网格化营销汇编

二十一世纪的市场营销环境面临着几个重大的变化和特点，首先是市场极度细分，消费群体进一步分化，不同消费群体的数量逐渐变小，消费群体的划分趋向更细致；其次是个人网络服务的发展，尤其是以博客为代表的个人媒体大范围普及兴起，使得信息、广告、媒体向着以个人为单位的方向发展；另外，以快速消费品、电子产品、家居用品为代表的多个市场产品品种极大丰富，新技术的应用导致不断快速地出现新产品、新品牌，市场竞争日趋白热化；再有，广告、渠道、促销等营销工具的张力大大降低，在这方面的投资收益比越来越差，企业和消费者共同面临广告、渠道、促销疲劳症状。在这种市场状态下，大多数企业在营销上疲于拼命、苦于应对，虽然耗费了大量的资金、动用了企业能够动用的全部资源，依然难以获得销售业绩和经营利润的有效增长。众多企业在广告、渠道、促销、产品、价格等营销要素上做着直线式的运动。增加或减少广告费用，电视投放增加或减少平面媒体投放；促销活动增加或减少，促销赠品或礼品规格的提高或降低；降价或涨价，加量不加价，或者买一送一；渠道开发数量增加，渠道奖励政策逐年提高，渠道费用的直线提升。在直线营销下，企业的营销费用大幅提升，但营销效果却大不如前。这种传统营销模式下的直线营销，已经严重阻碍企业应对二十一世纪的市场环境。企业营销，急需突破直线式营销。网格化营销，是二十一世纪新兴的营销战略。网格化营销战略，将传统营销理论中的广告、渠道、促销、产品等元素通过与其它企业嫁接营销的模式形成面向消费群体的网络，将不同的细分消费群体成为企业营销中的网格，实现以低成本、高效率、好效果的营销模式。什么是网格化营销战略，网格化营销战略如何设计？网格化营销战略如何实施？网格化营销战略的涵义和特点众所周知，传统的4P营销理论是指导企业开展市场营销的基础。产品、渠道、价格、促销等4个营销元素是企业市场营销的核心。但是，随着市场细分进一步深入、数字化时代背景下信息和广告的饱和和分散、网络化社会出现的个人媒体现象以及新产品、新品牌大量涌现带来的过度竞争，4P营销理论越来越面临挑战。直线式营销，是传统4P营销理论的特点。就象中国民间谚语“吃什么补什么”一样，企业往往遵循着一种简单的直线思维模式进行营销。渠道差，就增加渠道开拓力度，加大对渠道参与者如经销商、代理商、零售商的奖励或支持力度；广告效果不佳，就增加广告费用投入，或者变化投放媒体，再或者改变广告说辞和内容；产品价格高，就不断降价；促销不力，就从买一赠一到买一赠二，或者多做试用或免费品尝，要不就将奖项越设越大。直线式营销的模式是传统的博弈论。博弈论的出发点是在有限的资源条件下、有限的时间和空间里拥有足够能力和智慧的人能够获得比其他人更多的资源和空间。在直线式营销中，如何和竞争对手抢夺市场是核心。但非常明显的是，所有企业都存在着市场营销的短板，木桶理论的存在使得企业在广告、产品、促销、渠道、价格等元素上永远不可能完美，永远存在某一方面弱于竞争对手的情况。而企业的资源有限，使得企业永远在有限资源中难以满足所有的竞争需要，“拆了东墙补西墙”经常出现在企业的营销过程中，最终导致企业失去了战略规划，而是在扩张补漏停滞扩张的循环中周而复始。消费群体的深度细分和市场信息的发散和个人化趋势更使得直线式营销面临越来越多困境。企业直线式的营销运动能够创造的营销收益随着消费群体不断分裂为无数个小众群体而降低，信息的发散使得直线式营销的信息被分割，信息的传播深度和广度快速下滑，消费者个性化、独特性、自我性的消费需求越来越多依靠体验而不是促销满足。区域经营职能下沉 网格模式可供借鉴 何谓区域化经营 区域化经营即区域化管理与区域化营销，是对运营商地市公司管辖的区域以管理职能集中强化、生产职能重心下移、贴近客户、提高工作效率为原则进行划分，以区域营销中心所在的中心营业厅为核心，以自办厅、合作厅/店、代办点为附属，集合营业、服务、客户维系、集团客户营销、直销、渠道管理等多个功能，形成一个能够支撑各种营销策略的平台，对所辖区域的客户实现全方位的服务营销一体化的管理模式。 