第七章-决策和创新PPT课件

.,1,决策和创新,McGraw-Hill/IrwinMcShane/VonGlinowOB5e,Copyright2010byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.,.,2,谷歌的决策,谷歌通过给予员工20的工作时间用于宠物计划，使用基于证据的实验来检验创意，并让员工积极参与决策，来培养公司的创新力。,7-2,.,3,决策的定义,决策是一个有着向某种理想的状态迈进的目的的、在不同备选方案中做出选择的、有意识的过程。,7-3,.,4,决策的理性选择范式,最高的期望效应最佳的顾客满意度最佳的收益率最佳的员工满意度最佳的成本控制“完美主义”,.,5,理性选择决策过程,7-5,.,6,理性选择决策过程,识别问题/认识机遇征兆vs问题选择决策过程例如：（非）程序化识别/开发备选方案搜索，然后开发选择最好的备选方案主观期望效用执行被选择的选项评估决策后果,7-6,.,7,问题识别过程,问题和机遇不是被宣布或预先设定的使用知觉过程中的逻辑分析和潜意识的情绪反应,7-7,.,8,没有问题，休斯顿？,NASA的太空飞船哥伦比亚号（Columbia）在再次进入太空的过程中解体了，七个宇航员全部罹难。特殊事故调查委员会得出结论说，NASA的中层管理者不停地拒绝认识哥伦比亚号的问题，因此没有做出任何阻止生命逝去的尝试。,7-8,.,9,问题识别的问题,1利益相关者框架当局者迷2知觉性防卫掩耳盗铃3心智模型习惯化倾向,7-9,.,10,问题识别的问题,4.果断的领导武断的决策5.解决方案导向问题只看优点，无视缺点,7-10,.,11,有效识别问题,增加对问题识别缺陷注意抵抗“看起来果断”的诱惑创建“神圣的不满”（对满足的反感）与同事讨论所处的情形从不同的角度看问题,7-11,.,12,决策：理性vs组织行为学观点,理性选择范式假设,组织行为学的观察,7-12,.,13,决策：理性vs组织行为学观点,理性选择范式假设,组织行为学的观察,7-13,.,14,影响判断与决策的因素,（一）选择性知觉“我们不是先看见再定义，而是先定义再看见。”美国20世纪大名鼎鼎的专栏专家沃而特李普曼人们会选择性地去感知那些他们所期望和愿意看到的事物。,.,15,.,16,“我早知道一切”-事后诸葛亮它将已经发生的事件视为相对不可避免和显而易见的事情，却忽略了自己的判断实际上已经受到了已知结果的影响。例子：我夜观天象，明天肯定下雨，结果下雨了，表面我料事如神啊！,事后聪明式偏差,.,17,实验（1）CaseI有两个选择：（A）肯定赢1000；（B）50%可能性赢2000，50%可能性一无所得。你会选择哪一个呢？结果：大部分人都选择A：风险规避CaseII有两个选择：（A）肯定损失1000；（B）50%可能性损失2000，50%可能性没有损失。你会选择哪一个呢？结果：大部分人都选择D：风险偏好。结论：人在面临获得时，往往小心翼翼，不愿冒风险；而在面对损失时，人人都成了冒险家了。,.,18,假定美国正在为预防一种罕见疾病的爆发做准备，预计这种疾病会使600人死亡。现在有以下情境方案：I：A方案，可以救200人；B方案，有1/3的可能救600人，2/3的可能一个也救不了。结果：162人，72%（A），28%（B）II：C方案，有400人死亡；D方案，有1/3的可能性无人死亡，有2/3的可能性600人全部死亡。结果：155人，22%（C），78%（D）解释：两种情况的结果是完全一样的。Tversky称之为框架效应（FrameEffect）（问题背景的表述方式不同影响了决策结果）。,.,19,（三）前景理论（ProspectTheory）,DanielKahneman瑞典皇家科学院:PrincetonUniv.的心理学教授丹尼尔卡尼曼(DanielKahneman)因为“将来自心理研究领域的综合洞察力应用在了经济学当中,尤其是在不确定情况下的人为判断和决策方面作出了突出贡献”,摘得2002年度诺贝尔经济学奖的桂冠.,.,20,AmosTversky,70年代,卡尼曼与特沃斯基(AmosTversky)对这一领域进行了广泛而系统的研究.