项目管理—涉及的财务制度ppt课件

1,HANDEnterpriseSolutionsCo.,Ltd.Jan2005,项目管理培训,2,目录,3,目录,4,QickHand介绍-总揽,实施管理(IM),项目准备,方案设计,系统实现,系统上线,运行维护,项目管理(PM),技术管理(SM),质量管理(QM),项目管理工作平台(PWB),知识管理,培训管理,资源管理,5,QickHand介绍项目准备阶段,阶段1,项目准备,目标,主要任务,0A内部项目准备沟通会议1A建立项目章程1B确定实施/推广策略1C确定项目组织1D准备项目计划1E定义项目管理标准和流程1F定义实施标准和流程1G领导层培训1H举办项目启动会议1I明确技术需求(network,server,VPN)1J执行质量检查,主要成果,编制项目计划确定项目管理流程高层培训项目启动技术需求计划质量管理,项目章程环境策略里程碑计划/项目计划资源计划(I)项目成本预算(I)提交成果样板(O)项目小组培训高层培训(ERPconcept,projectbriefing),6,QickHand介绍方案设计阶段,阶段2,目标,主要任务,2A举行项目状况会议2B为关键用户培训标准功能2C创建及确认调研问卷2D业务人员访谈2E功能匹配和差异分析2F系统安装2G未来业务流程设计和讨论2H演示原型2I详细需求讨论2J管理层汇报2K未来流程方案回顾2L确定客户化/接口/数据转换需求2M执行质量检查/顾问评估,主要成果,标准功能培训现有业务调研需求分析未来业务流程定义方案设计/审核/确认系统安装质量管理,阶段介绍标准功能培训调研问卷需求分析报告方案/未来流程(客户化/接口/数据转换设计定义)客户化/接口/数据转换功能需求原型演示系统阶段报告,方案设计,7,QickHand介绍系统实现阶段,阶段3,目标,主要任务,3A根据方案创建系统3B确定测试策略3C确定系统管理策略3D单元测试3E问题解决及文档化管理3F程序开发3G集成测试3H压力测试及容灾测试(O)3I方案优化3J用户测试3K数据收集(Master&OutstandingTX)3L编制用户手册3M执行质量检查,主要成果,基准线定义系统管理开发客户化/接口/数据转换程序完成测试质量管理,阶段介绍系统管理策略测试策略测试环境测试计划/脚本客户化/接口/数据转换程序技术设计已测试的客户化/接口/数据转换程序优化方案用户测试计划/脚本用户测试报告数据收集表用户手册阶段报告,系统实现,8,QickHand介绍系统上线阶段,阶段4,4A举办最终用户培训4B确定详细上线计划4C配置产品环境4D数据收集(coding,consolidation,etc)4E实现上线任务e.g.手工录入、检查等4F确保系统完整及可用并切换成正式环境4G转换正式环境4H确认上线4I执行质量检查/顾问评估,举办最终用户培训产品上线建立热线和支持队伍质量管理,阶段介绍上线策略及计划设置文档最终用户培训计划最终用户培训材料最终用户培训正式环境支持策略上线报告阶段报告,系统上线,目标,主要任务,主要成果,9,QickHand介绍上线支持阶段,阶段5,目标,主要任务,5A提供产品支持5B解决问题5C检查并行业务流程5D监控每天/每周业务5E定义月末关帐流程5F监控第一个月月结执行5G评估运行效率及进行优化5H回顾和关闭未决问题5I完成业务流程/方案优化5J执行内部检查5K项目总结并结束,主要成果,跟踪运行状况运行支持改进质量管理项目结束,运行维护手册(O)改进建议阶段报告项目总结报告,上线支持,10,Qickhand介绍-主要标准模板总揽,IM,11,项目管理,PM,项目的多目标属性:成果性目标(deliverable),项目之所以存在的目标(What)。约束性目标,项目管理者为之努力的目标。质量,进度和成本是三个主要的约束条件，也可称为性能指标、时间、预算三角限制，这是传统意义上的。而高效率的项目管理还必须掌握如何评估风险，如何管理变更，如何在合同环境下运作，如何恰当地与项目涉及人员沟通。