人才晋升机制

精品资料人才晋升机制 许多企业重视对员工的晋升，这是好事情。晋升机制是对企业管理者和员工的一种良好激励，实施得好，能形成良好激励氛围，提升个人和团队的业绩，留住人才，但实施得不好呢？就会破坏团队气氛，影响员工工作情绪，并有可能产生破坏性工作。当前很多企业不知道如何实施晋升管理作业？企业的晋升存在着以下三大怪现象：1 管理者职位晋升后，却无法胜任新岗位工作；2 管理者职位晋升后，工作绩效却下降了；3 管理者职位晋升后，却没有合适的人来顶替原来岗位工作；出现这三大怪，也就说明了人才晋升时，对人才晋升的资质评价及人才晋升后的成长和培养机制没有做好，那么企业应如何设定有效的人才晋升机制呢？笔者特将某电器公司A公司的人才晋升机制整理了一下，供大家分享。A公司幸之助有句名言：“A公司是造人才的企业，同时也生产电器”。可见A公司非常注重员工的培训。其实人才培训只是 造人的法宝之一，在岗位上锻造人才，岗位晋升更是A公司造人机制的另一成功法宝。一 公司建立明确的晋升通道。A公司从技术、管理和员工岗位轮换三条线设定有明确的晋升通道。1 技术通道:(技术职务系列)员级助师级师级主管师主任师总师级2 管理通道:(行政职务系列)系长课长副理协理厂长总经理3 横向通道:(岗位系列)生产设备人力资源营销财务等部门管理、技术位员工进到A公司工作满八个月后，企业人力资源部便会和员工以及他的上司一起共同商量，结合员工学历、特长、见习表现、兴趣爱好等，共同描绘员工的职业锚，建立职业生涯规划，导入到明确的晋升通道。二 建立明确的晋升流程。一个员工要获得晋升， 除了工作表现优异外，同时必须要遵守明确的晋升流程，按照流程来规范操作。以系长升课长为例，将晋升流程呈现给大家：部门提名公司审查-晋职研习晋职发表晋职上岗绩效辅导部门提名：部门在对系长进行提名时，对即将推举晋升的系长填写晋升鉴定表，里面的主要内容包括：晋升员工的能力特长、过往工作业绩、接替人培养情况、潜质等，本部课长必须签字后，递交人力资源部；公司审查：公司审查是指人力资源部接到部门晋升鉴定表后，对该晋升系长的各项情况予以审核，横向比较，并且要从员工帐案中去 检查有无特别违纪情况表单及培训达标记录情况，尤其是要重点考查该晋升者的接替岗人员培养情况是否达标，该系长要晋升课长，他必须要培养好两名系长，一名 是将要顶替他岗位的人（A），另一名是储备干部（B）。晋职研习：人力资源部审核通过后，即进入晋职研习阶段，对该系长即将从事的新课长岗位需要接受哪些具体的培训和学习？列出详 细培训计划表，根据培训计划表，该晋升者进入个人研习阶段，一般集中学习一周，必要情况下送大畈本部研修，其余学习为工作时间外的自习和内部导师辅导制， 研习完毕后进行考核，合格方可晋职。晋职发表：类似于入职演说。该系长进入新岗位后要发表施政演讲，对从事的新岗位有何信心？有何能力？有何思路和想法？准备如何做?一般晋职发表由人力资源部统一组织，集中发表，每三个月一次。晋职上岗：系长晋职上岗到课长岗位后，即进入新课长内部见习期（称见习课长），一般见习周期设1-3个月，期间，直接上司和人力资源部会定期进行沟通和评价，提出意见和改进计划。绩效辅导：是指系长上升到见习课长岗后，公司为其设定一套绩效辅导计划，从个人能力计划、团队协作、团队管理、导师辅助计划等各方面对晋升者进行帮助和培训，旨在提升他的工作能力和绩效，做到扶上马并送一程。三 建立严明的晋升制度。晋升制度是一家跨国企业人力资源有序运作成功的保障。松下的员工晋升制度在里面做了一一明确的规定。尤其注重四点：1 资质审查。晋升者资质审查和接替岗培养资质审查。确保晋升者有能力完成更高岗位工作，同时也保障后来者有有能力顶替上来。2 晋升培训。员工或管理者要想晋升，必须接受一系统化的培训计划，只有通过培训考核合格才能上岗。3 晋升周期。除特殊情况外，一般管理者晋升，都必须岗位工作满一年后，才可以晋升，同时晋升后考察期必须在1