；掌握实际情况，健全档案资料；充分利用与发包人、监理工程师协商的机会，争取最有利的结果等。,.,34,索赔的概念工程合同履行中，当事人一方因为对方不履行或不完全履行既定的义务，或者由于对方的行为使权利人受到损失时，要求对方补偿损失的权利。索赔程序：承包人在索赔事件发生后28天内，向工程师发出索赔意向通知。在发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。工程师收到承包人送交的索赔报告及有关资料后，于28天内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。,2.施工索赔的管理,索赔费用的计算实际费用法:以承包人为某项索赔工作所支付的实际开支为根据，要求费用补偿。总费用法:当发生多次索赔事件以后，按实际总费用减去投标报价时的估算费用计算索赔金额的一种方法。修正的总费用法:索赔金额=某项工作调整后的实际总费用该项工作的报价费用,.,36,工程索赔案例分析,一、索赔案例背景资料工程项目在珠江新城，东面为30米华穗路，北面为20米华利路，西面为20米规划路，南面为10米规划路，商住楼为1栋12层框架结构，建筑面积9950m2。业主已提供三通一平，资金已到位，施工许可证已领取,基本具备开工条件。本工程采用直接与xx股份公司议标,采用单价包干合同,按880元/平方米单价包干。,.,37,工程于2004年1月开工，开工后工程基本顺利，2004年5月结构封顶，6月份上旬完成砌体工程。在6月底停工，停工原因是合同单价过低，在施工期间钢筋等主要材料价格上涨过快。由于xx股份公司为外地首次来广州施工企业，不了解广州当地价格水平，同时也未考虑材料涨价风险，合同价格定得过低，建议业主按实际钢筋价格上涨水平调整合同单价。由于xx股份公司的要求与业主差别较大，最终xx股份公司选择退场，业主重新选定xx建安公司进场施工，xx股份公司施最终诉诸于法律。,.,38,二、案例分析索赔是在工程承包合同履行过程中，根据法律、合同规定及惯例，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求的行为。索赔具有三个基本特征：其一，索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。其次，只有实际发生了经济损失或权利损害，一方才能向对方索赔。再次，索赔是一种未经对方确认的单方行为，其对对方尚未形成约束力，这种索赔要求能否得到最终实现，必须要通过确认（如双方协商、调解、仲裁或诉讼）后才能定夺。,.,39,本案例中施工单位因钢材价格上涨要求索赔，调整合同价格，经查在土建合同第六章工程价款与支付中有以下结算规定：1、本工程计费面积9950平方米，按880元/平方米单价包干，本合同造价暂定为人民币875.6万元。2、乙方已清楚并考虑工地周围环境、交通道路、现场地质条件、周围地下管网、现场条件、承包范围、施工图纸、施工组织设计，并已考虑施工技术措施、安全维护、工期内赶工等因素。乙方为完成本合同规定的工作所需施工组织中的所有费用均已包含在本工程造价内，不再另外计取。,.,40,3、按国家规定应由乙方缴纳的各种税费已包含在本工程造价内，由乙方负责缴纳。4、在合同确定的施工图纸设计基础上，变更修改分部分项工程带来的费用变化在2%范围内时，结算时不予考虑。超过2%时及增加工程（签证工程、图纸外、超出附件一范围的工程）按以下取费标准：,.,41,（1）土建工程套用2001年广东省建筑工程综合定额，按穗建价（2002）363号文和本合同附件一所确定的标准计费；安装工程按2002年广东省安装工程综合定额及广州地区安装工程常用项目补充综合定额。土建及安装均按广州市三类工程总价下浮3%计取。材料调差按施工期当季度市场材差。条款未对材价格上涨等合同价格影响因素作出明确规定，但考虑到本合同为单价包干合同，建筑面积按实际计算。价格上涨属于xx股份公司的风险，应在议标时考虑在包干单价中，且在签订合同过程中也无异议。故业主未同意此项索赔要求。,.,42,xx股份公司按实际完成工程量重新编制预算价为800.569万元，编制预算标准参考合同规定的变更修改分部分项工程带来的费用变化取费标准。材料价格按XX市场信息价调整。业主不同意此预算，原因是预算编制依据不合理，理由充分，在议标中xx股份公司是考虑自己的实力向业主作出了优惠，不能简单参照增加工程结算办法，只能按合同单价水平。在合同第十三章其它约定中3.4规定：履行合同过程中发生争议，首先应本着友好态度协商解决，若协商不成，任何一方均可向工程所在地的人民法院提起诉讼。甲乙双方协商不成，最终乙方向XX市人民法院提起诉讼。,.,43,经XX市人民法院审理最终判决如下：甲乙双方终止合同。