精选总结-《问题的分析与解决工具培训》

问题分析与解决（办法总比困难多）,讲师：刘同兵,1,自我介绍,姓名职位对于课程的期望为了确保培训效果最大化，你该如何做？听看说想（悟）用（修）,2,课程背景,世界500强企业统计表明部门经理决策正确率70-80%；CEO决策正确率90%你的成功是因为企图心？天才？经验？还是知识？美国前劳动部秘书长说：“唯一可以改善美国劳动力的素质的希望就是改善其解决问题的思维技巧（主动工作）,3,培训完成后您将：能够利用团队方式来解决问题识别并能正确应用解决问题的常用工具获得解决问题所需的知识和技巧，明确解决问题的六步法,课程目的,4,目录解决问题的基础知识（借鉴清零）解决问题的模式与工具,5,解决问题基础知识,6,解决问题概念,六西格码的定义：问题：实际状况与预期之间的差距。（所想小于所得）解决问题：利用系统的结构化的方式驱动问题从最初的识别到有效的消除。可以团队进行，也可以个人完成。,问题：谁的预期呢？,7,在考虑问题解决措施前对问题有明确的定义寻找可能的原因时，仔细的收集数据充分的考虑了各种可能方案制订了良好的实施计划有效的监控实施过程富有创造性和革新性合理的利用了适当的工具团队成员件有良好的团队合作精神,问题有效解决的特征,8,习惯性的做法恐惧，抵制变化太多的盲目假设解决问题过程中省略步骤不能分解问题不合作，单干,无效解决问题的特征,9,问题意识,有问题不一定是坏事（闻过则喜）也许有人比你更了解这个问题（跨部门多技能）管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅“记住历史”，更是发现问题解决问题是一种技能,10,问题意识,谁发现问题，谁解决或处理问题（一个手指指别人的同时，三个手指指自己）谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的控制,11,解决问题的素质要求,经验判断+专业知识+思维技能,12,解决问题团队发展的过程,组建,干扰，混乱,检讨，反省（自我）,通力合作,士气,成效,13,解决问题的模式与工具,14,解决问题的模式,一：PDCA（戴明）二：8DFORD三：解决问题的六步法MOTOROLA,15,解决问题的模式,一：PDCA,P(计划）,D（实施）,C（检查）,A（改进）,识别和分析问题,制订并实施方案,检查效果,成果标准化进一步行动,16,解决问题的模式,二：8DFORD,17,解决问题的模式,1.鉴别和选择问题鉴别问题区域，明确定义问题2.鉴别根本原因鉴别和评估各种可能的原因3.发展多种解决方案寻找并鉴别多种问题解决方案4.筛选方案，制订行动计划根据确定的标准筛选方案，制订详细的行动计划（预计的效果和可测量的监控措施等）5.执行解决方案严格按照计划执行方案6.评估，标准化结果评估结果，确保有效；标准化和泛化,三：解决问题的六步法MOTOROLA,18,解决问题六步法的流程,顾客输入,问题鉴别,问题描述,原因分析,行动方案,行动计划,行动执行,评估标准化,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,解决问题（文不如表）（表不如图）,解决问题应集中于顾客满意,脑力风暴柏拉图,鱼骨图FTA脑力风暴,系统图决定矩阵,行动步骤负责人甘特图,完成行动步骤检查表SPC控制图,FMEA确保成功沟通泛化,问题鉴别,鉴别原因,制订/筛选方案,制订计划,行动,评估标准化,19,步骤1：鉴别和选择问题,三项任务：认清问题存在哪里集中和缩小问题明确定义问题目的：寻找问题所在清楚的描述问题的全面信息小组成员可以方便的查询和理解问题总结成问题的定义,20,认清问题存在要使用的工具：柏拉图检查表调查表脑力风暴常问的问题如何看待它？它有什么危害？我们有什么问题？,例子：最近2个月，顾客抱怨次数增加20%,步骤1：鉴别和选择问题(cont.),21,缩小和集中问题要使用的工具：多方论证柏拉图鱼骨图脑力风暴常问的问题什么问题最显著/重要？