如何进一步探索创新劳动组织形式-确保实现用工总量的控制目标

-如何进一步探索创新劳动组织形式确保实现用工总量的控制目标（第三、四小组）目前企业日益增长的人工成本和用工需求的刚性增长矛盾越来越突出，用工总量控制成为国企改革面临的难题，如何破解这道难题，如同一个迷宫，不走停滞不前不行，走偏了且行且远，更不行，如何实现用工总量的控制目标，经过小组的认真讨论，形成初步意见进行汇报如下：主导思想：一个战略（目的），三个层面（问题），四个维度（措施）。一个战略：实现用工总量的控制目标的明确目的，就是为中国石油发展成为世界水平综合性国际能源公司总体战略做好人力资源保障工作。三个层面：集团层面、企业层面、岗位层面。四个维度：机制创新、流程优化、经营模式、盘活存量。第一部分 企业发展与用工总量之间的问题（一）集团层面。与国际先进同类企业相比，用工队伍庞大，调整转身困难，应对风险反应能力低。解决重点：总量偏大（二）企业层面。经营发展形式较传统，创新思维不足，求稳怕变，经济增长点多集中在新建项目。增业绩，增用工。解决重点：结构不优（三）岗位层面。机构的设置、岗位的优化科学度不够，一二三线人员配置欠缺合理性，冗员严重，效率意识、创新意识不够，内部活力不强。解决重点：活力不强目前最大的压力在于控制总量，最大的困难在于调整结构，最大的挑战在于激发活力。这三个层面问题的本质是观念滞后，动力不足。第二部分 控制用工总量的具体措施建议一、正确做好业务定位和发展定位，实现用工总量的源头控制 用工总量的控制是一个系统工程，源头始于业务，解铃还须系铃人，人力资源的规划必须结合业务规划来制定，坚持“有所为有所不为”，伴随着业务发展带来的人员增加是客观和刚性的需求，但是效益增长是基本保障，所以第一要把握好业务扩张的方向，一定要坚持主营业务发展，要实现有效率有效益的增人，解决好投资的问题，投资回报率的考核加大力度，解决地区公司重要投资、轻效益的情况，把投资考核作为人事任用考核的重要方面，拉大考核的时间跨度，必要时项目终身追究，解决我们低效率的发展造成的人员增长问题。第二是老的业务，重点要去社会化，精干主业。对后勤服务和辅助性的业务，加大与地方及专业机构合作的力度，探索业务外包、租赁经营、股权出售、参股经营等多种方式，尽可能的解决冗员问题。这部分业务过渡阶段可以双轨制，逐步消化解决老员工，新增业务、新增员工要新的体制，逐步实现从业务到人员的精简。二、创新体制机制，提高管理效率，实现科学减人一是充分调动地区公司减人的积极性。坚持好减人不减资的基本政策，以及配套的考核激励机制要适当跟进，淡化规模性的指标，强化效率性的指标。如在关注人工成本时，要重点考虑人均利润率，在核定企业级别时，淡化员工总量权重等，通过政策导向，实现地区公司主动减人和效益良性增长的目标，地区公司不再为失败找理由，而是为成功想办法，这样才能更好发挥各企业的聪明才智，也减少了总部工作难度。各企业情况千差万别，难有一个统一的政策，如果硬性的结果导向做不好就会影响到稳定问题。二是适当的集权与放权。在业务领域都存在人多好干活的思想，但是设置多少人员合理，一直是个有争议的矛盾，人事部门要有绝对的话语权，否则各个专业公司安排下的编制，地区公司机构编制会难以把握。部门业务要适当放权，注重对结果的管控，有些需要地区公司自己管的，如成本管控等，充分信任与授权，相信他们会管好，抓住主要矛盾，减少层层制约带来的无效工作量增加。三是业务流程顶层设计。从管控模式、职责架构等方面，减少职责交叉、相互挚肘的一些环节，如管理体系的统一整合问题，同一业务多头管理的问题，集团总部专业部门和业务板块的权责划分问题，板块上下游业务合作问题，这些工作理顺了会减少无效的劳动，提高管理效率。三、加大自动化和信息化的应用，从流程优化上减人自动化和信息化的应用是减人增效的有效途径，这是新建企业和国外先进企业典型经验，从我们自身看，设备更新、自保连锁、集中控制、系统操作和监控系统应用对提高效率起到了有力的促进。