精选总结-如何做一名优秀班组长

,世逸电子有限公司,如何做一名优秀的班组长,1,不想当将军的士兵不是好士兵不想当经理的班组长不是好班组长,一个真实的故事：两年年轻人一起到一个工厂打工，A高中毕业，B初中毕业，进厂后一个月，A担任组长，B是员工。B默默无闻，总是认真工作，不断地向别人请教和学习，期望有一天象A一样当上组长，一年后，B当上组长，A还是组长。B工作更努力了，同时参加夜校的学习，下班后也在琢磨工作上的事情，A嘲笑B太认真，“象我们这样的条件当组长就不错了，丑小鸭还想变成白天鹅”。B不予置否，仍一如既往地钻研工作业务和管理技能，期望有一天能象经理一样参加总经理召开的会议，五年后，B被任命公司的副总经理，A还是一个组长。有什么样的思想，就有什么样的行动，行动创造自己的未来。,2,出色班组长培训,班组长的角色认知出色班组长应具备的能力如何培养自己成为出色的班组长杰出的现场管理解决问题的方法员工培育与指导管理和激励员工有效沟通效率管理和目标管理,3,班组长自我定位,班组长的定位班组是为了共同完成生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体.班组长是班组中的生产负责人，一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生或外部招聘。常用称呼：班长、组长、领班、拉长、线长等,4,班组长的定位班组在企业中的作用：,提供好的产品、服务,利润的分享：公司、股东税金、公益再投资,满足客户的需求,利润的获得,班组,角色认知自我定位,5,角色认知自我定位,班组长的职务说明,直接上级：主管直接下属：助拉、员工工作职责（内容）：日常管理：人员管理、设备管理、物料管理、作业方法管理、环境管理机能管理：质量管理、成本管理、交期管理、安全管理、士气管理辅助上级工作：汇报工作、反映情况、提出建议工作责任：保证和提高产品质量提高生产效率和效果,6,角色认知自我定位,班组长职务说明（续）降低生产成本（材料节省、能源节约、人力降低）搞好生产现场管理-防止工伤和重大事故（安全操作检查和监督）-员工调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工培训-生产现场5S管理基本能力：现场管理能力解决问题的能力效率管理和目标管理能力组织和有效沟通能力员工培训和指导能力管理和激励能力,7,自我检讨-你属于哪类班组长？,班组长类型,8,案例分析与讨论,阅读以下员工与糟糕的班组长共事经历的叙述，然后回答问题。案例一：“几年前，我在一名铁腕班长手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。案例二：“我碰到的组长是个小心眼，常常打听员工向主管说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到主管责备时，他从来不会站出来为你讲话。案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找组长帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉组长时，他只说了一句话：没有出事就行”案例四：“白天我陪组长玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，组长也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了”1、你认为这些班组长对其员工的绩效有何影响？2、你能从上述四个案例中学到什么？