精确化营销需要区域化经营。区域化客户和业务经营强调捕捉饱和市场下的细分需求、区域市场中的局部缝隙，为此，不论从研究深度还是资源分配上讲，公司的市场研究资源都需要向区域用户、市场、需求的研究倾斜，以实现区域经营管理的精细化，客户营销服务的精确化。 经营策略的落实亟待加强区域化经营。在新需求环境下，支撑运营商地市公司经营策略有效落地实施、区域分公司经营指标顺利完成的经营抓手亟待加强，尤其需要在促销、宣传、外呼、短信、客户经理等关键经营要素上加强对区域客户经营和业务开展的资源支持、流程支持以及信息化支持。 制约区域化经营的瓶颈 运营模式、资源配置、经营考核等方面存在的问题制约了区域化经营的深入开展。 运营模式问题 当前以营业厅为中心的传统散点式、座店式区域化经营模式和管理机制，难以满足新环境下针对区域用户的广覆盖、深到达的营销服务新要求。在对区域用户的常态化经营和管理上，区域分公司的渠道经营职责、客户经营职能和关键业务流程体系亟待深化、补充和完善，面向家庭客户、社区用户的区域化营销服务体系和组织管理模式亟待明确和建立。 资源配置问题 关键营销资源和分配管理机制缺乏。区域公司掌控的营销资源总量较少，包括促销、宣传、外呼、短信、经营分析等，对区域化经营和一线营销的倾斜和支持力度不足，制约着区域化经营中协同营销、整合营销、阵地竞争举措的充分实施。 业务部门缺少对资源筛选和分配的参与。在关键营销资源的分配管理上，职能管理部门与区域管理单位之间、一线营销单元之间的职责分工、管理流程亟待优化、补充和确立，以提高区域化经营的规范性、灵活性、能动性和市场反应速度。主管营销的业务部门需要加强对区域公司关键性资源的计划管理。 营销资源在业务和用户群上分配不合理。营销资源过多地向新开业务和新增用户群体倾斜，对传统业务和存量用户的分配不够，缺乏对存量用户的维系和关怀。此外，部分资源分配没有计划，即使已有的分配计划也缺乏有效评估，计划流于形式，业务部门对计划流向没有指导。 经营考核问题 区域化经营考核重点需要调整。当前以收入、大客户、集团客户为核心区域绩效考核体系的方式，难以激发区域分公司建立针对广大存量用户的主动营销、服务、维系、关怀的常态化机制和工作流程。现有的KPI考核指标过于倾向新业务和新增用户，对传统业务和存量用户的倾斜不够。 区域化经营的考核和评估体系不完善。当前的区域化经营监控与考核体系，缺乏对区域客户标准化、流程化营销、服务、维系、关怀等非量化行为的评估、监控和考核，经营监控和考核体系不健全，对区域客户的经营激励力度不足。 提升区域化经营效能 运营模式创新建议 积极探索区域化经营和管理新模式，建立网格化管理模式。在强化营业厅主动营销与客户关怀的同时，按片区整合各类营业厅和客户经理资源，从用户管理模式、组织管理架构、运营管理机制、片区化分方法等四方面研究建立面向全部区域用户的网格化管理新模式；调整渠道经营职责，补充客户经营职能，优化关键业务流程。建立区域分公司面向全部区域用户的常态化、规范化经营管理体系；建立面向客户的区域化服务和管理模式。在网格化管理新模式中，从渠道布局、定位、功能、职责等角度入手，积极研究建立面向家庭客户、社区用户的区域化营销服务体系和组织管理模式。 资源分配支持建议 第一，调整优化关键营销资源的分配、使用与管理机制，建立端到端的闭环管理流程。 面对新环境，运营商应从资源需求源头上加强对区域化经营和一线营销的倾斜和支持，在资源使用上促进对区域的事权下放，在资源分配和使用效果上加强归口管理、监控和评估；积极研究、探索符合区域化经营客观需求的区域经营新定位、运营新模式、经营新职能、作业新流程、岗位新职责和考核新要求，从根本上提升区域化经营的积极性、能动性、科学性、精准性。