精选总结-高效招聘与面试技巧

高效招聘与面试技巧,芭薇股份,人力资源部,1,目录,1,2,3,4,胜任素质与岗位用人标准,专业面试技巧提升,建立正确的招聘面试理念,人才面试选拔工具有效使用,2,2020/5/14,第一章建立正确的招聘面试理念,1.企业选才为什么这么难,2.卓越管理者在招聘中责任和主要工作,3.影响人员面试选拔质量的因素,4.金牌面试官角色定位,3,2020/5/14,1.企业选才为什么这么难,人本身的复杂性,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间分离,决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素,知人知面不知心-缺乏必要信息,4,2020/5/14,2.卓越管理者在招聘中的责任和主要工作,责任,充当伯乐吸引人才,破格录用人员质量,服务战略及业务,主要工作,1.提出并审视真正的人力需求；2.明确需求人员的定位及要求，提供目标企业及人选；3.寻找可能的目标候选人（谁用人谁招人）4.参与面试把关（谁用人谁拍板）,5,2020/5/14,3.影响人员招聘质量的因素,人力规划,人员发展需求职位说明书胜任素质企业优势分析人员规划,招聘系统及工作,岗位用人标准人才评价方法面试流程设计系统整体及工作效率,渠道建设与原理,渠道开拓针对性的渠道选择渠道经营与管理,面试官的综合素质,面试方法面试技巧面试官形象谈吐面试官专业水平,企业吸引力,地域薪酬福利发展机会品牌知名度,6,2020/5/14,4.金牌面试官角色定位,正确的用人理念,良好的职业素养,人才评估工具使用,明确岗位胜任素质与用人标准,招聘实施能力,高效猎聘技巧,面试技巧,金牌面试官定位：看准人才，更要快速引进人才！,7,2020/5/14,第二章胜任素质与岗位用人标准,1.胜任素质,2.常用人才评估方法的使用分析,8,2020/5/14,第一节胜任素质,9,2020/5/14,什么才是选才的要素和标准?,学历？,专业技能？,行业经验？,？,？,？,？,？,10,2020/5/14,人才选聘的真正标准,准确选才的目的是为了“将最合适的人放到最合适的岗位上”，让其充分发挥才能，产生该岗位所需达到的绩效，最终实现企业的战略目标。因此，人才选聘的首要任务是要先确定选才基准，而选才基准应该是能够让人产生预期绩效的：,胜任素质,11,2020/5/14,素质构成要素-冰山模型,价值观、态度、社会角色,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,行为能力知识,业务能力,基本素质,容易培养与改变的素质,难以培养与改变的素质,例：以客为尊,例：自信心,例：灵活性,例：追求卓越,12,2020/5/14,胜任素质的构成,基本条件,业务能力,基本素质,知识专业知识基础知识经验阅历,战略管理能力规划计划能力组织建设能力流程管理能力,影响能力领导能力成就导向革新能力,13,2020/5/14,素质的的定义与分级行为描述,14,2020/5/14,岗位胜任素质提炼方法-分析提炼法,第1步：分析每项工作职责所需胜任素质,第3步：对胜任素质进行重要性排序,第4步：列出必须评估的胜任素质,第二步：合并、整理胜任素质清单,15,2020/5/14,第一步：分析每项职责所需胜任素质,16,2020/5/14,第二步：合并、整理胜任素质清单,胜任素质汇总表,1.沟通、理解能力2.应变能力3.分析及解决问题能力4.组织协调能力5.专业知识和技巧6.客户服务意识7.领导能力8.文档管理能力9.创造力10.诚信11.学习能力12.团队合作精神,17,2020/5/14,第三步：对胜任素质进行重要性排序,胜任素质汇总表,1.诚信2.沟通、理解能力3.客户服务意识4.组织协调能力5.专业知识和技巧6.分析及解决问题能力7.领导能力8.应变能力9.团队合作精神10.学习能力11.创造力12.文档管理能力,18,2020/5/14,第四步：列出必须评估的胜任素质,胜任素质汇总表,1.诚信2.沟通、理解能力3.客户服务意识4.组织协调能力5.专业知识和技巧6.分析及解决问题能力7.领导能力8.应变能力9.团队合作精神10.学习能力,19,2020/5/14,基于素质的招聘甄选,确定招聘甄选需求,实施招聘甄选,选择招聘渠道,界定所需的素质要求,依据战略型人才规划，确定人员与职位变化；因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求.,明确关键的专业技能素质与通用素质要求；界定特定职位素质等级.,计划并执行面试使用适当的评价工具作出甄选方案.,选择合适的招聘渠道，发布招聘信息；内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换.,目标：让合适的人作合适的事明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统,20,2020/5/14,案例分享,21,2020/5/14,第二节常用人才评价方法的试用分析,22,2020/5/14,常用人才评价方法的比较分析,评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合人力资源测评技术相结合的人才素质测评方式。,23,2020/5/14,素质维度是评价方法选择的前提,24,2020/5/14,人才评价方法的选择,影响选择的因素,注意事项,方法本身的适用性（考察不同要素）企业管理基础面试官水平,只有适用才是硬道理方法的研究学习比方法本身更重要统一思想、固化方法,建议：多种方法复合使用，不要单一化；不同的要素针对性的选择评价方法！