(How),质量,进度,成本,变更,风险,合同,沟通,资源,范围,12,项目管理,PM,项目管理的广泛内容：,范围管理(Scope)时间管理(Time)成本管理(Cost)人力资源管理(Humanresource)变更管理(Change)风险管理(Risk)质量管理(Quality)沟通管理(Communication),13,项目管理,PM,项目范围管理：,范围定义(ScopeDefinition)包括：项目效益(Benefit)需要达到的目标。业务功能(BusinessFunction)需要实施的内容。项目提交成果(Deliverables)需要产出的结果。范围是可变的吗？-环境、条件、需求都可能导致范围变化。变更控制是范围管理的主要手段，要避免范围蔓延，使项目成功。达成目标共识，将目标分阶段实现，也是保证项目成功的要素。制订工作结构分解（WBS），制订里程碑计划，阐述工作结果将配合范围定义作为计划阶段的工作，也是项目的客户接受标准。,14,项目管理,PM,变更控制：,项目的变更管理：,“只有变化是永恒的”古老的格言Quick-Hand实施步骤本身是一种快速原型法，是为了解决在ERP实施中用户的需求的变化。尤其体现在蓝图和方案确认阶段。但该阶段后的变化还是存在的，需要通过变更控制来加以管理。而无法控制的变更是项目失败的主要因素。,15,项目管理,PM,项目风险管理:,风险,问题（issue),被解决,适当管理，可以,如忽略，可能成为问题,项目结果,进度成本效益质量,如忽略，可能影响,可能发生风险,需要规划降低风险的行动问题(issue),100%可能性问题（Problem),风险,什么是风险？,风险本质上是一种对实际结果与预期结果之间的差异的度量。,16,项目管理,PM,项目风险管理：,风险识别是揭示潜在的风险事件以避免意外/问题发生的过程。应该全面、系统地进行识别工作，关注内部与外部、可预见与不可预见、可控制与不可控制以及技术性与非技术性风险。风险评估是识别风险事件的属性并预见其对项目的影响。风险的级别（低、中、高、极高）是简单的评估方法。风险控制及应对计划是提供避免风险或尽量减少其影响的措施。如制订和执行系统标准、备选方案及应急计划。文档化是提供可靠的信息依据来帮助准确判断以避免风险的手段。,17,项目管理,PM,项目风险管理：,评估风险,控制风险,规划风险规避,低,高,影响,中,风险管理规划风险行动风险行动风险行动,风险如何可以：规避控制假设转移,高,可能性,中,低,确认然后分析.,风险管理必须受控及被规划，不是不断地“救火”,预期/减低风险，规划何时需要采取行动,高风险,高风险,最大风险,高风险,低风险,首先考虑该区域风险,然后考虑该区域风险,最后该区域风险,18,项目管理,PM,项目沟通管理：,沟通模式：访谈、讨论、文档提交和接受、汇报。沟通管理涉及：制订工作汇报制度及标准流程。制订需求、变更、问题的提出、确认及解决工作流程。充分的对项目目标、工作的共同理解。明确责任，同时理解双方的专长，互相学习通力合作。提交成果的确认机制、项目默认机制。文档化。技术技能转移。知识库,19,项目管理,PM,其它：实际估算成本、进度和规范及项目评估,当面临资源或进度与计划相脱节时可采用的策略：通过量化数据来说明资源不足的问题资源分配图强化变更的管理程序确定目标的优先顺序，并选择优先处理影响进度的大多数问题（80）的关键原因（20）统一成本（人天）、进度控制与评价工作进展项目评估：把握方向，强化责任，实现目标明确责任，并对项目所涉及的人员进行业绩评估定期对工作进行检查和考量建立明确的目标跟踪执行情况，情况汇报奖励/惩罚机制,20,质量管理,QM,质量管理关心的三个问题：是否提供了合适的产品？(Havewebuilttherightproduct?)关心的是产品，也就是我们的方案是否正确地提供了产品？(Havewebuilttheproductright?)关心的是过程，也就是我们的工作方法、程序、步骤是否由合适的人来创建产品?