谁需要首先解决？我们对它了解多少？需要更多数据么？,步骤1：鉴别和选择问题(cont.),22,好的问题陈述会陈述：具体,简洁可观测的,可验证的描述“现象”什么错了在哪里发生什么时候发生错的程度如何我是怎么知道错的,好的问题陈述不会陈述：以期望的结果代替问题定义以“缺乏。”开头以解决方案代替问题定义以询问的方式定义问题,No,步骤1：鉴别和选择问题(cont.),23,问题陈述的练习,根据本公司的实际质量问题，各小组起草一份问题陈述：问题是什么在哪里发生的在哪段时间内程度如何我是怎么知道错的完成后各小组派代表项目课堂汇报练习：10mins汇报：15mins,步骤1：鉴别和选择问题(cont.),24,脑力风暴,什么时机用：（问题统一认识）寻求问题在哪里寻求原因在哪里寻求措施在哪里如何使用：结构化的要求必须发言，有助于促使害羞的人参与自由发言，有助于发挥创造性，但难以控制参与度规则：一致同意问题的原则可视记录原则不评估原则（有道理）注重数量的原则,25,问题：1：如何4笔直线连接9点？2：如何3笔直线连接9点？3：如何1笔直线连接9点？,脑力风暴的练习,26,柏拉图,它是什么？分析问题多种因素的分布状态并展示的工具何时使用？当你想分析目前问题多种因素的分布状态，所占比例等信息时使用。如何绘制？1.收集多种因素的的表现数据。2.按照数据大小排列数据。3.画出并标明水平轴X和垂直轴Y。4.计算各种因素所占的比例并表明次Y轴。5.按照从大到小的顺序画出柱状图和折线图。常见的错误是什么？没有按照大小顺序排列,27,柏拉图的起源,Pareto图形类似于柱状图，图形按事物的类别进行排列，图形左边是发生最频密的类别，所以柱子最高，右边是较轻微的，越往右柱子越低。在十八世纪，意大利经济学家，VilfredoPareto，第一次为这一原理作了陈述，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，即：“社会上20%的人拥有80%的财富”。,28,利用Pareto找寻什么?,这个80/20的规则是解决包括质量在内的当今大多数问题的基础.80%的客户投诉是因为20%的流程问题.80%的商业上缺陷归究于20%的流程步骤.80%的库存上金额源于20%的材料品种。找寻由于20%缺陷而导致的80%错误.留意柱状图中明显不同的高度.寻找主要原因.并利用累计百分点作为指引.后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。,29,做柏拉图的准备,（1）将要处置的事，以状况（现象）或原因加以分类(例如:产生缺陷的班次,地点,类型)。（2）纵轴表示被分析的数据(例如:缺陷数据)，虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。（3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。,30,如何做柏拉图?,先在图形上画出一条横轴(X)和两条竖轴(Y).左边的Y轴表示频次的多少。把分类好的数据按频次由高到底在图形上自左而右排列.Y轴上柱状图的高度要与每一类中数据的频次相符。如果有很多频次很低的类别归类为“其他”，“其他”类别将被放在图形的最右方。画出柱状图右边的Y轴表示百分率(%).连接累积曲线,31,哪里是问题所在?,检查你的图形，看它呈现的模式是下面两个模式中的哪一个：显著突出的第一根柱子至少包含了所有数据的60-80%，这就暗示着“问题就在这里”,32,如果图形上所有柱子高度差不多，这就暗示着“这不是问题所在”,哪里不是问题所在?,33,这里有没有问题呢?,34,某车间目前正检查一批产品的质量状况。QC小组决定对问题的类型作研究分析。