乙方可以按增加工程结算办法编制预算，但要考虑优惠比例，即考虑预算价与合同价的比值，同时按甲乙双方及监理确认的工程量计算，最终确认完成工程价款为600.2316万元。甲方重新引入xx建安公司，议标完成后，签订了剩余工程补充协议价3480000元，加上xx股份公司的工程价款为948.2316万元，比原合同价要高，且在诉讼期间，浪费了时间，影响工程工期。,.,44,从本例启示：工程索赔广泛存在于工程管理中，项目管理者应从项目整体角度出发，处理索赔要利于项目目标实现，进而达到成本、质量、工期三者的平衡。同时应注意风险的分配及转移，减少不利于项目成功的因素。在条件允许的情况下，可以考虑采用Partnering模式进行项目管理，减少索赔发生。,.,45,1利用施工图预算进行控制人工费控制。材料费控制。构件加工费和分包工程费的控制。,5.3.6工程项目成本控制的方法,.,46,施工预算主要反映资源消耗数量，而资源消耗数量的货币表现就是成本费用。开工前，编制整个项目的施工预算，并作为指导施工、加强管理的依据。安排施工任务时，签发任务单和限额领料单。施工中，根据实际完成的工程量以及实际耗用的工、料情况做好原始记录，作为限额领料单结算的依据。施工后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算,支付相应的报酬。,2.利用施工预算进行控制,.,47,月度直接成本分析表反映实际完成的实物量与成本相对应的情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析偏差原因并确定纠偏措施提供依据。月度间接成本分析表反映间接成本的发生情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析引起偏差的原因并确定纠偏措施提供依据。最终成本控制报告表通过已经完成的实物进度、已完产值和已完累计成本，结合尚需完成的实物进度、尚可上报的产值以及将要发生的成本，进行最终成本预测。,3利用成本分析表进行控制,.,48,价值工程（VE），又称价值分析（VA），是美国通用电器公司工程师L.D.Miles创立的一套独特的工作方法。其目的是在保证同样功能的前提下降低成本，并可用于工程项目成本的事前控制。,4价值工程原理的应用,价值工程的原理价值工程中的“价值”是功能与实现该功能所耗费用（成本）的比值，其表达式为：（9-7）,价值工程特征：目标上着眼于提高价值；方法上通过系统地分析和比较，发现问题、寻求解决办法；活动领域上侧重于在产品的研制与设计阶段开展工作，寻求技术上的突破；组织上开展价值工程活动的全体人员，应有组织、有计划、有步骤地工作。,价值工程的工作程序分为四个阶段、12个步骤。第一阶段，准备阶段对象选择。组成价值工程小组。制订工作计划。第二阶段，分析阶段收集资料。功能分析。功能评价。,第三阶段，方案创新与评价阶段方案创新。方案评价。提案编写。第四阶段，实施与验收阶段审批。新方案的实施与检查。成果的鉴定与验收。,项目成本控制中的价值工程结合施工，研究设计的技术经济合理性，从功能、成本两个方面探索有无改进的可能性，以提高工程项目的价值系数。提高价值系数的途径1）提高功能，降低成本。这是最理想的途径；2）功能不变，降低成本；3）成本不变，提高功能；4）功能略有下降，但带来成本大幅度降低；5）成本略有上升，但带来功能大幅度提高。,.,54,5.4工程项目成本核算,5.4.1概述1成本核算的概念工程项目成本核算就是定期地确认、记录施工过程中发生的费用支出，以反映工程项目发生的实际成本。建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，可以反映、监督项目成本计划的完成情况，促进工程项目改善管理、降低成本、提高经济效益。,项目成本核算方法：按照当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入；人工费，按照用工分析和受益对象进行账务处理，计入工程成本；材料费，根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入工程成本；周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本；机械使用费，按照项目当月使用台班和单价，计入工程成本；其他直接费，根据有关核算资料进行账务处理，计入工程成本；间接成本，根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。,.,56,工业与民用建筑，一般以单位工程作为成本核算对象。一个单位工程，如果有两个或两个以上的项目经理部共同施工时，分别核算各自完成部分。