(Havewebuilttheproductbyrightpeople?)关心的是顾问的质量,21,技术管理,SM,阶段性评估,问题解决,上线支持,客户化开发,支持维护,技术建议,安装或升级,知识转移,实施前期,实施中,实施后,在三个阶段内的任务:,系统优化,帮助创建客户方支持维护体系,22,技术管理,SM,三支队伍的提供的技术服务:,HAND开发中心,HAND支持中心,项目组,项目实施方法项目管理实施文档,开发规范开发管理策略开发文档管理质量保证体系,客户支持管理支持策略支持管理系统工作规范流程,实施过程的现场支持实施技术文档管理知识转移,客户化工作管理提交开发成果,系统安装、升级系统管理技术培训问题解决后期系统维护、优化,23,项目工作平台,PWB,24,目录,25,项目计划管理,项目计划内容：编制项目总体计划、里程碑计划分解编制详细计划按月滚动计划编制阶段计划沟通及调整里程碑计划调整项目计划编制标准及报告机制：按照各项目计划模板进行编制项目进场，上交总体计划、里程碑计划阶段结束，上交下阶段阶段计划月度计划、详细计划项目归档里程碑计划一经调整，上交部门及财务部,项目计划制定合理、可行，是整个项目健康实施的基础。,26,项目资源计划管理,资源计划会影响项目预算管理、收入计划、总体资源管理，因此，及时、准确地更新反映最新资源计划，是对项目经理管理及其重要的要求。项目资源计划工作内容：预估合理计费人天组织合理实施团队评估关键项目阶段评估项目资源风险、人天成本风险编制固定成本预算计费人天、现场人天系统内编制项目资源计划计费人天、非计费人天根据阶段计划、月度计划，按月审视、调整系统内下阶段资源计划如有重大调整，填写变更报告及时按要求汇报最新资源计划提前向各部门经理预留下阶段新增资源及时释放可利用资源项目资源计划编制标准及报告机制：按照项目预算模板，进行项目资源计划编制项目进场，上交预算，等审判通过，进行系统内资源计划编制发生重大变更，及时提交变更报告，及时更新预算，更改系统内资源计划月度、阶段资源计划滚动更新,27,项目预算管理预算编制固定费用,项目预算包括（基于项目计划）两部分内容：一.固定费用：根据项目所用人员的合同（或内部核准预计）收费人天/人员级别/标准费率，计算项目固定费用，人员级别标准费率一览：P：300USD/天S：150USD/天C：100USD/天A及实习生：50USD/天,要保证项目成功，成本控制管理是非常关键的工作内容，其中，尤其以控制固定费用、总实施人天、及时释放高级别、可利用资源为重。而可控费用成本的预算控制，能体现项目经理平衡项目环境、项目收益率、管理团队的水平。,28,项目预算管理预算编制可控费用,二.可控费用包括：根据预计现场人天及折算月份，按以下规则进行可控费用预算住宿费：根据合同情况/地区情况/项目组员要求，由项目经理和部门总监商议确定住宿方式及住宿费标准。（如租借房屋，可将添置家具设备及水、电、煤、暖气费等费用考虑在内；如住宾馆，以合住300、单人200为标准）差旅费：C级顾问以上按每人/每2周往返1次（出差地和Base地）计算往返次数；实习生及A级未转正顾问每月1次。按每人每月预计往返次数*机票市内交通费：按每日从项目住宿地到客户处出租车（按最高4人一辆车计算）费用计算市内交通费，加上每次往返时机场/车站等到住宿地的交通费用。补贴：根据项目计划/往返等计算每位组员出差住宿天数（包括周末出差天数），按级别项目成员角色计算补贴，标准如下：项目总监/项目经理/项目执行经理/：120元/天顾问：80元/天未转正的顾问和实习生：40元/天电话：由于可能兼任多个项目及部门管理事宜，在公司规定300元外，电话补贴标准如下（注：实际以项目经理审批及顾问总监审批为准）：P：每月额外400元以下，S：如有需要每月额外200元以下招待：项目招待费按如下标准计算：P：每月2000，S：如S级顾问担当PM：每月1000项目检查：以每次1000元计。