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精品资料员工关系管理到企业文化案例1：一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。 这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题。分析：一、 员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的 员工企业、成为组织的成员后，就员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。 从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。 我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。 二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点 从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。 从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。 不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。 （一）员工成长沟通管理的内容与目的： 员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考。 （二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析： 1、入司前沟通： （1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。 （2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。 2、岗前培训沟通： 对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。 3、试用期间沟通： （1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。 （2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。 （3）沟通频次要求： A、人力资源部： 新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）； 新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。 B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。 （4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。 4、转正沟通： （1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。 （2）沟通时机：A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。 B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。 5、工作异动沟通： （1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。 （2）沟通时机： A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。 B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。 C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。解密企业成长的基石员工培训案例2如今已跻身全球1000强企业和全球500强软件企业的阵容，是全美CIO的首选品牌。趋势科技非常重视员工基础能力的培养，并于近期积极邀请了微软办公软件全球认证中心思递波公司的专业讲师为全体员工进行办公软件的全面培训。思递波是美国微软授权Office办公软件全球性专业认证研发机构，1997年成立至今，全球已经有超过460万人次参加该项认证考试，并推广至全球132个国家，采用20种语言的考试版本。思递波的培训团队首先对趋势科技上海公司全体员工做了详细的训前调查，充分了解员工们办公软件的掌握程度和不足之处，出具了权威测评报告，并制定了有针对性的培训方案。趋势科技教育培训经理马宜兴说：“我们要始终走在行业的最前端，就一定要保持每个员工的办公效率。就算像我们这样的国际化高科技企业，员工也勉强掌握微软办公软件20%的功能。通过这次为期3周的国际化专业培训，大家普遍感到办公效率提高很大，越来越深切的体会到微软办公软件的强大功能。现在接受过培训的员工都在摩拳擦掌准备申请微软办公软件国际认证，成为微软办公专家。” 分析：由此可见，提高培训效率，首先要创造良好培训环境。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。其次，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。培训员工必须着眼于高标准、严要求，科学制定培训计划、合理调置培训课程。在培训设计上应更加注重高层次的培训，以适应全球化竞争的需要。第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律。 强化员工培训，不仅可以增强企业竞争力，实现企业战略目标，另一方面它也将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，并调动了员工工作的积极性。