小组构建了以下表格以记录数据:X:数量不符O:破裂C:裂缝#:尺寸不良F:外观不良以下是数据收集结果:,柏拉图练习,35,柏拉图练习,根据以下的信息，各小组在白纸上做出一张柏拉图：小组1:以“班次”为分类依据小组2:以星期的天数为分类依据小组3:以投诉的类型为分类依据每个小组回答以下问题：看到哪一种柏拉图模式?（是不是问题所在？）为了进一步分析，你将会如何做?练习时间为15分钟.,36,提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。柏拉图要注意的两点：大萝卜和白萝卜有多少是“其它”？,柏拉图小结,37,解决问题的思维模式,确定问题的先后顺序-优先度思维核查表,38,步骤2：鉴别根本原因,任务：分析问题产生的几种可能的原因（时间人物内容）鉴别根本原因目的：深入透彻的分析问题通过找出问题的根本原因而简化问题,39,鉴别根本原因要使用的工具：控制图鱼骨图FTA检查表常问的问题我们需要收集什么数据？谁负责收集？如何有效的展示信息？小组如何分析信息？,步骤2：鉴别根本原因(cont.),40,鱼骨图是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因确认和解释某项结果或问题判断有关结果或问题的原因确定过程中发生变化的原因它使我们问自己：问题为什么会发生它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成.,石川图因果图或鱼骨图,41,将结果(或问题描述)写在纸的右方中半部；在纸上画一条横线，箭头指向结果。判断原因的主要类别，并用斜线将这些类别和横线连接起来。找出主要原因并列入主要类别中。尝试列出次要原因并写在主要原因之下方。评估图表。,如何构建鱼骨图,42,1.把结果(或问题描述),即“为什么问题会发生”作为鱼头2.选择主分支传统上的主分支人员/Man机器/Machine方法/Method物料/Materials测量/Measurement环境/Environment使用主要的流程步骤,构建鱼骨图(续),43,构建鱼骨图(续),3.找出主要原因并列入主要类别中。4.尝试列出次要原因并写在主要原因之下方。对于每一个主分支问5次“为什么”找出潜在的根本原因使鱼骨丰润起来关注实际发生的事情&不要想当然.采用头脑风暴法(先不要评论！）继续挖掘鱼骨图分支直到得到可验证的，特定的，可对之采取行动的根本原因为止，同时用圆圈把它圈起来.避免如下这些非特定的原因:缺乏培训沟通不良紧急情况,44,构建鱼骨图(续),5.评估图表5.1检查逻辑从鱼头到主分支再到末分支来问“为什么？”符合情理吗?是否完全?从末分支到主分支再到鱼头来说“.引起.”符合情理吗?是否完全?5.2检查以下情况:足够的丰润(不要漏掉潜在的根本原因！）分支挖掘到足够详细了吗?鱼骨图是否不均匀对称?分支是否都在同一个层次上停止?避免“措施”和“症状”!,45,鱼骨图示例,46,鱼骨图练习,以公司实际问题为例，做鱼骨图分析（挖到自身责任）（到底1.系统层面而不是个人2.可解决性3.可验证）（不能用万能理由）,我们找到根本原因了么？问题是否得到了解决？,47,FailureTreeAnalysis,是什么？这一工具揭示了产生某一结果所涉及的各种因素，以及各种因素与现状之间的关系。它有助于使你的思路条理化并明确问题发生的根源在哪里。何时使用？在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制FTA图。如何绘制？1、建立在鱼骨图的基础之上2、明确要素的控制点和控制要求3、追溯问题发生的现状并与控制要求相比较，以决定问题的根源常见的错误是什么？