但是目前存在的矛盾主要观念理念和富余人员无法安置的现实问题，缺乏内在的动力，所以我们的信息化和自动化的进程会是一个较长的过程，在这个过程中要把信息化进程和流程优化、流程再造、用工精简的有效结合，掌握好节奏，把握好方向。四、通过多种经营模式，探索减人的具体途径通过产业结构调整优化，有序退出低效市场，从而大幅减少实际用工。主要措施有：1、业务外包。通过业务外包，利用外部的专业化资源，达到降低人工成本的目的。具体做法，新增业务，社会外包；原有业务，合作组建公司，入股但不控股，以稳定的市场作为条件，派遣部分管理人员、技术人员，保障管理服务安全与技术水平提升工作，油气技术服务公司基本实行微利水平运行。业务外包可以适用于钻井、井下作业、维修、加油站、后勤服务等劳务用工集中的单位。优点：减少了劳务用工数量、降低了人工成本，又保证了业务监控、服务质量和生产安全。劳务用工积极性、责任感不会受到较大的影响。缺点：总成本没有降低，对增效作用不大；容易造成权力寻租。2、业务退出。一是对于参控股企业可采取股权转让等方式逐步退出；二是对一些非主营业务、亏损业务与油气主营业务关联度不高的业务等进行分类，按照市场化的发展方向来制定中长期发展规划，逐步实施业务萎缩（人员压缩）、业务退出（人员分流）。建议：1、综合评价出退出业务的价值和未来经营风险。2、退出业务应当实行所在城市和地区双重依托，保障业务不出现大的波动。必要时根据情况给予工作量支持，确保基本保障。3、给予员工部分政策，制定极端情况下员工回流配套宣传政策，最大限度实现员工自愿。4、以工作量或市场做交换，换取派遣部分经营管理人员和更多的经营管理权，确保掌握企业经营实际情况和不发生侵犯员工权利情况发生。优点：回收资金，实现减员和降低人工成本。缺点：员工思想认识较难，增加部分相关成本。3、加盟经营。选择部分适合业务，整体或者部分与其它经营实体合作。以油品销售企业为例，通过自愿加盟、委托或特许加盟等形式，选择地理位置好、增量潜力大的社会加油站合作经营，经营中抓住一下要点：打中石油的品牌，统一形象；深度介入管理，必要的话输出劳务；统一油品采购配置，保证计量和质量两条底线；收益分成或直接收取品牌维护费。需要总部支持的方面：从集团公司层面加强政策和法律研究，给予地区公司必要指导，加强相关培训，对容易产生问题的环节出台统一制度进行规范。优点：分流人员缺点：增加安全环保风险。4、用工转化。一是在研究法律风险基础上，对辅助性、临时性、替代性的用工，有效的实施劳务派遣。二是劳动用工改革，淡化员工身份，逐渐实施以劳动合同为纽带的用工形式，发挥同工同酬等薪酬福利政策的导向作用，达到易进易出的市场化用工运行机制。五、探索存量的盘活和退出机制减人最大的困难是富余人员的安置，也就是出口问题。在这方面通过盘活存量和建立适当的退出机制。1、均衡配置。一是针对关键岗位结构性缺员，加大员工的转岗和能力提升培训；二是利用业务工作量的多寡，调剂余缺，盘活内部资源；三是建立起人力资源共享平台，发布用工需求、富余员工等信息，实现员工有计划的自主流动。2、余缺调剂。对于用工规模较大企业新增产能或新增项目增人，可以通过企业与企业之间劳动力余缺调剂。适用企业：新建企业、上产油田、管道运营、成品油销售、运输等企业。3、提升质量。加大培训，促进了队伍素质提升，解决用工总量矛盾，达到以质减人的目的。4、分流输出。多渠道分流企业用工，向新建项目、海外项目、石油系统外项目输送。5、适度退出。一是提前内退。部分单位现在执行中层干部提前三年内退，执行效果比较好，在特殊时期可以适当加大这方面的政策支持力度。二是停薪留职，中止劳动合同。允许一部分人到社会创业，分流人员，但是借鉴买断带来的稳定问题，给出去的员工留有一定的退路，在一定时间内保留身份，鼓励走出去的积极性。三是一线特殊员工从关键岗位退出。对于工伤、职业病、特殊群体从一线关键岗位退出，分流到辅助岗位。以上是小组共同研究的成果。减人增效是天平