餐费补贴：按公司规定，由项目经理同部门总监商议，在住宿费节省的情况下，项目成员可以享受每天一定额度的补贴（1015元）。,29,项目预算管理预算管理流程,项目预算管理流程：,项目开始，项目经理编制计划,报邓辉审批,报财务备案,通过,编制预算,项目执行过程中，发生变化，进行调整,按月上报,Y,N,30,项目预算管理预算编制可控费用,项目预算控制：预算分摊到月：上报审批的为完整的预算数据。预算审批完成之后，项目经理每月按剩余/剩余费用根据下月人天分布及剩余总人天分摊到月（注：已经完成的月份预算冻结），每月按时上交。预算控制级别：固定费用和可控费用严格按预算控制，由于项目固定费用和可控费用与项目人天有密切的关系，所以在项目人天发生变化时，要报有关人员审批，审批通过后，根据变化情况，及时更新项目计划、资源计划，及时更新预算，并按月上报审批。如重大变化，要及时更新上报审批（如项目人员长期增派/项目延期/项目范围变更等）。预算控制方式：按月检查，总额控制。,31,目录,32,项目管理涉及的财务制度,项目申请：在接到项目任务，并确认合同签署或意向后，为项目组能使用公司借款、报销、HRMS等系统，应该及时填写网上项目申请。项目借款：项目差旅借款申请的控制及申请单的填写。详细说明见附件借款说明_26Jan2005费用报销：严格按照财务最新规定进行。项目经理对项目成员的费用报销进行严格管理，及时核对项目预算，了解费用的合理性。常规报销，要求成员将单张报销单总额控制在5000元以下。餐费报销由项目经理统一进行，每月一次，且必须在摘要中说明当月某某人多少天、某某人多少天。项目经理还要注意抽查项目成员的原始报销单据。,33,项目管理涉及的财务制度,机票购买：按计划按公司规章进行机票购买。机票原则上必须在三个办事处（上海、北京、广州）订购。周期长、人员多的项目，应由项目经理或指定的项目组人员负责在项目发生地接洽合适的机票代理，统一订购机票。机票费用借款只可以支借起始地非办事处地点的机票费用人天统计：资源计划的创建及及时更新、项目成员TIMESHEET的及时填写及项目经理项目资源确认审批及时准确、TIMESHEET外部计费天数的合理确认（该类型的TIMESHEET是每月末计算项目进度收入的重要数据）。详细使用方法见附件“项目管理系统用户手册”收入确认：项目的收入确认分为两种:1)收款收入（按合同制定的收款里程碑）；2)项目进度收入（按完工百分比确认）。项目各阶段里程碑的验收报告需要及时递交财务部，以作为我们开票及确认收入的依据。系统内也同时及时进行收入确认工作。收款及催帐：配合财务部门，对客户进行及时的收款和催帐。确保收款率也是评价项目成功及项目经理工作的重要考核指标,34,目录,35,项目人员管理注重人员培养,注重人员培养：严格的对外分工：按顾问的能力对外严格分工，参与有客户参加的工作时，严格按分工执行，以免产生不必要的麻烦。开放的内部管理：在没有客户参加的工作中，允许并尊重低级别顾问提出的意见和建议。在不影响项目的情况下，给低级别的顾问给与更多的机会参与高层的或者其他的管理工作。有控制的项目管理实习：在项目工作中根据低级别顾问的能力安排工作，应分成：可以独立完成的工作，需要高级顾问/项目经理认可的工作，需要高级顾问/项目经理指导的工作。便于低级别顾问在有控制下逐步掌握更高技能的工作。有义务指导低级别的顾问：在项目上，高级别的顾问有义务指导和辅导低级别的顾问进行工作，便于低级别的顾问快速成长，同时，高级别的顾问根据情况为低级别的顾问制定学习计划，并监督/检查计划的执行情况。同一领域的高级别顾问应承担起“导师”职责。向各部门经理汇报项目成员成长、学习的情况。,36,项目人员管理人性化的人员管理,人性化的人员管理：员工要服从项目经理的工作指派：在项目实施过程中，难免有超负荷工作的情况，特别是加班，项目成员必须服从项目经理的工作安排。项目经理要进行合理的安排：项目经理安排工作要合理，既要让项目按进度完成，同时，在工作量集中的时间，也要考虑项目成员的身体情况，如阶段性合理的调整上下班时间，轮班制等。