行为经济学强调:人们的行为不仅受到利益的驱使,而且还受到多种心理因素的影响。前景理论（prospecttheory)把心理学研究和经济学研究有效结合起来,揭示了在不确定性条件下的决策机制,开拓了一个全新的研究领域,.,21,对风险与获得的差异认知：,风险厌恶是指等量的损失要比等量的获得，对人们的感觉产生更大的影响。负数区域（损失区域）的函数图像要比正数区域（获得区域）陡峭。通常而言，人们对“损失”的价值感知通常是相同数量的“所得”的两倍。,.,22,三个基本原理,1.多数人在面临获得的时候是风险规避的。2.多数人在面临损失的时候是风险偏爱的。3.人们对损失更敏感（比对获得）。,.,23,四、决策的常见误区,（一）启发式（直觉决策）直觉决策，是指决策者为了追求决策效益的最大化而自发地对事物直接的、迅速的判断。这种判断不是按部就班地进行逻辑推理得出的，而是一种在整体上所作的把握，是对整个形势的一种概括性的认识和决定。直觉决策适用于战略性、危机性和非确定性等问题的决策。,.,24,例子1：琳达是一位31岁的单身女性，坦率直言，而且非常聪明主修哲学，在念大学时对歧视，社会公平等问题非常感兴趣，而且积极参加了反核实验等活动，你认为最符合琳达的描述。：银行出纳：是银行出纳还是个积极的女权运动者。人们倾向于根据样本代表（或类似）总体来判断其出现的概率。琳达作为银行出纳和银行出纳还是个积极的女权运动者这两个独立事件同时发生的概率不可能高于单独事件发生的概率,代表性“结合谬误”,.,25,例子2：假设你连续投掷三次硬币（该硬币没有偏差），每一次的结果都是正面。如果你必须对下一次的投掷进行投注，金额是100美元，你会选择：A：正面；B：反面。人们总是希望随机抽取的样本能够代表总体，在一系列坏运气之后，必然会有好的结果出现。代表性赌徒谬误（gamblersfallacy）,.,26,例子3：小王戴眼睛，为人斯文；小王的爷爷是著名医生；小王工作认真待人和蔼；小王的母亲在医院工作；小王是名牌大学毕业的。问题：你觉得小王是医生的概率有多大？代表性忽视基准率（NeglectingBaseRate）,.,27,注意代表性启发式，提高决策和判断技巧,不要被细节的情景所迷惑，细节的情景看起来更有代表性；只要有可能，无论什么时候都要特别关注基准率；千万记住偶然性并不具备自我修正的功能，一系列的坏运气就是一系列的坏运气。,.,28,让我们想象一下，在美国，下面两种情况哪一种更容易导致人死亡被飞机掉下来的零件砸死还是被鲨鱼咬死？,.,29,绝对多数人会选择被鲨鱼咬死，因为这受到了更多的社会关注，我们更容易想象出来。但事实上，在美国死于飞机零件的个案是鲨鱼咬死的30倍,可获得性直觉,.,30,交通工具与安全,假如你准备去北京，你可以选择坐飞机、火车和小车，除了安全你要考虑外，其他你都不要考虑，你选择？国际民航组织公布的数据显示：坐飞机其实最安全。,.,31,考虑英语中的“R”这个字母。你认为它更多地作为单词中的第一个字母出现(比如rope）,还是更多地作为单词中的第三个字母出现（比如park)。A.更多地以首字母出现。B.更多地以第三个宇母出现。C以第一个和第三个宇母出现的频率几乎相同。,.,32,（二）过度自信,决策行为学的研究表明，人们有一种过度自信其有准确估计概率能力的倾向，也就是说，估计者自认为的概率估计准确性往往要低于其实际的准确性。人们常常对自己的判断比事实证明的更自信。,.,33,“挑战者号”航天飞机失事,1986年1月28日中午，数百万美国人端坐在电视机前，观看“挑战者号”航天飞机的发射情景。这是航天飞机第25次飞行，但此次非同寻常。在机上有7人5男2女，包括克里斯特麦考利夫，她是一位小学教师，志愿参加美国政府的“公民航天”计划。她的丈夫和孩子们，以及其他机组人员的家属，也都坐在电视机前观看电视转播。升空后只过了73秒钟，观看者就看到了爆炸，他们的笑容顿时化为恐惧的哭声。事故是由于一个助推火箭的密封装置出现故障而引起的。飞机升入天空后不久，泄漏的燃料便着了火，火焰很快就扩散到了主燃料舱。,.,34,在挑战者号航天飞机的第25次发射之前，美国宇航局（NASA）的官员“对飞行风险的估计是1/100000”，也就是这样的风险估计大。