对于工程规模大、工期长，或者采用新材料、新工艺的工程，可以根据需要，按工程部位划分成本核算对象。在同一工程项目中，如果各个单位工程结构类型、施工地点相同，开竣工时间接近，可以合并成一个成本核算对象；建筑群中如有创优工程，应以其作为成本核算对象，并严格划清工料费用。改建或扩建的零星工程，可以将开竣工时间接近的一批单位工程合并为一个成本核算对象。,2.成本核算的对象,.,57,划清资本性成本与收益性成本的界限划清各种成本、费用的界限本期费用与下期费用的界限。不同成本核算对象之间的界限。已经结算项目成本和未结算项目成本的界限。加强成本核算的基础工作成本核算必须有帐有据,3.成本核算的要求,.,58,项目成本核算应通过会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，进行实际成本与预算成本、实际成本与计划目标成本的比较分析。,5.4.2工程项目成本核算的方法,1会计核算它以原始会计凭证为基础，借助一定的会计科目，运用货币形式，连续、系统、全面地反映和监督工程项目成本的形成过程及结果。2统计核算它是根据大量的调查资料，通过统计、分析和整理，反映和、监督工程项目成本的方法。统计核算中的数据资料可以用货币计量，也可以用实物量、劳动量等计量。3业务核算它是通过简单、迅速地提供某项业务活动所需的各种资料，以反映该项业务活动水平的一种方法。例如，某个作业班组的工日、材料、能源的消耗情况等。,.,60,会计成本核算的问题1会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参与项目的控制过程，也没有项目成本控制责任，即使下达这个责任，也不可能积极地参与，提供信息。2会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束(如月末)时，才形成信息，待到项目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。3企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为成本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制是远远不够的。4按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个地方，进行现场的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录和分摊，会计核算做不到。所以必须有现场的成本核算系统。,.,61,工程项目成本核算涉及面很广，其相应的核算指标也很多。但可归纳为以下四个大类。而且，可以根据项目的具体情况及管理的需要，适当调整。,5.4.3工程项目成本核算的指标体系,.,62,实物量。表示施工产量的指标可以是实物量、劳动量和价值量等多种形式。工程质量。主要是指其满足设计要求以及有关质量标准、技术规范的程度。分为两类：一类是反映工程本身质量的指标；另一类是反映施工过程中工作质量的指标等。施工产值。包括施工总产值和施工净产值。,1.反映项目施工成果的指标,.,63,三个方面的指标：劳动消耗，反映活劳动消耗以及与生产成果对比关系的指标等。材料消耗，包括材料消耗量、材料利用率、“三材”节约率等。机械设备消耗，包括机械设备完好率、机械设备利用率等。,2.反映项目施工消耗的指标,3反映资金占用的指标主要设置流动资金周转天数、流动资金周转次数、百元产值占用流动资金和流动资金利用率等指标。4反映施工收入的指标一般可以用利润额、利润率指标反映施工收入。,.,65,5.4.4实际成本核算过程,1.成本结构及成本数据沟通2.实际成本核算过程3.成本开支监督,.,66,5.4.4实际成本核算过程,1.成本结构及成本数据沟通对承包商来说，存在三种数据。(1)分项工程成本数据，它包括：l)该分项工程的直接费，2)工地管理费和总部管理费分摊，(2)整个工程的成本数据l)工程直接费，2)本工程的工地管理费核算。3)由企业(总部)分摊来的经营管理费用(总部管理费)。(3)企业成本数据这三者之间应有很好的沟通，图13-2为分项工程和整个工程成本数据的沟通。工程成本核算必须与企业成本核算集成才有效。,.,67,.,68,5.4.4实际成本核算过程,2.实际成本核算过程(1)一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，这是成本控制的基础工作。(2)本期内工程完成状况的量度。在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程度的几种方法。