在营销资源总量的制定上，运营商必须加强业务部门的决策权利。 第二，优化市公司职能管理部门与区域管理单位、一线营销单元之间的职责分工、配合与管理流程，提高关键营销资源在区域化经营使用中的规范性、有效性。 运营商的业务主管部门亟需研究在关键资源分配、管理、业务、信息流程上，如何对区域分公司提供更加快捷和必要的营销支持、服务支持、业务支持和信息化支持，使得区域分公司在区域化经营过程中，由传统的单兵作战模式向集成作战转变，由单渠道个体营销模式向多渠道协同营销转变，由单元素独立营销向多元素整合营销转变。 第三，在业务和用户群上合理分配营销资源。在全业务竞争阶段，运营商的传统业务以及存量用户也将成为竞争对手争夺的重要目标，在营销资源上需要增加对传统业务和存量用户群体的分配，完善营销资源分配计划，对分配计划建立有效的指导和评估。 经营考核优化建议 第一，调整区域化经营的考核重点。调整、补充、优化区域化经营绩效评估、监控与考核体系，重点研究补充针对普通区域用户满意度细分、主动营销服务、客户关怀、市场重点工作推广的新型结果类考核指标，将与传统业务和存量用户相关的指标纳入KPI考核中来。考核指标的比例要合理化，全业务竞争阶段更要注重传统业务和存量用户相关指标的权重，这样才有利于企业的长远发展。 考核要坚持全过程原则。考核一定时间内的营销服务全过程而不是单纯的业务受理。电信的产品就是服务，包括售前、售中、售后服务三个环节，区域化经营的考核应把三者都纳入，这样才能有效防止员工片面追求工作结果而不注重工作过程的不良后果，以及虚假营销做法。 第二，完善区域化经营的考核和评估体系。研究补充针对区域客户标准化营销、服务、维系、关怀等非量化行为的过程评估、监控和考核指标。从过程和结果两方面相结合，解决针对区域客户的经营激励力度不足的问题。 考核要坚持定性与定量相结合原则。定性考评是采用经验判断和观察的方法，侧重于从行为的性质方面对人员进行考评。而定量考评则是采用量化的方法，侧重行为的数量特点对员工进行考评。定性与定量的结合应避免主观判断过多，使考核更具有公平性和可靠性。同时考虑到部分考核不能完全量化但又非常重要，因此定性分析方法也是必要的。 案例式分析 某地级市运营商需要推进区域化经营，那么它的区域化经营大体包括三部分工作：网格化划分客户群、发展区域经营模式以及建设IT支撑系统。网格化划分客户群 客户的网格化划分主要分为三个步骤： 第一，片区划分，按行政区域和基站覆盖将经营区域划分成若干片区； 第二，网格划分，根据行政区域图在片区内以街道、主干路线或者河流及标志性建筑为边界，结合直属营业厅数量、辐射半径和区域内预计的客户密度，进一步将片区细分为网格单元； 第三，客户归属，可以根据客户的入网地归属、话务量集中地归属、业务办理地集中地归属等将客户分到各个归属片区。 发展区域化经营模式 区域化经营从发展模式上可以分为三个阶段：虚拟中心模式（初级阶段）、营销中心模式（发展阶段）、营业部模式（成熟阶段）。这三个阶段营销渠道的职能逐渐下沉。 初级阶段（虚拟中心模式）。在虚拟分区的基础上，将自控渠道的管理职能下沉到各区域。此阶段的主要目标是实现基于划分区域的新建网点的布局、选址的优化。具体机构和方法见图1所示。 发展阶段（营销中心模式）。建立实体的区域中心，在上一阶段的基础上，将集团客户的服务和营销下沉到区域。此阶段的主要目标是实现基于划分区域的已有网点和新建网点之间业务关系的协调、大力提升自控厅经理的素质。 成熟阶段（营业部模式）。本阶段在上一个阶段的基础上，将社会渠道的职能下沉到区域中心。此阶段的主要目标是实现社会渠道管理的下沉和扁平化，进一步完善片区经理制度，优化渠道内部功能。 建设IT支撑系统 IT系统支撑到位是实施区域化营销的重要前提，具体的模型见图2所示。