,9,二、基层现场管理要点,1、现场管理的意识品质意识（品质是制造出来的）客户意识（以顾客为关注焦点）问题和改善意识（主动发现和提出问题，而不隐瞒问题）成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）团队与合作意识（是一班人做事不是一个人做事）竞争和学习意识（鼓励班组和员工竞争、参与培训和学习）创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）,10,二、基层现场管理要点,2、现场管理的方法抓住日常管理要点-妥善安排一天的工作上班前：（1）应提前10至30分钟（2）先检查所管理区域的5S（3）查看当日早上使用备料状况（4）当日生产计划再确认（5）设备故障排除上班后：（1）早会，点名问候，昨日小结、要求和注意事项、安排工作（2）确认有无临时缺勤人员（3）临时缺勤人员和人力调整（4）有否新手，工作指导（5）生产准备工作,11,上班中：（1）检查机器，工具是否正常使用及保养（2）作业中人力不平衡时有无及时处理或请求主管支援（3）有无依照生产计划的进度安排生产（4）查看每位员工的工作有无依照标准作业（5）生产制作过程中，确认产品品质（6）有无作业员对不良品的查看，并追踪原因与改善（7）有无人员工作情绪不稳定，给予协助（8）生产安全状况的检查（9）有无产品堆积情况，应随时处理（9）生产和品质异常情况信息收集/反馈与跟进（10）生产环境随时保持流畅（11）报表的查看与签字,12,下班前：（1）上级指示及下属反应的问题应当日处理（2）次日工作预先做准备（3）应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）（4）下班前应检查管理区域内工作环境及安全事项（5）查看当日工作目标达成状况（6）主持班后会（7）检查车间设备及水电情况提示：生产班组长在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及时了解本班组的工作状况，以便及时发现问题并解决问题。,13,二、基层现场管理要点,2、现场管理的方法决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长角色的关键在工作中你是否碰到这样的问题：怎么办？某个设备坏了，停在那里等你报修；主管让你马上报送一份近期生产记录有位员工生病请假了，需要安排别人来顶工位有个物料迟迟未到，半小时内就要停产某个产品马上要生产了，作业指导书还没做好运用“重要的少数”80/20原理，重点管理并优先管理下列工作：（1）影响后序工作的事务；（2）有牵连影响的跨部门工作（3）影响目标指标指数的事务（4）上级特别强调的事务；（5）员工非常关注的方面。等等,14,二、基层现场管理要点,2、现场管理的方法运用管理循环（PDCA）达成目标PDCA：PLAN（计划）D0（实施）CHECK（检查）ACTION（措施）,15,二、以点带面基层现场管理要点,2、现场管理的方法运用6W3H进行工作安排（计划）针对品质、成本、交期、安全、士气等一切的管理，明确管理对象，有效的安排（计划）是成功达成目标的开端：,WHAT，什么事？（工作内容）WHICH，那些选择？（决定）WHY，为什么？（目的）WHO，什么人？（执行者/监督者/管理者或对策者）WHEN，什么时候？（阶段/进度/时间表）WHERE，什么地方？（地点/区域/空间）HOW，如何做？（工作流程/作业步骤）HOWMANY，多少数量？（程度/目标/指标）HOWMUCH，多少费用？（成本）,16,二、基层现场管理要点,3、让一切在管理之中问题把握与处理什么是问题问题是实际状态与应有状态的差距面对问题的态度凸现问题，不隐瞒问题，追根究底，积极改善解决问题模式（三大十小）三大步骤：（1）发掘问题（2）分析问题（3）改善问题,17,二、基层现场管理要点,解决问题十小步骤(1)问题定义：问题内容是什么（WHAT）？是谁发现或发生在谁（WHO）？何时发现/发生（WHEN）？何处发现/发生（WHERE）？如何发现（HOW）？（2）问题检讨：为什么是问题（WHY）？