项目管理方法与Project应用PPT课件

.,1,项目管理与PROJECT应用培训,.,2,课程大纲,项目管理基础知识OPM3介绍PMO介绍Project2013功能使用测试（机试）,.,3,什么是项目？,定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目特点：临时性：是指项目有明确的起点和终点。,目标,活动,.,4,什么是项目,三峡工程载人航天工程机房日常维护西天取经,.,5,什么是项目管理,定义：项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理,项目目标,项目活动,.,6,什么是项目管理,实现项目管理的过程：启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过程,.,7,项目的生命周期,开始,结束,C启动阶段，主要工作是组织好可行性论证D规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软硬件准备E实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,CDEF,工作量,时间,开始,痛苦,时间,项目管理标准单个项目管理过程,良好规划,缺乏规划,项目痛苦曲线,.,9,项目管理知识领域的关系,.,10,项目经理,定义：执行组织委派其实现项目目标的个人。授权-项目启动授予项目经理权力，项目生命周期的总负责人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理，一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。,.,11,项目经理,项目经理是一个集成者（Integrator），需要对大多数项目决策负责。作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。,.,12,项目干系人参加或可能影响项目工作的所有个人或组织,注:项目干系人之间的利益可能会有冲突,高级管理层Seniormanagement职能部门经理FunctionalManagers老板（部门经理）Boss,客户Customers用户Users业务部门Owner,项目团队Projectteam同事Colleagues支持方Supporters,合同方Contractors供货商SuppliersandVendors,发起人Originator项目主管/老板Sponsor项目支持者/后台ProjectChampion,.,13,项目干系人,识别西游记中的项目干系人唐僧孙悟空猪八戒沙悟净唐朝皇帝观音菩萨各路神仙,.,14,课程大纲,项目管理基础知识OPM3介绍PMO介绍微软Project2013功能使用测试（笔试+机试）,.,15,组织项目管理战略路线图,.,16,项目组合管理,项目组合管理是按照设定的统一标准选择符合企业战略发展需要的项目，并在项目执行过程中对所有项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的动态监控，有效分配企业的有限资源，以保证通过项目的运作实现组织的战略目标。项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。,.,17,项目群管理,项目群管理是对组织确定的大型项目和普通项目组合，在企业资源约束条件下，按照企业统一的项目管理流程和方法针对项目的流程、里程碑目标、资源分配、知识等进行管理的过程。,.,18,课程大纲,项目管理基础知识OPM3介绍PMO介绍微软Project2013功能使用测试（笔试+机试）,.,19,项目办公室,项目办公室(PMO)是一个支持部门，对项目经理及其团队等提供支持以确保成功完成所有项目。建立项目办公室是增强组织项目管理能力的有效方法。,.,20,项目办公室的客户,公司总经理项目经理或主管项目团队成员职能部门的经理其他项目干系人,.,21,项目办公室的职能,.,22,实践上：应用范围将会越来越广;理论上：在柔性管理、组织项目管理、风险管理等方面会有所突破;多学科介入：在向其它学科介入的过程中，将显示出项目管理的科学性与综合性;管理过程信息化（MSProject2013）。,项目管理发展的四个趋势,.,23,课程大纲,项目管理基础知识OPM3介绍PMO介绍微软Project2013功能使用测试（笔试+机试）,.,24,项目生命周期管理,建议,计划,执行,分析,存档,活动,微软企业项目管理解决方案覆盖了企业项目生命周期的全部过程。