难以追溯现状,48,FailureTreeAnalysis,对比一致否,49,关联图,五、关联图做法：V决定题目以标记写出主題；v小組組成集合有关部門人員組成小組；資料收集運用脑力风暴，寻找原因；v用简明通俗的語言作卡片；v連接因果关係制作关联图；v修正图形讨论不足，修改箭头；v找出重要专案、原因並以标记区别；v形成文章整理成文章使別人易懂；v提出改善对策；,50,关联图,六、判別方法:箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；v箭头有进有出是中间因素；v出多于进的中间因素是关键中间因素；,51,关联图,实例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情況运用关联图进行原因分析。,52,步骤3：制定/筛选解决方案,任务：定义解决问题的目标（SMART原则）定义问题解决方案的具体标准（成本，时间，人力，顾客影响。）制订多种可选择性的方案做出科学决定目的：最大可能寻求问题解决之道就问题解决的目标和方法达成一致,53,发展多种方案要使用的工具：脑力风暴系统图常问的问题可以接受方案的特性是什么？目前的时间，人力，成本。对于方案的影响？解决它有什么可能的途径？所有可选择的方案都考虑了么？,步骤3：制定/筛选解决方案,54,系统图,一、系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量的展开；v制订质量保证计划,对质量活动进行展开；v可与鱼骨图結合使用；v目标、方針、实施事项的展开；v明确部门职能、管理职能；v对解決企业有关质量、成本、交货期等问題的创意进行展开。,55,系统图练习,以公司实际问题为例，做系统图分析,我们找到解决问题的措施了么？问题是否得到了解决？,56,筛选方案，制订行动计划要使用的工具：柏拉图决定矩阵甘特图常问的问题每种方案的优点，缺点是什么？每种方案是如何满足我们的指标的？有其他组合的方案么？有可执行性么？,步骤3：制定/筛选解决方案,57,决定矩阵,是什么？决定矩阵是在多种选择之间作出合理选择的工具。何时使用？在脑力风暴和鱼骨图产生多种选择，作出选择的时候。如何绘制？由坏到好进行分数量化010；总分越大越好用*不用+（一般）考虑权重用百分比的话用+中庸之道（本田丰田）,58,决定矩阵图练习,以公司实际问题为例，做决定矩阵,我们找到解决问题的最优措施了么？下一步该干什么？,59,步骤4：制定计划,任务：选择并决定解决方案建立时间控制限安排负责人决定如何测量方案的成果,60,甘特图行动计划它是什么？安排行动方案和计划。（关键路径在变，最长的）,61,工作计划练习,以公司实际问题为例，做工作计划,我们问题解决了么？下一步该干什么？,62,步骤5：执行行动方案,任务：确保小组成员严格遵守步骤4的行动计划开始跟踪行动结果,筛选方案，制订行动计划要使用的工具：检查表趋势图控制图,63,核查表,是什么？核查表是收集数据的工具。它有助于分别按出现错误的种类，人员或其他你所有指的标准去跟踪错误。何时使用？当用人工方式进行核查而又需要了解具体的理由、原因或错误根源时，核查表特别有用。如何绘制？、列出你进行统计的标准（错误类型、时间等）。、在每个指标旁留下打记号的地方（适用时）。、设置每一结果的总和栏。、分类信息区域栏（检查人姓名、日期、抽样、样本大小等）常见错误是什么？.没有反映时间变化的情况.如果每一单元有不止一种错误，则可能引起误解。,核查人,产品,日期,抽样方案,64,片剂不良情況检查表,检查表示例子,65,直方图,v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：确定过程特性和計量標準值；收集資料，必須是計量值資料；資料針對一個範圍時期收集至少50-100個；確定极差R,分組数K,組間距h,分組組界；作次数分配表；,66,直方图,2015105,直方图示例,67,控制图它是什么？分析和监控过程的变异波动是否稳定的工具。何时使用？生产实际过程监控。好处？由一线员工使用来及时控制生产过程有助于预见生产过程中问题的产生提高质量,降低成本,提高有效的产能提供了一种通用的指标来衡量过程表现区分导致过程失控的偶然因素,为纠正行动作出指导例子：,68,步骤6：评估，标准化，泛