影响、标准程度（HOWMANY）、成本（HOWMUCH）观察收集客观数据,18,二、基层现场管理要点,解决问题十小步骤（续）（3）问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图（4）问题确认、界定：查检表；（5）原因分析：要因分析、柏拉图、系统图（6）对策拟定：脑力激荡原因排除（7）对策分析：决策矩阵法、多数表决法（8）实施追踪：甘特图（9）效果确认：柏拉图、推移图（10）再发防止：标准化、模式化,19,二、基层现场管理要点,3、作业日报的管理作业日报的作用作为产品和生产活动有效性的证据用于沟通和交流当出现异常或问题时，作为原因追溯的依据方便各级管理者掌握现场的实际情况作业日报的常见问题不愿意填写，觉得浪费时间填写马虎，不规范自己不愿意填写让他人代填写未经培训指导，填写错误多随便更改已填写好的报表随便放置，没有起到应有的作用,20,二、基层现场管理要点,3、作业日报的管理作业日报的设计要求必要的事项完整，栏目尽量精简项目填写顺序要符合作业习惯尽量减少文字描述，用数据、符号等填写设计用纸要根据作业日报内容来定，避免过大过小作业日报的填写要求对作业日报的填写进行培训指导由操作员工填写，不能代替填写该填写的项目不能漏项填写前后仔细确认，不能随便更改，更改需有签名填写人、审核人（批准人）不能空白正式作业日报不能用铅笔填写,21,二、基层现场管理要点,3、作业日报的管理(续)作业日报的日常管理建立作业日报清单和管理台帐传递和报送及时定期收集和归档作业日报规定保存期限，定期整理、清理和销毁作业日报的利用（数据分析）定期对作业日报的内容进行汇总和统计分析利用统计方法分析作业日报发现存的问题，分析原因针对原因，制定对策实施改进措施（纠正/预防措施）,22,三、现场之、料、法管理,1、物料管理要点标识、搬运、异常及库存管理物料标识（身份标识和状态标识）身份标识：物料编码、名称、规格型号、数量（重量）、厂家、入库日期等状态标识：已检、待检、待判定；合格、不合格、报废、特采标识方式：标识区域、标识卡、标识印章、颜色标识等物料搬运确定搬运工具：手工搬运、机器辅助堆放高度的限制防护用具的使用搬运工具的维护保养和管理异常和跌落品的处理：检查品质是否异常，并做好标识,23,三、现场之机、料、法管理,2、物料管理要点标识、搬运、异常及库存管理物料异常（不良）的处理严重程度：一般不良和严重不良物料不良信息来源：检验记录/报告、实物样板等不良品的区分：将不良品标识、隔离、记录不良品处理：特采、挑选、返工和修理、退货不良品再次确认：除特采和退货外，其他经挑选、返工和修理后的可用品，都必须经再次检验，确认达到要求后方能入库或投入使用纠正措施：向供应商发出产品改善通知书；严重不良的还应采取纠正和预防措施，,24,三、现场之机、料、法管理,2、物料管理要点标识、搬运、异常及库存管理物料库存管理物料房物料管理：物帐卡一致物料领取（先进先出原则、紧急使用）退仓（多余物料、不良物料、退货）盘点（定期盘点和循环盘点）库存环境维护库存物料的定期或不定期检查车间物料管理：适时、适量领取保持物料标识的完好多余和不良物料及时退仓物料摆放整齐妥善保管物料领退记录,25,三、现场之机、料、法管理,3、作业方法管理作业指导书、异常作业的控制生产现场包括的作业指导书有：生产过程控制程序生产工艺流程图工序作业指导书产品规格书（图纸）设备操作和保养规程品质控制标准不合格品控制标准纠正与预防措施控制标准,26,三、现场之机、料、法管理,3、作业方法管理作业指导书、异常作业的控制异常作业的控制异常：人员、设备、材料、工艺方法的变更1）人员变更：按作业指导书要求对人员实施培训，直至合格2）设备变更：对首件产品进行确认和检验，合格后方可进行小批量和大批量生产3）材料变更：修改作业指导书或工艺参数控制要求；进行试产；考虑旧材料的调配使用；不可使用的旧材料的报废处理4）工艺方法的变更：修改作业指导书，培训员工,27,四、现场5S管理,1、5S：现场管理之基石整理、整顿、清扫、清洁、素养整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。,28,1、5S：现场管理之基石5S的八大作用1）亏损为零2）不良为零3）浪费为零4）故障为零5）切换时间为零6）事故为零7）投诉为零8）缺勤为零这样的工厂我们也称之为“八零工厂”,四、现场5S管理,29,2、5S推行技法,制订实施规划，形成书面制度；,展开宣传造势，进行教育培训；,全面实施5S，实行区域责任制；,组织检查，采用红牌子作战等方法进行督促。