在国外又被称为“赢得值”方法。(3)工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。（4）各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。,.,69,5.4.4实际成本核算过程,3.成本开支监督成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，因为当发现成本超支时，损失已成为现实，很难甚至无法挽回。因为要压缩其他工程活动成本必然会损害工期和质量。1落实成本目标，不仅是一般的分项工程及项目单元的成本目标，而且要落实资源的消耗和工作效率指标。2开支的审查和批准，特别是各种费用开支，即使已经作了计划仍需加强事前批准，事中监督和事后审查。对于超支，或超量使用的必须作特别审批，追查原因，落实责任。3签订各种外包(如劳务供应、工程分包、供应、租赁等)合同时，一定要在合同价方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式和付款期、价格补偿条件和范围等。,.,70,5.5.1工程项目成本分析的内容工程项目成本分析是利用项目成本核算资料，对于成本的形成过程及影响成本升降的因素进行系统地分析，以寻找降低成本的有效途径。,5.5工程项目成本分析与考核,.,71,分部分项工程成本分析。月（季）度成本分析。年度成本分析。竣工成本分析。,1.按项目施工进展进行的成本分析,.,72,人工费分析。材料费分析。机械使用费分析。其他直接费分析。间接费分析。,2.按项目成本构成进行的成本分析,.,73,成本盈亏异常分析。工期成本分析。资金成本分析。技术组织措施节约效果分析。其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。,3.按特定事项进行的成本分析,.,74,4.分析的指标,（1）工期和进度的分析指标时间消耗程度已用工期计划总工期100工程完成程度已完成工程量计划总工程量lO0或=已完成工程价格工程计划总价格100或已投入人工工时计划使用总工时100（2）效率比这仅对已完成的工程的各个成本项目：机械生产效率实际台班数计划台班数劳动效率实际使用人工工时计划使用人工工时与它相似，还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较。,.,75,4.分析的指标,（3）成本分析指标。对已完成的工程：成本偏差实际成本计划成本成本偏差率(实际成本计划成本)计划成本100利润已完工程价格实际成本,.,76,4.分析的指标,（4）因素差异分析法用它不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额。例如：原计划安装30000m2模板，预计劳动效率力0.8工时m2，工时单价为20元，则：计划人工费20元工时30000m20.8工时m2480000元但最后实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时m2，工时单价25元m2，则：实际人工费320000250.7=560000元成本差异560000-48000080000元由于工作量增加造成的成本变化为：(32000-30000)200.832000元由于工时单价引起的成本变化为：320O0(25-20)0.8120800元由于劳动效率引起的成本变化为：3200025(0.7-0.8)-80000元,.,77,1对比法通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生的差异及原因，从而进一步挖掘项目内部潜力的方法。实际指标与计划指标对比本期实际指标与上期实际指标对比与本行业平均水平、先进水平对比,5.5.2工程项目成本分析的方法,本期计划,上期实际,企业先进,本期实际,差异数,与计划比,与上期比,与先进比,109.51312+2+2.5-1,例5-1:材料费节约对比分析表单位：万元,.,79,确定分析对象，并计算出实际数与计划数的差异；确定各个影响因素，并按其相互关系进行排序；以计划（预算）数为基础，将各个因素的计划（预算）数相乘，并作为分析代替的基数；将各个因素的实际数按照上述排序，逐一进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来；将每次替换所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异作为该因素对于分析对象的影响程度；各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。