项目上需要休假，必须报部门助理处备案。员工关怀：在项目成员有困难的时候，项目经理有权采用项目调休等方式安排项目成员处理私人事务。在项目上，项目经理可以根据项目成员的安排，定期组织各类有意身心健康的活动。在发现项目成员有工作情绪的时候，项目经理要及时同项目成员沟通，了解项目成员的情况及时汇报/帮助项目成员处理遇到的问题，给项目成员制造愉快的工作环境。当发生矛盾，必须更有谦逊的态度和宽广的胸襟。项目经理对待项目组成员的态度：项目的成功不是光凭项目经理一人之力就能达成的，项目组成员无论是顾问、技术顾问，都是项目不可或缺的战友。项目经理要清醒认识项目组其他成员的工作性质，只有分工不同，没有贵贱之分。在布置任务、沟通交流、问题讨论、确认工作成果时，必须以合理、友善、平等的态度来对待。,37,项目人员管理项目人员考评,项目人员考评：项目经理在项目方案设计阶段结束、项目上线后，或年中、年底，按公司方法论及部门管理人员考评要求，对项目成员进行项目考评。由项目经理对项目成员，包括常规的技术顾问，进行考评打分。填写项目考评表，并及时上交部门总监、各部门经理及助理。见习顾问考评：对见习顾问、培训生，要在进项目时对其制定项目工作目标、项目学习目标等，并监督、辅导其进行学习。对实习顾问及培训生进行多轮的严格考核。为其能通过部门的阶段考核打好基础。,38,目录,39,项目经理职责把握客户满意度和项目效益,把握客户满意度和项目效益：客户满意度和项目的效益通常情况下是一对矛盾，如何处理好这一对矛盾是每个项目经理的首要职责，每位项目经理应掌握如下原则：汉得公司从创立至今，一直提倡“为客户提供满意的服务”，所以项目经理在项目实施过程中应时时为客户着想，从客户利益出发。同时在实施过程中，项目经理也要兼顾项目的利益，当客户满意度和项目利益发生冲突的时候，首先要考虑客户需求的合理性/重要程度/紧急程度等，同时要考虑对项目的影响，包括：人员的投入/进度的影响/成本的影响等，在统筹考虑之后作出合理的判断和决定（重大的变化需要同公司领导层商议后决定），不要一听到需要的变化就直接提出否定。掌握一个方法，提高客户的满意度并非靠“宠”，不是一味的答应客户的需求，而是一定要对每一件事作出合理的分析和判断，如果确实是客户不合理的要求，一定要详细的分析后提出合理的建议和意见。在项目执行的整个过程中，项目的计划，人员，成本投入，工作内容等会产生各种变化，项目经理要作出必要的权衡，在对上述影响较小的情况下，项目经理为了保证整个项目进度，可以适当接受客户提出的某些不合理的要求。提醒自己，有时也提醒客户，多作换位考虑,40,项目经理职责把握项目成功和公司资源需求,把握项目成功和公司资源需求：自身项目的成功往往取决于项目组成员的合理工作计划。但，项目经理经常会碰到在已经排好月度或周计划、安排好开会、关键项目时点时，公司、部门、销售由于预销售或其他项目的原因，要调动该项目的成员，甚至核心成员。如何处理好这一对矛盾也是每个项目经理的工作职责，每位项目经理应掌握如下原则：每个项目都是重要的。公司只有在找不到合适空闲资源时，才会动你项目的脑筋单一项目的成功，不能完全代表公司的成功。公司或部门评价项目经理，不只是从项目本身出发，同样会考虑其面对艰巨任务时的勇气、处理复杂高难度协调问题的工作能力、总体工作配合度及服从度。合理安排资源，将平时比较可能从事预销售工作的成员，尽可能不要安排成不可离开项目的，并且，将他们安排在包括需求讨论、方案讨论等最关键的项目任务上。同时，做好随时会发生该资源被调出2天的心理准备提醒项目经理注意：资源调动必须走正规的渠道。今后所有非计划的项目资源调动，只有从部门总监、部门经理、负责预销售资源调配的行业总监处来。其他来源的资源调配，一律不能私下同意。请项目经理也提醒顾问。我们将此也作为考核项目经理的内容,41,项目经理职责支持中心要求,支持中心交接：实施项目转交给支持中心必须满足两个条件：1、在项目经理以及客户方认可后，项目实施人员撤离项目2、按照支持中