,25,2020/5/14,第三章人才选拔工具的有效使用,1.结构化面试设计及要求,2.关键行为面试法的使用,3.情景模拟面试法的使用,4.心理测验工具的选择与使用,26,2020/5/14,第一节结构化面试设计及要求,27,2020/5/14,什么需要结构化面试,1.印象管理模型2.面试过程的随意性3没有经过培训的面试官,工作熟悉度经验知识,印象管理策略自信策略防御策略,考官知觉评价总体印象推荐建议,印象构建职业原型期望形象自我概念,印象动机目标价值工作吸引力形象差距,面试互动中的印象管理模型,28,2020/5/14,关于结构化面试,定义,优势,结构化面试（structuredInterview)是指面试前就面试所设计的内容、试题评分标准、评分方法等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式,这种面试最大的优势在于面试过程中采用同样的标准化方式，没个应试者面临相同的处境和条件，因此面试结果具有可比性，能确保面试有效、客观、公平、科学。,29,2020/5/14,结构化面试的特点,结构化面试特点,面试程序及时间安排有结构,面试测评标准有结构,面试问题标准化,面试考场的准备和布置也有讲究,考官的组成有结构,评分标准化,30,2020/5/14,结构化实施的步骤及要点,一.面试考官就位,确定面试主考官，分发结构化面试评价材料，相互交流再次熟悉结构化面试的问题和评价标准。分发材料（面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表）,二.求职者就位,讲解本次面试的整体计划安排、注意事项、考场纪律,三.导入阶段,轻松的交谈，以消除求职者的顾虑,四.核心阶段,是结构化面试过程中最重要的阶段提问先易后难，先具体后抽象，循序渐进。,5.确认阶段,检查是否遗漏关于胜任特质的问题。求职者提问,决策与分析,31,2020/5/14,结构化面试中考官的角色,中心任务,积极聆听,观察,记录,提问,提供信息,判断评价,互动,面试是一个人际互动过程,所有考官必须经过认真挑选和严格培训,32,2020/5/14,第二节关键行为面试法的使用,33,2020/5/14,什么是KBBI,关键行为面试法（KeyBehaviouralBasedInterview,KKBI)是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的关键事件来了解面试对象各方面素质特征的方法。假设：类似情境中个体行为具有一致性：过去的行为将来的行为内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎么样；目的：通过对应聘者过去关键行为全方面了解，预测其相关素质及其能力是否胜任目标岗位。,预测,34,2020/5/14,行为预测行为,减少对应聘者工作的误解面试官只须收集并确认应聘者过往的行为表现，而非从心理角度揣摩他的行为避免受主观影响你对应聘者的评价对应聘者的评价基于其表现，而非评为个人的主观感受或直觉避免应聘者含糊空泛的资料利用追问，应聘者将难以隐瞒过往的事实，所提供的资料具体且实在,35,2020/5/14,关键行为面试法的STAR工具,STAR工具,36,2020/5/14,行为实例的种类,假行为事例完整行为事例不完整行为事例,37,2020/5/14,假行为实例,含糊的：应聘者侃侃而谈，却没能说明实际行动主观意见：个人信念、观点、想法理论性或还未做的事情：打算做却尚未办到的事情,38,2020/5/14,练习,判断幻灯片所示的句子属于哪一类假行为实例？,A含糊的,B主观意见,C理论性或还未做的事情,？,39,2020/5/14,请判断属于哪一类假行为事例,A含糊的B主观意见C理论性或还未做的,1.一般来说，我跟医生的关系大致良好，但一些同事与他们相处出现问题。2.下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理了。3.我认为作为领导人才，最重要的要具备指导员工的能力，这一点正是优秀领导者与普通管理者的区别。4.如果你去问我同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。,40,2020/5/14,请判断属于哪一类假行为事例,A含糊的B主观意见C理论性或还未做的,5.如果由我来决定，我会在设计规格获批准后开始生产。6.我想由于我的工作热忱，使得我的下属也一样热爱工作。7.我超时工作的情况大概中等吧。8.我们负责编制项目建议书，直接呈送给客户。,41,2020/5/14,完整的行为实例,发生大火当晚，急诊室已挤满了受伤的人，情况相当混乱，虽然我已经工作了七八个小时，但是我还是继续当值，照料伤员，直到其他同事前来支援我才离开，当时急诊室的工作已经恢复正常。,完整的行为实例标准1.当事人自己的经历（不是我们、他人等）2.客观、足够具体（非含糊描述）3.过去发生的事情（不是一般的、理论的看法）,42,2020/5/14,面试中三类问题的比较,面试中的3类问题：引导式问题理论式问题行为实例问题,43,2020/5/14,面试中三类问题的比较,引导式问题,特点：使应聘者简单的通过是非判断或选择进行回答、或提供他认为面试官期望的答案代表词汇：是否,有没有.示例：当你发现下属的员工犯了错误时，会再给他一次机会还是严厉地处罚他？