,2.连环替代法,项目单位计划数实际数差异产量M350052020单价元70072020损耗率%42.51.5成本元36400038376019760,例5-2：商砼成本对比表,序号连环替代计算差异计划数5007001.04=364000第1次替代5207001.04=37856014560第2次替代5207201.04=38937610816第3次替代5207201.025=383760-5616,商砼成本变动因素分析表,合计14560+10816561619760,.,82,差额计算法是因素分析法的一种简化形式。它利用各个因素实际数与计划数的差额，来反映其对于成本的影响程度。,3.差额计算法,.,83,4.成本分析例子,某工程计划直接总成本2557000元，工地管理费和企业管理费总额567500元。工程总成本3124500元，则：管理费分摊率56750025570022.19该工程总工期150天，现已进行了60天，已完成工程总价为l157000元，实际工时为14670小时，已完工程中计划工时14350工时，实际成本l156664，已完工程计划成本1099583元，则至今成本总体状况分析：工期进度60天150天10040工程完成程度l157000元3124500元=37劳动效率：14670工时14350工时=102.2成本偏差l156664-lO9958357081元成本偏差率57081lO995835.19已实现利润：1157000-l156664=336元利润率336l157000=0.029%本工程虽未亏本，但利润太少，成本超支，劳动效率降低。,.,84,详细分析：其中有一个分项工程，模板为30000m2，报价900000元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24000小时，平均投入23人，则：计划平均生产速度30000m2130天231m2天计划劳动生产效率24000小时30000m20.8工时m2或125m2工时现该活动已工作45天，消耗工时6290小时，直接成本花费243100元，已完成工作量8500m2，平均189m2天，而本期完成4900m2，工时消耗为3310工时，则：平均实际劳动生产率6260工时8500m2074工时m2本期劳动生产率3310工时4900m2067工时m2则该分项工程成本状况为：工期进度45天130天35工程完成程度8500m230000m228劳动效率0.740.892.5实际总成本243100(l+0.2219)297044元实际工程价格30元m28500m2255000元则该分项工程已盈利润255000-297044-42044元由于该分项工程单位成本297044元8500m234.95元m2,.,85,而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)。进一步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额。,.,86,通过定期和不定期地工程项目成本考核，可以贯彻项目经理责任制、项目成本核算制，更好地实现项目成本目标，促进成本管理工作的健康发展。,5.5.3工程项目成本考核,.,87,考核分层:(1)企业对项目经理部进行成本管理考核；(2)项目经理部对项目内部各岗位以及各作业队进行成本管理考核。,1.项目成本考核的层次与要求,考核要求：企业对项目经理部考核时，应以责任目标成本为依据；项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合；各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系；项目成本考核的结果应形成文件，为对责任人实施奖罚提供依据。,.,89,企业对项目经理部考核的内容项目成本目标和阶段成本目标的完成情况；建立以项目经理为核心的项目成本核算制的落实情况；成本计划的编制和落实情况；对于各个部门、作业队伍责任成本的检查与考核情况；在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况等。,2.项目成本考核的内容,项目经理部对项目内部各岗位以及各作业队考核的内容对于各个部门的考核内容，一般包括本部门、本岗位责任成本的完成情况，本部门、本岗位成本管理责任的执行情况等。对于各个作业队伍的考核内容，一般包括对于劳务合同规定的承包范围和承包内容的执行情况，劳务合同以外的补充收费情况，对于作业班组施工任务单的管理情况，以及作业班组完成施工任务后的考核情况等。,.,91,注意事项：建立适当的评分制。与相关指标的完成情况相结合。强调项目成本的中间考核。正确