,成立推行组织，制订激励措施；,四、现场5S管理,30,四、现场5S管理,3、5S推行的三大关键与推行要点三大关键：（1）领导重视（2）全员参与（3）持之以恒推行要点：整理推行要点（1）每个岗位人员对所在的工作场所(范围)进行全面检查,包括看得到和看不到的。（2）制定“需要”和“不需要”的判断基准。（3）清除不需要物品。（4）调查需要物品的使用频度决定日常用量。（5）制定废弃物处理方法。（6）每日自我检查。,31,整顿推行要点整顿:把整理好的物品,放置在作业时方便使用的地方并进行标准化。（1）要落实前一步骤整理工作。（2）布置物品流程,确定置放场所。（3）规定放置方法。（4）划线定位。（5）标示场所物品。（每一物品架都要编码化如A1、B2）清扫推行要点（1）建立清扫责任区(室内外)。（2）执行例行扫除,清理脏污。（3）调查污染源,予以杜绝。（4）建立清扫基准,作为规范。,32,清洁推行要点（1）落实前3S工作。（2）制订目视管理、颜色管理的基准。（3）制订检查方法。（4）制订奖惩制度,加强执行。（5）人人具有维持的意识。（6）高层主管经常带头巡查,带动重视。素养推行要点（1）持续推动前4S至习惯化;（2）制订共同遵守的有关规则、规定;（3）制订礼仪守则;（4）教育训练(新进公司人员应加强培训);（5）推动各种精神提升活动(班前会、礼貌运动等)。,33,五、看板管理与拉动式生产,看板生产的规则与实施条件看板生产的六项规则：1）后工序只有在必要时候，向前工序领取必要的零件；2）前工序只生产后工序所需的零件（包括型号、质量、数量等）3）没有看板，绝不生产和搬运；4）看板必须附在被运送的实物上；5）挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品；6）看板数量越多在制品越多，所以应尽量减少看板的数量。看板生产有效实施的前提条件：1）生产作业计划稳定，产量波动控制在10%以下；2）生产使用的物料必须准时、保质、保量；3）设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定4）生产属于流水型，并能均衡地生产。,34,五、看板管理与拉动式生产,拉动式生产的系统意义1）实现按需生产，以客户需求为驱动2）提高生产效率，消除浪费，降低成本3）提高产品品质4）提高设备利用率，降低维修率5）提高团队合作能力，增强顾客意识6）加强企业与上游供应商的密切合作，增强竞争力7）提高企业对客户越来越个性化的需求的快速反应。,35,六、管理根本有效沟通,1、认识沟通我说鸡毛可以变成鸡，你信不信？有一个人看见一根鸡毛被风吹上天，于是他对第二人说：“有一根鸡毛飞上了天。”第二人只听了过大概，他对第三个人说：“有二三根鸡毛飞上了天。”第三人只听了过大概，他对第四个人说：“有三四根鸡毛飞上了天。”这样传来传去，话又传回来了，传到第一个人的耳朵里：“一大群鸡象鸟一样在天上飞。”第一个人感到很兴奋：“那人们赶快去打几只下来，今天中午吃烧鸡啊！”结论：沟通比执行更重要，没有正确的沟通，执行又有什么意义？,36,六、管理根本有效沟通,1、认识沟通沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的三大要素1）要有一个明确的目标2）达成共同的协议3）沟通信息、思想和情感沟通的两种方式语言沟通（口头、书面、图片等）肢体语言沟通（动作姿态、表情、眼神、服饰）,37,六、管理根本有效沟通,1、认识沟通个人沟通的五种风格：,别人方面的开放性对待别人或接受,高,低,高,给予及反馈方面,38,六、管理根本有效沟通,2、有效沟通三行为-听、问、说沟通是双向的，一个有效的沟通技巧就是由这三种行为有机组成的自检：在会议沟通中，你的沟通三行为“说、听、问”所占比例有多少（会议前、会议中、会议后）,39,六、管理根本有效沟通,2、有效沟通三行为-听、问、说有效的聆听技巧1）对说话者所要说的话表现出兴趣2）适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题3）告诉说话者你的理解有效的表达技巧1）掌握适当的时机和地点2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚4）适当时提问或重复5）建立和谐互信的气氛,40,七、学以致用现场人际关系管理,1、如何与上司相处-工作汇报、听取指示和批评如何进行工作汇报汇报对象：直接上级。