,44,2020/5/14,面试中三类问题的比较,理论式问题,特点：只能获取理论、意见或一般性的行为代表词汇：一般来说,大多数会你会怎样示例：你通常怎样应付发怒的顾客,45,2020/5/14,面试中三类问题的比较,行为事例的问题,特点：要求应聘者就行为表现提供具体的资料代表词汇：当时,请讲一个例子示例：请谈谈当时的具体情况的怎样？我对您当时与供货商进行谈判的情况很感兴趣，请具体谈谈好吧？,46,2020/5/14,面试中三类问题的比较,47,2020/5/14,行为性问题的设计及发问要点,1.应聘者熟悉而不仅是考官熟悉的问题2.问题的描述不要太泛！应尽量聚焦到一点上。（极端或典型的事例）3.问题应循序渐进，按STAR原则进行深入追问4.不要一次性问3个及以上的问题，应根据情景适当追问。,48,2020/5/14,第三节情景模拟面试法的使用,49,2020/5/14,情景模拟定义及特点,定义情景模拟根据被试者可能担任的职务编制一套与该职务实际情况相类似的题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜能的一系列方法,特点设计复杂，准备时间长，正确度较高；费用高；适用于对高级管理人员与特殊人才招聘。,50,2020/5/14,关于集体讨论面试法,51,2020/5/14,布局要求,52,2020/5/14,实施流程,53,2020/5/14,标准动作,54,2020/5/14,评价模型,55,2020/5/14,集体讨论面试使用纲领,1.作为选优工作还是淘汰工具2.引导员的规范操作与PK引导非常重要3.面试官的观察与记录要领4.对照评价要素针对性评价,56,2020/5/14,集体讨论面试使用纲领,1.作为选优工作还是淘汰工具2.引导员的规范操作与PK引导非常重要3.面试官的观察与记录要领4.对照评价要素针对性评价,57,2020/5/14,第四节心理测验工具的选择和使用,58,2020/5/14,心理测验的定义,心理测验实质上是对行为样本的客观和标准化的测量,通俗的说，心理测验就是借助心理量表，对心理特征和行为的典型部分进行测验和描述的一种系统的心理测量程序。,59,2020/5/14,心理测验的分类,60,2020/5/14,16PF人格检测的定义,61,2020/5/14,16PF人格检测,62,2020/5/14,16PF人格检测,63,2020/5/14,16PF人格检测,64,2020/5/14,气质类型的测验,1.定义气质是个体中那些与神经过程的特性相联系的行为特征，是个体心理活动和外显动作中所表现的某些关于强度、灵活性、稳定性与敏捷性等方面的心理特征的总和,2.起源希波克拉特的体液说：粘液在脑（水根）黄胆汁生于肝（空气），黑胆汁生于胃（土根），血液生于心脏（火根）。多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质巴浦洛夫活动强度、均衡性、兴奋型、灵活性活泼型（多血质）、兴奋型（胆汁质）、安静型（粘液质）、抑制型（抑郁质）,65,2020/5/14,气质类型的测验,气质类型的行为特点：,66,2020/5/14,气质类型的测验,67,2020/5/14,气质类型的测验,68,2020/5/14,第四章专业面试技巧提升,1.望学会观察,2.闻善于聆听,3.问善用提问,4.切深入追问,69,2020/5/14,专业面试技巧训练,望：观察细节闻：仔细聆听问：善用提问切：刨根问底,若要看条理，全在语言中！,邪正看眼鼻，真假看嘴唇！,70,2020/5/14,望：学会观察,71,2020/5/14,望：学会观察,72,2020/5/14,闻：善于聆听,1.多听，少说，7：3原则2.目光在适当区域活动，保持目光交流3适当运动用点头、微笑或用中性词语回答，保持沟通信号4.开放心态，放下透视镜，避免以偏概全、以己度人5.注意把握与职位相关的敏感信息6.不接受摸棱两可的回答7.避免争论或抬杠,找出应聘不连贯、冲突或不合理的答案发现、评估符合拟聘职位所需的技能、素质想,73,2020/5/14,问：善用提问,面试中的五类问题,引入式问题行为式问题智力式问题动机式问题压力式问题,74,2020/5/14,引入式问题,定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或是岗位看法的问题亦属此类问题。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。,75,2020/5/14,智力式问题,定义：通过提出一些有难度，甚至两难或是多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能于岗位职责无关。目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题能力，以及能否透过现象看到本质。应聘者回答的准确性不是关注重点。注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。,76,2020/5/14,动机式问题,定义：了解应聘者为何变换工作，以及工作中看重什么问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。,77,2020/5/14,压力式问题,定义：询问一些让应聘者感到心里压力或不好回答的问题。目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到的控场目标，有时也可用于测谎。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。,78,2020/5/14,提问注意事项,1.多应用开放式问题，慎用假设性问题2.先易后难，循序渐进3.提问时注意中性立场