,项目建议，需要领导审批粗略的任务描述概要成本预算，预定人员时间,项目群管理项目详细计划制定任务拆分，确定里程碑建立项目工作组成本与物料资源分配项目基线设置,任务更新审批时间表管理问题与风险管理状态报告请求与Outlook、邮件集成,多维数据集组合分析项目报表（服务器、客户端）平衡记分卡与指示灯,维护与操作轻量级的项目可能包含循环任务可能生成新的项目,项目执行完毕数据归档可随时调阅,.,25,项目时间管理项目资源管理项目成本管理项目跟踪管理项目报表视图,ProjectProfessional2013功能,.,26,课程大纲,第1部分概述第2部分项目计划制订第3部分项目进度跟踪第4部分项目报表与视图第5部分多项目管理,.,27,第2部分项目计划制订,第3章项目启动第4章制订进度计划第5章制订资源计划第6章制订成本计划第7章优化项目计划,.,28,-项目案例,*项目工期要求：成本要求：,第3章项目启动,.,29,第3章项目启动,项目来源：SWOT分析需求建议书项目的识别和构思项目方案建议书可行性研究报告项目的申请、审批和立项立项申请书立项审批书任务下达书,.,30,确定项目主要信息时间：目标：成本：,第3章项目启动,.,31,创建项目计划创建项目文件利用模版利用现有文件空白保存新项目,第3章项目启动,.,32,Project基本设置,工具-选项-视图项目摘要任务-选中项目大纲数字-选中工具-选项-日程新任务为投入比导向-去掉任务类型-固定日期进度排定方式设定项目开始时间或者是结束时间,.,33,第2部分项目计划制订,第3章项目启动第4章制订进度计划第5章制订资源计划第6章制订成本计划第7章优化项目计划,.,34,日历设置任务分解工期设置关联性设定关键路径辅助功能,第4章制订进度计划,.,35,项目日历项目日历任务日历资源日历日历的设置及变更新建日历更新日历日历的共享管理器,第4章制订进度计划,.,36,任务分解任务输入（1）在Project中直接输入（2）通过Excel完成（3）对周期性任务的处理任务处理移动任务插入任务复制任务删除任务,第4章制订进度计划,.,37,工作分解结构WBS,项目分解结构(简称为WBS)就是根据需要和可能，将项目分解成一系列可管理的基本任务(亦称活动或工作)，以便通过对各种基本任务的控制来达到控制整个项目进度的目的。,第4章制订进度计划,.,38,项目分解依据、工具和结果,项目分解的依据：项目范围说明书（合同）需求说明书项目分解的工具：工作分解结构WBS。项目分解的结果：形成工作分解结构图。,第4章制订进度计划,.,39,工作分解结构WBS的目的,明确、准确地说明项目的范围为每项任务分配人员并明确其责任确定工作内容和工作顺序为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的标准对各任务进行较准确的时间、费用和资源需要量的估算将工程按不同层次进行分解，便于将复杂的工程项目进行分级管理，便于在不同层次进行分析、汇总每个行业都有标准或半标准的工作分解结构样板,第4章制订进度计划,.,40,WBS结构示例,第4章制订进度计划,.,41,项目分解的步骤,1、确认项目的主要组成部分：包括项目的可交付成果和项目管理本身。要回答的问题是要完成项目的目标需要完成哪些主要工作？项目生命周期的阶段可以当作第二层次的划分。2、如果各层次上的工作经过细分能够估算出完成各部分的费用和时间，则第4步，否则，第3步。3、找出上述各组成部分更小的组成部分。要回答的问题是要完成上述各组成部分需要完成哪些更具体的工作？4、检查划分后得到的各更小组成部分的充分性和必要性。,第4章制订进度计划,.,42,如何建立有效的WBS结构？,小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。,第4章制订进度计划,.,43,项目的分类,大项目（Program）项目（Project）子项目（Subproject）,第4章制订进度计划,.,44,WBS的基本层次,大项目,项目,活动,任务,工作包,工作单元,1级,3级,4级,5级,6级,2级,第4章制订进度计划,.,45,WBS的高级层次,大项目,项目,活动,任务,工作包,工作单元,1级,3级,4级,5级,6级,2级,阶段,过程,子任务,7级,8级,9级,第4章制订进度计划,.,46,WBS的建议层次,大项目,项目,任务,工作单元,1级,3级,4级,5级,6级,2级,阶段,子任务,第4章制订进度计划,.,47,按照项目的内在结构划分。按照项目的实施顺序划分。风险较大的任务需要高度细分避免把请假和培训定义为任务最底层的工作块应当非常具体，以便工作块的承担者都能明确自己的任务，努力的目标和承担的责任。80小时法则项目各方都能接受,划分项目WBS结构的原则和方法,第4章制订进度计划,.,48,按照项目的实施顺序划分,按照项目的实施顺序划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量按照实施顺序划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。,第4章制订进度计划,.,49,-工期设置,工期单位（分钟、小时、天、周、月）摘要任务工期类算估计工期的标识,第4章制订进度计划,.,50,四种任务间的关联关系：完成-开始（FS）只有在任务A完成后任务B才能开始。开始-开始（SS）只有在任务A开始后任务B才能开始。完成-完成（FF）只有在任务A完成后任务B才能完成。开始-完成（SF）只有在任务A开始后任务B才能完成。