注意：切忌越级！除非直接上级指示汇报时机：（1）做好计划时；（让主管了解计划内容，进行审核和认可）（2）执行当中；（让主管了解工作进度，知道你在干什么）（3）出现紧急情况时；（让主管及时了解重大问题和突发事件，以便获取指示）（4）当工作完成时。（让主管及时知道工作完成和有效性）注意：除非紧急情况，工作汇报在注意适当时间和适当地点,41,七、学以致用现场人际关系管理,口头汇报原则：（1）先说结论，再说经过、原因；（2）尽量简洁、客观准确；（3）要事实不要臆测，误导是要负责的；（4）不要遗漏重点（5）成功、失败要明言书面汇报原则：（包括口头汇报原则，另加上以下）（1）谴词用语要简单易懂（2）标题清楚（3）尽量用图表、数字说明（4）报告顺序要合逻辑（5）善于利用附件资料说明,42,八、学以致用现场人际关系管理,如何听取主管指示（1）随时带记事本记录主管指示要点（2）了解工作目的、主管指示的要点（速记5W1H）（3）如无必要，不中途打断主管的说话。耐心听到最后（4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论（5）注意自己的位置和心态、注意说话的方法。如何接受主管批评（1）准确弄清楚主管批评的事实和理由（2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和（3）陈述异议时，应针对事不对人（4）不要与主管争吵，不要计较主管的批评方式（5）有错承认即改，不要推卸责任,43,七、学以致用现场人际关系管理,3、如何与下级沟通-老同事、老油条、刺儿头的应对与下属沟通的原则1）处处维护员工的自尊，加强员工自信2）专心聆听，了解和理解员工的感受3）主动关心、支持和重视员工4）及时反馈和给予协调与下属沟通的注意事项1）与员工打交道，做到不恼怒、不苛求、不偏袒2）放下架子，与员工打成一片3）批评员工不揭短4）让员工把话说完，不要强制粗鲁打断,44,八、学以致用现场人际关系管理,4、如何与下级沟通-老同事、老油条、刺儿头的应对如何对待老同事（1）尊重每一位老员工，尤其是业务水平高的老员工，更应该受到尊敬。（2）对我行我素，不好管理的老同事，充分肯定他的工作成绩，给予鼓励，让他在你所领导的班组中再次发挥作用。而对他的缺点则可以以诚相待，晓以利害，督其改正。（3）对恃才傲物的老员工，与其面谈，找出其恃才傲物的真实理由，并根据理由采取措施，采取软硬兼施，对好业绩进行奖励，对坏行为进行处罚：（4）在工作业绩考核方面，新老员工一视同仁,45,八、学以致用现场人际关系管理,如何对待老油条和刺儿头（1）严明纪律，一视同仁。自己首先以身作则、一丝不苟，严格要求自己。改掉老油条和刺儿头他“我行我素”的不良作风。（2）对工作成绩突出的老油条和刺儿头，要给予充分的肯定。你可以在班组会议上公开表扬，同时也提醒，要懂得珍惜，别因小失大。（3）在生活上与他们多交流，关心其身体和生活情况（4）培养替代者，削减他们足以骄傲的资本（5）对屡教不改的老油条和刺儿头，只有挥泪“斩”“马谡”为了班组整体工作，就该与“难啃的硬骨头”说再见。,46,有效沟通案例分析,考虑以下两个案例，你通常是采取哪些行动：案例一：你手下的一名女员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作任务，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办?案例二：你刚刚晋升为班长，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名员工不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任班长在位时情况是如何如何地好。