【管理输出是改造经销商的灵丹妙药】灵丹妙药

【管理输出是改造经销商的灵丹妙药】灵丹妙药 管理输出成了灵丹妙药 与前几年相比，眼下经销商的日子颇似秦琼卖马，过得很有些凄惶。生意越来越难做，钞票越来越少，甚至一些经销商已经开始一点点向外赔，萌生了剥离、撤退的打算。这光景，怎一个愁字了得？ 经销商是厂家的客户，客户就是上帝。“上帝”过不下去，厂家也难以安生！如何快速让经销商的经营思路与时俱进、如何让经销商的经营能力开拓创新、如何让经销商学会向市场要钱（而不是向厂家伸手要钱），成了厂家的当务之急。 于是乎，厂家以“救经销商于水火”自居，堂而皇之地开始对经销商做深度“改造”，管理输出隆重登场，成了这场声势浩大的改造运动中最靓丽的一道风景线。 所谓管理输出，就是厂家把自身认为先进的管理理念、方法、工具，输送到经销商的肌体中，期望能够帮助经销商逢凶化吉、枯木逢春、浴火重生。 各厂家的管理输出各式各样，输出内容也不尽一致。粗略汇整，大致有三类： 1.观念类。 包括市场观念、竞争观念、效益观念、创新观念、向市场要效益观念、为下线用户服务观念等。 常见命题：经销商的归宿和命运、经销商该向厂家学习什么、经销商如何获得厂家支持、如何做个受欢迎的经销商 常见输出方式：经销商大会高层宣讲、厂家员工耳提面命地传道解惑、集中举办经销商培训（包括针对经销商的员工培训）、经销商参观工厂、选派经销商参加行业大会。 2.方法类。 包括管理学中有关计划、组织、领导、控制的各种管理方法和技巧。 常见命题：经销商如何成功转型、经销商建立新型盈利模式的八大方法、经销商如何完善产品结构、经销商如何掌控终端、经销商如何激励和领导员工、经销商财务管理难题及破解术、经销商如何博弈商超、经销商如何管理下线客户、经销商采购和库存管理 常见输出方式：同“观念类”的输出方式。 3.管理工具类。 主要包括一些规章制度、管理表格、业务流程、合同范本、财务软件、分销系统软件等等。 输出方式：大多无条件，偶尔象征性收取一定费用，或者设置一个较低的门槛值，只要达到条件就赠送。 管理输出为何屡屡失效？ 与经销商相比，厂家自然都是见过“大世面”的，输出的内容也不乏精华。但以笔者所见所闻，厂家的管理输出常常只见风雨难见彩虹，一阵浮嚣之后又很快归于死寂，真正管用的很少，遑论救经销商于水火！ 个中原委，主要有三： 1.厂家的管理输出，大多从书本出发，重理论轻实际，重宏观轻微观，与经销商的实际需求不能对接，禁不住实践检验。 一家国际级大牌企业，一度向经销商输出“员工绩效考评办法”。经销商原先考核员工办法，一般是“底薪”加“提成”（比如底薪400元/月，然后每销售1箱提成0.1元）。土办法虽精细不足但简单有效，行之有年。 但这个方法被厂家批驳得体无完肤，认为忽视了业务工作最重要的环节“过程管理”。于是厂家要求经销商将办法改为“底薪”加“过程指标奖金”（与生动化、拜访率、成交率等过程指标挂钩）。 结果让人大失所望：一方面，过程考核需要相当多的配套管理工具（后勤、财务、信息反馈等管理支持），甚至要增加组织层级（营运管理或者稽核），尤其要考验经销商的管理耐心和细节功夫。这让绿林出身的经销商极度不适应。没过多久，员工还在苦苦坚持，但经销商老板率先缴械投降不干了。 另一方面，过程管理的结果，是员工工资没有少发，业绩却下降了不少。原因很简单，没有过程必然没有结果，但有了过程却不一定有好的结果。尤其一些二三线品牌，没有业绩捆绑的驱动力，光靠业务员“文过饰非”的过程，简直自寻死路。 类似这种从本本主义出发、根本不能落地生根的管理输出，这几年在业界比比皆是。比如，经销商“全面e化工程”、分品类核算财务系统、进销存管理系统、终端分销系统等，这些都是颇具科学性的东西，但它们要么加大了经销商的管理成本，要么与经销商现实的、落后的生产关系相抵触。这些东西在大多数中小经销商那里，都无一例外成了烂尾工程。 2. 厂家居心叵测，外衣是管理输出，内胆却是“和平演变”。 在输出过程中，厂家是主动的施力者，经销商个体弱小，是被动的受力者。厂家往往管理输出前面鸣锣开道，随后就是政治唱戏。 