,第4章制订进度计划,.,51,任务关联示例,任务相关性例子完成-开始（FS）需求分析完成，原型设计才能开始开始-开始（SS）需求分析开始，测试计划开始编制完成-完成（FF）最后一个编码工作完成，最后一个单元测试的任务才能完成开始-完成（SF）新员工工作开始，老员工工作才能结束,第4章制订进度计划,.,52,计划制定原则总结,先阶段后任务80小时原则先任务后资源先设置关联后设置时间,第4章制订进度计划,.,53,先阶段后任务,第4章制订进度计划,.,54,80小时原则,第4章制订进度计划,.,55,先任务后资源,第4章制订进度计划,.,56,先设置关联后设置时间,第4章制订进度计划,.,57,关键路径,关键路径是一系列能够明确计算出项目完成日期的任务组成的路径。通过了解和跟踪项目的关键路径与分配给关键任务的资源，就可以确定哪些任务会影响项目的完成日期以及项目是否能按时完成。所以项目优化，首先必须对关键路径上的任务和资源进行。Project通过“甘特图向导”完成关键路径的设置。,第4章制订进度计划,.,58,关键路径,第4章制订进度计划,.,59,缩短项目工期办法,缩短关键路径上任务的工时更改任务限制以增加日程排定的灵活性将关键任务分解成多个由不同资源同时进行的小任务修订任务相关性以增加日程排定的灵活性在合适的任务间设置前置重叠时间指定加班工时为关键路径上的任务分配额外资源,第4章制订进度计划,.,60,增加辅助信息,备注备注问题备注风险备注其它事项,第4章制订进度计划,.,61,练习进度计划编制,玛丽一家要去野营，现在他们正在为野餐作准备。下面是他们必须要完成的任务清单：A：准备三明治10分钟（天）B：准备装备（毛毯，帐篷，体育用具等）5分钟（天）C：包装午餐3分钟（天）D：准备橙汁4分钟（天）E：准备零食5分钟（天）F：装车2分钟（天）G：驾驶满载的汽车到加油站10分钟（天）H：加油7分钟（天）I：从加油站驱车到野餐地点30分钟（天）合理的任务分解，寻找出正确的关键路径,.,62,第2部分项目计划制订,第3章项目启动第4章制订进度计划第5章制订资源计划第6章制订成本计划第7章优化项目计划,.,63,资源建立工时资源资源日历材料资源资源标签成本资源资源分配一个任务分配一个资源一个任务分配多个资源多个任务分配多个资源,第5章制订资源计划,.,64,查看分配状况过渡分配的提示过渡分配的原因资源调整,第5章制订资源计划,资源调配自动调配单个资源调配资源库调配手工调配任务优先级,.,65,共享资源库资源库原理资源库建立资源库维护,第5章制订资源计划,.,66,第2部分项目计划制订,第3章项目启动第4章制订进度计划第5章制订资源计划第6章制订成本计划第7章优化项目计划,.,67,如何加入成本项预算、成本、实际成本、剩余成本、资源成本、固定成本成本公式成本=固定成本+资源成本。资源成本工时成本材料成本实际成本已经逝去的成本成本实际成本剩余成本,第6章制订成本计划,.,68,第2部分项目计划制订,第3章项目启动第4章制订进度计划第5章制订资源计划第6章制订成本计划第7章优化项目计划,.,69,平衡进度计划和资源计划以及成本计划资源分配百分比任务类型固定工期固定单位固定工时,第7章优化项目计划,.,70,课程大纲,第1部分概述第2部分项目计划制订第3部分项目进度跟踪第4部分项目报表与视图第5部分多项目管理,.,71,第3部分项目执行跟踪,第8章比较基准第9章项目执行第10章跟踪方式第11章应对措施,.,72,比较基准概念比较基准是关键、原始项目估计数据的集合。包括项目计划中输入的原始任务、资源、工作分配和成本估计比较基准是项目比较的参考点与中期计划的区别保存时机项目计划编制完成，项目开始执行前项目调整后，重新开始执行前保存次数限制系统默认保存11个比较基准,第8章比较基准,.,73,第3部分项目执行跟踪,第8章比较基准第9章项目执行第10章跟踪方式第11章应对措施,.,74,进度更新直接输入任务“完成百分比”直接输入“实际工时”直接输入“实际成本”修改工期修改开始时间/完成时间,第9章项目执行,.,75,第3部分项目执行跟踪,第8章比较基准第9章项目执行第10章跟踪方式第11章应对措施,.,76,第10章跟踪方式,基准计划,项目监控,w,t,0,实际计划,执行计划,基准计划、执行计划、实际计划,执行VS基准,检查监控,调整计划,目标一致过程变化,.,77,最新计划与基准计划的对比跟踪甘特图警示灯制作最新计划的执行情况检查检查项目进度进度线盈余分析,第10章跟踪方式,.,78,第3部分项目执行跟踪,第8章比较基准第9章项目执行第10章跟踪方式第11章应对措施,.,79,工期变化应对赶工重叠时间资源变化应对替换资源增加资源成本变化应对修改预算,第11章应对措施,.,80,课程大纲,第1部分概述第2部分项目计划制订第3部分项目进度跟踪第4部分项目报表与视图第5部分多项目管理第6部分企业项目管理,.,81,第4部分项目报表视图,第12章项目报表第13章项目视图,.,82,报表分类总览当前操作成本工作分配工作量自定义报表自定义“表”自定义报表管理器,第12章项目报表,.,83,第4部分项目报表视图,第12章项目报表第13章项目视图,.,84,视图分类甘特图网络图跟踪甘特图资源使用状况资源工作表日历自定义视图自定义“表”自定义视图管理器,第13章项目视图,.,85,课程大纲,第1部分概述第2部分项目计划制订第3部分项目进度跟踪第4部分项目报表与视图第5部分多项目管理,.,86,第5部分多项目管理,第14章共享资源库第15章主控项目,.,