你怎么办?,47,八、如何领导和激励员工,1、对下属的8条戒律（1）戒打骂员工（2）戒侮辱员工（3）戒包庇员工（4）戒报复员工（5）戒参与赌博（6）戒接受员工的贿赂（7）戒在工作中与员工称兄道弟（8）戒干涉和打探员工的隐私,48,八、如何领导和激励员工,2、如何进行员工的分类管理对员工的性格、个性、能力进行分析和把握，进行分类充分发挥员工的长处，用在合适的工序（岗位）员工分类：劳动模范型、斤斤计较型、安份守己型、自由散漫型、刺儿型3、如何得到员工的信任问候：每天亲切地问候员工，但勿常用相同的语言发掘：尽可能发掘和利用员工的专长、优点和兴趣关怀：经常对员工表示真诚的关心鼓励：员工有了问题，帮助解决，并安慰鼓励员工有了困难应主动的给予协助,49,八、如何领导和激励员工,4、如何激发员工的积极性（1）适时地给予称赞（2）避免过度监督（3）尊重员工的意见（4）经常沟通，建立工作感情（5）以身作则（6）设立目标，培养员工的挑战性（7）经常加以培育及指导（8）经常面露笑容,50,八、如何领导和激励员工,5、如何正确地指责员工（1）要在冷静的时候（稍隔一段时间，但不要太长）（2）必要时机（自问一下指责是否有必要）（3）在单独情形下（一对一）（4）适可而止（就事论事，列举事实，不要借题发挥）（5）坦率地（不要拐弯抹角，不要讥笑或讽刺）（6）斥责中带着激励（站在员工立场，斥责中带激励）（7）让其闻过必改的意愿（不要让员工失去勇气和信息）,51,八、如何领导和激励员工,6、如何处理与员工的冲突（1）引咎自责，自我批评（2）放下架子，主动答腔（3）不与争论，冷却处理（4）避免尴尬，电话沟通（5）寻找机会，化解矛盾（6）宽宏大量，适度忍让,52,八、如何领导和激励员工,7、如何处理员工与员工之间的冲突和矛盾（1）积极化解，化干戈为玉帛（2）调查原因，掌握事实（3）公正处理，不偏袒，不庇护（4）严肃纪律，以制度进行教育和适度惩罚（5）性质严重交由上级处理（6）经常提醒，时刻注意，严防地区小帮派的形成,53,八、如何领导和激励员工,8、如何有效辞退员工（1）如属于公司经营性裁员，协助上级做好被辞退员工的思想工作。（2）对非过失性（因病、不能胜任工作等）辞退，应按公司员工手册规定或劳动合同规定提前通知，给予经济补偿，同时给员工说明事实理由，对实施末位淘汰制度而辞退的员工，绩效考核一定要公正公平。（3）对过失性辞退（试用期间不胜任、违反劳动纪律、严重失职、依法追究刑事责任等）按公司相关制度和劳动法规办理。（4）无论何种辞退，应坚持按制度办事的原则，不能幸灾乐祸，避免言语过于锋利，引起进一步冲突。,54,八、如何领导和激励员工,9、如何建设成功的班组团队一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了蚂蚁军团！启示：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧这就是由一个个弱小生命构成的团队力量！,55,八、如何领导和激励员工,9、如何建设成功的班组团队建立成功班组团队策略要点：（1）建立工作目标责任制，以绩效目标实施奖惩（2）班组长要成为一名优秀的基层教练和啦啦队长（3）天天与员工沟通，平易近人，与你的员工之间保持公开坦诚（4）经常培训和指导员工，创建学习型班组（5）尊重员工及差异，相互信任，不要放弃任何肯定员工成绩的机会，员工即是客户（6）让5S管理成为一种生活方式，要天天去做（7）保持严格的纪律，需要批评时，立即去做，并注意方法（8）坚持实施QCC和团队工作法活动，不断改善班组工作,56,八、如何领导和激励员工,10、如何提高员工内部顾客意识内部顾客定义：1）没有班组就没有工厂，员工就是“上帝”，员工就是班组长的直接顾客；2）后工序就是前工序的顾客，后工序员工就是前工序的内部顾客；提高内部顾客意识的方法：1）加强培训和指导，对满足外部顾客需求，归根结底是由员工来完成的，员工越满意，顾客的满意度就越高；2）建立工序考核和激励机制（KPI：任务、效率、品质、服务）3）营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围4）加强信息交流与沟通,57,案例分析,案例一：李四升为组长后，觉得自己开始出人头地，上任后烧了三把火，一把火：他看不惯一位老员工，在一次小争执后就