对生产一线的支撑，体现在实时指标展现、工作指导信息等；对经营分析的支撑，包括分析业务发展规律、分析客户需求规律等；对管理决策的支撑，包括提供实时决策数据、提供管理决策建议等。 运营商需要改进目前的IT支撑系统。要细化数据颗粒，原来的数据颗粒度仅到县市级，运营商应当将颗粒度细化到营销区域和网格区域；应建立定期更新机制，建立起配合区域化营销的数据更新机制，建立渠道动态信息接口，做到数据能够定期反映管理现状。 对于国内竞争日趋激烈的电信业务市场，运营商应在近年来建立的高效完善的实体营销渠道体系的基础上，积极实施渠道区域化，整合区域内公司资源、渠道资源和客户资源，降低渠道重心，建立以客户需求为主导的快速、有效的营销渠道体系，构建营销服务一体化的价值链。这无论从促进企业可持续发展的角度来看，还是从满足客户需求的角度来看，都有着十分重要的意义。移动通信市场如何细分和管理（渠道网格化及市场微区域化研究）移动通信市场如何细分和管理以慧聪邓白氏研究为广州某运营商提供的渠道网格化及市场微区域化研究为例自3G牌照发放后，电信行业内争夺用户和争夺新业务优先发展权的竞争氛围日渐浓厚。中国电信提出2009年发展5000万移动用户的目标，将来移动通信领域的竞争可能会进入短兵相接的“巷战”时代，而本已竞争激烈的信息化、集团业务、数据业务等领域必将面临更直接的用户争夺战。以中国移动为例，也已经开始集团客户市场重点工作，布局“四大”工程，抢占竞争时间窗口，包括（1）开展“集团客户保有拓展工程”，确保重点集团和成员的稳定，拓展三类防御武器集团V网、移动400、商务宝；（2）开展“宽带接入与内容聚合工程”，全面进入互联网应用市场，聚焦三类进攻手段宽带接入、企业建站、企业邮箱；（3）开展“中小企业信息化普及工程”，快速复制推广行业应用解决方案，推出五档业务包“动力100A、B、C、D、E”；（4）开展“城乡信息化推进工程”，把握信息化应用的“战略制高点”，关注重点行业应用城管通、银信通、校讯通、农信通等。所有这些举措都闻到日趋激烈的火药味，2009年，面对竞争对手更加赤裸的客户争夺战，各运营商需要在全力保住现有市场的同时深入挖掘区域内的存量市场，尽最大努力满足存量市场中目标用户个性化、差异化的需求。一、建立和完善细分市场营销管理体系具体到市场管理上，则有“三个需要”的工作具体要落实。即：需要建立基于细分市场的营销团队结构，从组织结构方面保证全面覆盖目标用户；需要建立起更快的用户需求反馈机制，不断地调整、优化分公司的产品线，全方位、立体式满足目标用户群体的差异化需求。需要培养和煅炼针对细分市场的专业营销人才，提供个性化服务。图1 新形势下移动通信市场管理框架二、细分市场的网格化管理体系基于上述管理框架，在操作层面上，网格化管理是一套证明行之有效的解决办法。网格化管理，实质是通过自有渠道为一个地理微区域单元格的中心，进行服务营销的辐射，许多个单元格串联起来，形成无缝的管理体系，即为网格化管理，这种方式也可称为以自有渠道为中心的网格化管理。图2 以广州移动越秀区自有渠道为中心的网格化管理模式（地图示例）此外，结合自有渠道布局，还可进一步的，将市场属性融合到网格化管理体系中。各个地理单元格的社会经济形态差异很大，可以根据其经济形态的聚类状况进一步处理，表1为一个城乡结合地区的市场的属性表。