因此，在规划科学的培训体系时，我们要学会根据需求分析来制定计划，设计培训项目，有效地 开发人力资本，从而做到“人企合一”，实现员工与企业的双赢。随着知识经济时代的到来，企业竞争的焦点已经不再仅仅局限于资金、技术等传统资源上。市场环境的瞬息万变、经济的全球化发展使得企业必须不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在严酷的商战中拥有一席之地。加强对员工的教育培训，使人力资本持续增值，从而提升企业业绩和实现战略规划，就成为了企业领导者们的共识。案例3：谁敢说：我已经很清晰明白的认识了自己。恐怕没人感这么肯定的回答。人的潜能是无限，只有更深刻的了解自己，才能让自己的潜能更好，更谁敢说：我已经很清晰明白的认识了自己。恐怕没人感这么肯定的回答。人的潜能是无限，只有更深刻的了解自己，才能让自己的潜能更好，更全面，更突出的发挥它在某一领域的作用。“认识自己”，或许是古往今来最大的难题。IBM公司采取行动了，利用MBTI来帮助员工认识自己。 而MBTI是什么东西，它能解决这个问题吗？ 在IBM中国公司举行的关于MBTI的活动上，IBM上海分公司HR负责人蒋小蔚向大家简单介绍了MBTI。MBTI是一种性格测试工具，其基础是瑞士着名心理学家卡尔荣格型的人就用晋升、加薪和新工作富于挑战性等条件来吸引；对IFSE（内向情感带外向实感）型的人，就晓之以情，动之以理，表明去印度工作能最大程度体现出他们的价值，并许诺提供最为自由的工作空间任其发挥，同时暗示在那儿工作还有机会领略印度灿烂的古代文明，那可是难得的人生体验。通过MBTI手段，人事部门最后出色地完成了这项原本有可能完不成的任务。在职业发展、职业咨询、团队建设等方面，MBTI也有广泛应用。在前文所述的案例中，那些前往印度的人取得了职业生涯前所未有的成功，MBTI帮助他们实现了更好的职业发展。ALAN的故事 ALAN是IBM公司“英才孵化”计划中的一员。可在一年工作期间，ALAN与他的下属（1名，专门用于发展他的管理能力）沟通不畅，完成任务也显得有些生涩，且不够耐心。经过MBTI的测试，ALAN是ENTP（外向直觉带思考知觉）型的人，表明ALAN的领导风格倾向于一种互动的领导行为，更具创造性和应对变化的能力，而他的下属是ISTP（内向感觉带理智知觉）型的，因此不可避免地会存在一定分歧；同时，ALAN警觉性强、直言不讳，在进行服务工作时容易招致同事及客户不满，而且ALAN也不循规蹈矩，倾向于用不同的方法做不同的事情，这也不利于他在具有完善规制的I BM服务体系中发展。 所以，IBM的人力资源部门告诉ALAN，他的性格类型可能并不适合服务工作，而是更适合于创造性强的领域，故而建议他选择品牌经理这个上升通道。 性格类型没有好坏，只有不同。每一种性格特征都有其价值和优点，也有缺点和需要注意的地方。清楚地了解自己的性格优劣势，有利于更好地发挥自己的特长，而尽可能的在为人处事中避免自己性格中的劣势，更好地和他人相处，更好地作重要的决策。清楚地了解他人（家人、同事等）的性格特征，有利于减少冲突，使家庭和睦，使团队合作更有效。因此使用合适的性格测评工具，让miti帮助的员工认识自己。案例4给员工充分的自由 莱因哈德默恩职业生涯的序幕和贝塔斯曼出版社的崛起是从第二次世界大战后的废墟里开始的。那时默恩作为在非洲参战的空军中尉，刚刚从美国的战俘监狱回到德国，遵从父亲的意愿，1947年，他26岁接手贝塔斯曼。此后，默恩用了40多年时间，将这个中型的印刷和出版企业扩张成世界顶尖的传媒企业。在他的领导下，这个1835年成立的以出版宗教诗歌集和教育书籍的家族企业，变成了在56个国家和地区总共拥有8.2万名员工，年销售额达到200亿美元的跨国多媒体集团。 他将这些成功归结为简单的管理公式：“不独断专行，任何事情都要经过询问和检验后做决定”，“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。 在实施这些管理原则的时候，他一直坚持使用自己的“秘方”：激励员工，让他们在自己的岗位上能够在给定的权限范围内自由发挥，这会使员工感到满意。实际上，这是一个老调重弹的问题：如何让人们全心全意为企业工作。默恩的答案也很简单：为员工制定明确的目标，除此之外，他们是完全自由的。这样，实际上是每个人在为自己工作。 在对管理人员的选择上，默恩没有把学历或其他此类的标准作为依据，他坦率地承认他也没有读过大学。但是在企业中去经历，并且能够对重大的事情做出负责任的决定，是默恩所知道的最好的教育。越是对管理中的上层位置的人选，越是没有公认的一定之规可以去衡量。 金钱不是目标 在老板和员工的关系上，默恩很早就与社会传统站到了对立面，同样，他也反对家长式的管理风格。如果说自律严谨来自他的家庭和出身，那民主的意识则是受益于美国的监狱生活，在那里，他学习了民主政治和现代化的管理知识。他甚至在动摇资本主义企业的支柱对物质利益最大化的追求：他遵循的准则的核心是企业不仅仅是为资本回报率操心，应该为公共福利有所贡献。金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的，这是默恩的信念。因此，他没有把贝塔斯曼带到证券交易市场，因为证券投资人对于资本主义的理解显然与他不同，当尊重投资人的利益的时侯，势必会影响贝塔斯曼延续自己的企业文化。 因为这些，使默恩在德国企业家里赢得了“红色资本家”的称号。 尽管他的成功有目共睹，默恩依旧保持低调和谦虚的态度。在社交场合，人们很难看到他的身影，他坚持认为，站在鸡尾酒会或媒体的闪光灯下是不必要或是有害的。但他很乐意作为演讲者出现在公众面前，因为高级管理者不必成为明星，但必须使别人理解他的意图，所以默恩每年为贝塔斯曼的员工至少做150次有关企业文化的演讲。 与参加聚会相比，他更愿意在星期日的傍晚花上四五个小时去散步，因为这样他可以考虑很多问题，而且这时候思想是自由的，往往可以从多个角度看待某个问题。默恩承认虽然有些与众不同，但这样的确为他带来乐趣。贝塔斯曼有限公司的ManfredHamschfeger认为，默恩不是一个不懂娱乐的人，这位与默恩相交多年的公司发言人非常艺术地评价道“理查德默恩不是不快乐的孩子”。 “领导意味着服务” 默恩的周围不允许漫不经心的感觉和气氛出现。尽管默恩没有把他那类似禁欲主义者的作风导入管理，但他希望他的作风能成为管理人员的榜样。他一再强调，如果谁在工作中一定要摆出上级领导者的派头来，那他就不能为个企业忘我地工作。 自我意识和自尊自信是每个成功的管理者和领导者必不可缺的素质，但爱好虚荣却会使他们的思路和行动方向发生偏差。如果热衷于表现自己，迫不及待地告诉人们缺了他是不行的，只能将他的性格弱点暴露无遗。默恩明白虚荣是人的本性，但是贝塔斯曼不接受这个特性。一个管理者或领导者树立权威只有通过他的专业能力和值得信赖的个人品质：“领导意味着服务”，默恩一直强调着并且亲历亲行。 正是如此，默恩在1977年创建了贝塔斯曼基金会。贝塔斯曼有限公司的家族成员也由此逐步变为这个基金会的大股东，也就是说这个世界精英级传媒公司，真正如同它的名称“贝塔斯曼股份有限公司”，成为个现代化的股份公司，而不再是一个传统的家族企业。 通过这项措施，将贝塔斯曼的资本和管理权分开了：贝塔斯曼股份有限公司的赢利将按照投资人的意愿，主要用于改善职工待遇和贡献于社会福利。1993年默恩将他在贝塔斯曼有限公司的股份的68.8转移到贝塔斯曼基金会：基金会的利润将继续用于基金会未来的工作。 但资本的转移并不意味着表决权的转移，默恩将表决权交给了贝塔斯曼管理协会，这个协会的使命是保持并且发展贝塔斯曼的企业文化。默恩已经是家族的第五代了，他相信家族对人文和高效率的企业文化有特别的贡献，但是文化的延续必须交给专门的管理者，所以成立了贝塔斯曼管理协会。默恩认为，文化的中断会给人们带来很大的影响，比如迷失方向。实际上这是一个规范系统，而在德国和其他国家，很多规范系统并没有发挥很好的作用。 如果默恩将自己在贝塔斯曼股份有限公司的股权保留下来，并让贝塔斯曼上市，按照金融分析师的估计，他将是世界上比比尔盖茨还富有的人。但今天的默恩仍然一如既往地遵循早年定下的原则：“规模大小对我来说不是目标，金钱多少对我来说没有太多的含义。贝塔斯曼应该有最好的管理技术和吸引最好的员工，这之后才会有正确恰当的成果”。员工考勤案例：思考人心如水管理如器A企业是一家房地产公司，来HR正为员工的考勤情况堪忧。为何？公司整体的考勤状况始终不理想，尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势！看来，加强员工考勤管理是势在必行了。故HR对原公司员工考勤管理制度加大执行力度。三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中，行政人员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部的情况却不是很尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。看来，不加大惩罚力度是不行了！于是，在原员工考勤管理制度的基础上，除了加大经济上的处罚外，视情结还加上了行政上的处罚。原以为可以收令行禁止之效，可没想到的是售楼部反应冷淡。你罚你的，我晚我的。这下HR可范难了！几经思索，多方求证后，作出了如下决定。“售楼部的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的顺序”。新规定一经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶劣员工的考勤时间反而越准时。 透过本案例，请大家思考： 1、 “管”、“理”双管齐下看收效。 管理由“管”和“理”两部分组成。其中“管”从本质上讲就是一种约束、控制、支配；而“理”从本质上讲则应该是疏通、理顺、引导。在管理中，“管”的核心为“事”，正所谓，管其所违；“理”的核心为“人”，正所谓，顺其心而理其行。 在日常管过程中，我们是通过“管”来约束、控制、支配员工的行为，以确保员工与组织之间的同向和同步。那么，在此之前，我们是否应该先通过“理”来疏通、理顺、引导员工的心，使我们“管”的，明理、有理、合理，使员工接受、认同、支持。 本案例HR前期两次严肃纪律，反复加大惩罚力度，强调的是管理中的“管”，而后期反复调研修改规则，侧重的则是管理中“理”。而最终解决售楼部考勤问题关键作用，并非“管”的如何！即惩罚的有多重。恰恰是“理”清员工心里最在乎的是什么！介此，约束和引导并用，以收水到渠成之效。 2、“方圆”中体现“人性化”。 人力资源会以“人”字开头，不言而喻，其主要工作对象就是“人”。我们经常提到企业要进行“人本管理”。那么，什么是“人本管理”呢？可以理解为是以人为本的管理，也就是说一切工作要以人为中心，围绕着人来开展，充分体现出管理的“人性化”。 “人”是企业最宝贵的资源！如何合理的搭配资源？如何有效的御用资源？如何更好的升值资源？是摆在企业面前的一道考题！更是摆在HR面前的一道难道！俗话说，无以规矩不成方圆。规矩不变，方圆适时而变。规章制度是企业管理中的“规矩”，而管理的方式、方法、风格、艺术则是企业管理中的“方圆”。 在本案例中，HR的“规矩”就是不允许有任何一种不良考勤状况存在；而“方圆”则是：其一，“重罚”以慑其行；其二，“攻心”以理其行。“以人为本”的管理就是要在日常管理中体现其“人性化”的一面。在“规矩”不变前提下，更好的把持“方圆”。首先，要以关注、关怀员工的角度出发，牢牢抓住员工的“心”，顺其自然的来疏通、理顺、引导员工向正确的方向前进。介此可以在无形中改变员工错误的行为，培养员工对企业的责任感，使之最终转化为其工作绩效来回报企业。 3、“立事”与“为事”中的“硬”和“软”两种功夫。 对于HR来讲，其“硬功夫”指的是其专业知识的掌握程度以及在本企业里所学知识和实际的接轨程度。例如：制度的汇编、制定等，其可谓“立事”；而“软功夫”则指的是其自身的管理艺术和御人之道。例如：人事调配、监督实施等，其可谓“为事”。 古人云：因材施教。我们在日常管理中是否也应做到“因才施管”。这里面的“硬”应为“施管”，“软”应为“因才”。“硬功夫”就是日常工作中我们通过立规矩对员工的管理。“软功夫”则是在立规矩