某知名食品企业曾经为经销商输出一套“KA双丰收专案”，教经销商如何在卖场实现销量和利润的有机平衡，这等好事经销商自然照单全收。 但实施结果呢？ 销量成长不假，经销商利润却深度“套牢”。颇具黑色幽默的是，该企业在一级城市都有KA直营所，自个儿经营KA的会计利润同样亏损累累。 试想，厂家足智多谋、兵强马壮，尚且难逃亏损命运，却把这样“己所不能”的方案输送出去，说穿了就是想“忽悠”经销商做商超，带有明显的政治动机。当然，厂家也没有好果子吃，KA大量退货、一大堆扯不清的烂账导致厂商反目成仇。经销商输了，厂家似乎也没有赚到什么。 业界还有很多忽悠式的管理输出（很多厂家擅长此道），其实质只不过是在经销商内部争抢优势资源，玩此消彼涨的游戏，并不能带给经销商整体利益。其表现就是“输出管理”的厂家销售增加了，但其它厂家的销售却下降了。这些管理输出都着眼在某一个厂家的一己私利，忽视了经销商全局利益。对于这种管理输出，经销商最多被忽悠一次，厂家的信用就赔光了。 3.厂家的管理输出经常撞车，让经销商无所适从。 据笔者调查，仅以分销系统（SDS）为例，在快速消费品业界就有五六个厂家在推行，这些厂家的版本各不相同，各自的外延配置也不相同，比如订单格式、输入方式、输入内容、分析报表等互相排斥、互不兼容。 可以设想一下：一家代理多个品牌的经销商，碰到几个厂家都来兜售分销系统，如何是好？个中还有小秘密，分销系统一般与厂家的中央处理器相连接。换言之，厂家不仅可 _查看自身的数据，还可以无偿调看经销商代理的其它品牌销售数据，难怪各厂家互不相让，为之不惜大打出手。 类似撞车的管理输出还有很多，尤其是各厂家输出的“一揽子市场解决方案”，彼此矛盾，让经销商在资源运用上左右为难。比如，甲厂家说开发乡镇，乙厂家却说固守城区；甲厂家要开发终端，乙厂家却要主攻流通；甲厂家要扁平二批，乙厂家却要广设次级分销如此等等，不一而足。 建立真正的营销利益共同体 笔者丝毫没有全盘否定管理输出的意思。平心而论，管理输出作为一种改造工具，其本身没有好坏之分，只有管用与不管用之别。至于什么东西管用，不妨借鉴小平同志改革开放的思路，厂家在自家一亩三分地开辟试验田，管用就推广，不管用关了就是。 不管用的东西，如果厂家要霸王硬上弓，射出的可能是一个回头箭，伤的不是别人，正是厂家自己。 失败是成功之母。笔者以为，管理输出要想取得满意成果，必须恪守“一个中心、两个着力点”，不可或缺。 1.一个中心：与经销商建立真正的营销利益共同体。 没有强大的经销商，就不可能有强大的厂家。双方必须建立真正的营销利益共同体，这是先决条件。尤其是作为改造主体的厂家，管理输出必须是无私的、是实心实意帮助经销商提升经营水平而不附带任何政治条件。 厂家必须意识到，经销商作为一个独立的利润组织，如果改造方案不能让其获益，那么被改造者产生的抗拒力就会远远大于改造者的输送动力。那些打着管理输出旗号，行“演变”、“忽悠”之实的改造，从某种意义上说，首先被改造的不应该是经销商，而是厂家自己。 2.两个着力点。 与经销商的实际需求相结合。 失败的管理输出有很多种表现，但归根到底的原因只有一个，那就是与经销商的实际需求没有对接。这就要求厂家必须深潜市场，从经销商中来，再到经销商中去。 经销商的经营规模和实力参差不齐，软硬条件也迥然不同，需求自然千差万别。这就对厂家的管理输出提出更严苛的挑战，需要厂家将经销商分成不同的层级，给予针对性、系统性的管理输出，甚至“一户一策”（一个经销商制定一套输出方案）。 激发经销商内生的改造动力。 改造必须有动力，而且必须有于内部的动力。只有内生的动力才能克服经销商多年来的“路径依赖”，勇于打破陈规陋习。 其实，经销商的问题最终还得经销商自己来解决，内因才是决定性的因素。厂家没有必要非要扮演“救世主”的角色不可（世界上从来就没有什么救世主）。让经销商变为改造的主体（非被改造的客体），变“要他改”为“他要改”，肯定比厂家的霸王硬上弓的效果好百倍。 知易行难， _做到？ 请中立的第三方出面。厂家毕竟是当事者，不能免俗，或多或少带有厂家的“殖民色彩”，至少也有嫌疑。笔者在企业实践的经验是，邀请外来的“和尚”念经，比如专业的经销商咨询机构、专家，效