细分市场划分标准大企业企业规模（面积）在所有企业信息中较大的27%的企业确定为大企业中小企业一般定义的营利性组织，所有企业信息中除了大企业的其他企业直属政府机关指区及区以上级别的各种行政机关街道指街道一级及街道相关的各种行政机关和公共组织园区指工业园、科技园等园区及园区内中小企业镇区中心市场专指乡镇的综合市场等具有镇专有特征的市场镇政府机关专指五大镇及镇区域或相关的各种行政机关和公共组织城中村指北区各街道仍然保留和实行农村集体所有制和农村经营体制的农村城中村综合市场指城中村里面或附近为城中村的生活或生产需要的综合市场大型专业市场指北区范围内具有产品或货物批发、集散功能的卖场或集散地工业农村指工业比较发达或所有农村中总资产比较大的27%的农村自然农村指工业欠发达的，主要是以农业生产为主的农村城中村附近住宅指地理位置处于城中村里或周边的住宅区商住楼盘指首层或低层具有商业性质的住宅楼盘独体住宅楼指独栋的居住为主的居民楼中小学幼儿园一般意义的中小学和幼儿园高校及培训机构指普通高校、职高和培训机构表1 划分不同社会经济形态以实现网格化属性聚类图3是一个区域内经济形态复杂、市场战略思想前卫的区域运营商（广州移动北区分公司），制定的网格化战略地图。可以明显看到，单元格内通过区域属性的定义和整合，能有效划分出同质市场和差异化市场，以指导其营销工作的落地。图3 广州移动白云、萝岗区以市场属性结合自有渠道布局形成的网格化管理模式（地图示例）三、细分市场的网格化管理研究过程首先，有一些关键问题是研究过程中需要重点考虑的：1、有的渠道布局是否合理；2、哪些地方需要增加、减少网点；3、基于网格的客户需求情况如何？哪里还有待开发的需求；4、如何结合用户需求对不同区域的渠道（自有、社会）进行资源分配、指标下达与考核；5、确定营业厅的管理范围及了解现在的位置是否合适；6、了解营业厅周边的用户构成及需求情况、消费习惯等；7、了解营业厅周边的分销渠道情况，对周边的内部、外部竞争情况掌握充分；8、如何在营业厅周边寻找到合适的促销活动开展场所；9、如何针对行业及集团需求情况调整客户经理的业务指标；10、为客户经理提供真实的，及时的，正确的潜在客户信息及联系方式；11、了解潜在客户的信息化情况和行业经营情况等等信息；12、提供必要的促销活动开展条件；13、如何使对渠道商的供货更及时；14、如何把渠道商网点覆盖所有的人口密集地区；15、如何根据渠道商周边消费情况确定优惠等资源的分配。其次，根据关键性问题研讨，制定出行动计划，例如图4所示的“区域普查-网格化划分-网格化地图建立”等思路。图4 网格化管理研究思路然后，开展基础性摸底调研，需事先确定了关键的普查指标及对象。由于各地的本地化特点明显，可以有很大的弹性，城市建成区地带可以包括6大普查对象，包括渠道网点、办公大厦、临街商铺、特色市场、学校机构和居民住宅。其中，渠道摸底调研是对运营商掌握或未掌握的渠道进行完整的扫街，把本地运营商的所有渠道数量、分布、经营情况纳入了系统的分析。摸底调研形成的成果会按照不同地理单元的属性形成多字段表格，如果信息搜集阶段工作扎实认真，那么成果会相对比较丰富，有利于后期市场战略的制定。需要注意的是，摸底调研过程要借助GPS定位仪，将各个经济单位的经纬度数据标注上，以便后期制作地图所用。图5 摸底调研的基础数据表示例收集到基础数据后，接下来，可以采取网格聚类分析技术进行数据整合。这里涉及一些保密的技术，就暂不详述了。图6 聚类分析过程示例通过对收集到的数据进行标准化处理，进行空间聚类，我们就可以对显著的市场特征进行描述，进而在地图上实现微区域的划分。图7 空间聚类分析形成地图网格的过程示例最终成果方面，除了前述的市场细分的战略管理地图，还可通过一定软件系统支持，实现后台数据库的支撑、调取、更新。由于地图实行分层处理，所以查询、调阅和实现营销支撑都非常便利。图8 细分市场战略支撑系统示例针对每一个产生的网格，可进行单独分析。对各网格的市场经营环境进行较为详细的分析，直接为作为片区核心的营业厅如何改进其经营环境、采取适度的策略，优化竞争形势，提供了有力的参考依据和建议。图9 细分网格分析示例总体而言，任何一个移动通信市场是一个有地理边界的，更是有多样化经济形态的复合市场，从战略管理以及工具支撑的角度出发，做类似的网格化管理创新是非常具有现实意义的，可以