,.,35,例子3：开车人都知道酒后开车很危险，但大多数的人都觉得别人酒后开车可能会出车祸，但是自己喝了酒以后却是可以控制住的，这也是过于自信的表现。例子4：研究人员分别问丈夫和妻子自己在日常生活中承担了百分之多少的家务，将调查结果统计出来，居然发现丈夫和妻子平均认为自己做的家务百分比之和竟是130%。也就是说起码有一方，更可能是双方都高估了自己承担家务的比例。,.,36,2、过度自信的利弊,过度自信可带来一些好处。（1）它往往使人乐观开心。（2）会产生所谓的“自我实现预言”。（3）过于自信的人看问题会比较全面，他们比较善于抓住问题大的方向，而不太拘泥于小的细节。,.,37,过度自信的弊端,（1）“规划的谬论”放假之前，做了一个假期计划，要求自己假期看5本书，于是带回去5本书，结果呢？如果你装修房子，你计划1个月搞好，但十之八九比你预期的时间长。,.,38,澳大利亚在1957年对悉尼歌剧院的规划是于1963年完工，预算是7百万美元。但是，悉尼歌剧院的建设一直拖到1973年才完成，最终花费高达1亿2百万美元。,.,39,（2）打无准备之仗,“不打无准备之仗”，既是军事原则，也是指导推销的原则。而实际上呢？盲目入股市，因为你觉得炒股能赚钱。记住：“不打无准备之仗”，是炒股的一条纪律。盲目经商，因为你觉得只有做生意能赚大钱，记住：企业经营5年倒闭的可能性接近80%；盲目读大学和考研，因为你觉得这样能找工作，记住：学而不思，学而不用，学而不会的大学生本科生、研究生会两手空空。,.,40,3、过度自信的原因,（1）可获得性（可获得的太少，无经验者，外汉说大话）；（2）自我肯定（自我肯定偏向）；（3）生理原因。,.,41,3、损失规避（1）得失不对称假设你得了一种病，有万分之一的可能性会突然死亡。有一种药吃了以后可以把死亡的可能性降到零。问题：那么你愿意花多少钱来买这种药呢？假定你身体很健康，如果说医药公司想找一些人测试他们新研制的一种药品，这种药服用后会使你有万分之一的几率突然死亡。问题：那么你会要求医药公司做多少补偿呢？,.,42,（2）赋予效应商家承诺的一周内无条件退货，结果大家都没去退，就是商家利用了该心理。鼓励拆迁钉子户迁出的方案：承诺现在配给的房子作为过渡房使用，10年后住户仍可迁回原住址得到同样面积的房屋。这样，搬出的时候想反正10年后还可搬回，就无所谓了，到了新居以后，宽大明亮环境等优点显然的，赋予效应使得越发喜爱新住处，10年到了，觉得这里挺好搬回反而不适应，回迁的人很少。,.,43,（3）安于现状正常人在改变现状时的损失规避，所以会易于满足现状。正因为赋予效应使得人们对自己所拥有的东西加上了非常高的价值，导致人们不愿意去做决策改变现状，这种安于现状也是损失规避的一种表现。（4）忽视未得利益正常人往往注意到了一般意义上得损失，却对未得收益不够敏感。,.,44,4、沉没成本误区（1）什么是沉没成本例1：为了奖励员工一年的努力，临近年末的时候，单位发给员工每人一张音乐会门票，位置在前排中间，价值800元。你本身对听音乐会颇为喜爱，拿到票子十分高兴。可是天公不作美，在开音乐会的那天突然来了一场暴风雪，这场突如其来的风雪导致路面积雪情况严重，所有公共交通工具都暂停使用，但是音乐会照常进行。你如果要去，只能冒着寒风徒步行走半个小时去音乐厅。例2：同样是一场你很感兴趣的音乐会，同样碰上了难得一遇的暴风雪导致交通瘫痪。如果这张票不是单位发的，而是你自己排队花800元钱去买的。,.,45,（2）沉没成本对投资决策的影响你是一家医药公司的总裁，正在进行一个新的止痛药的开发项目。据你所知，另外一家医药公司已经开发出了类似的一种新的止痛药。通过那家公司止痛药在市场上的销售情况可以预计，如果继续进行这个项目，公司有将近90的可能性损失500万，有将近10的可能性盈利2500万。到目前为止，项目刚刚启动，还没花费什么钱。从现阶段到产品真正研制成功能够投放市场还需耗资50万。,.,46,你是一家医药公司的总裁，正在进行一个新的止痛药的开发项目。据你所知，另外一家医药公司已经开发出了类似的一种新止痛药。通过那家公司止痛药在市场上的销售情况你可以对自己公司项目有一个比较准确的预计。不考虑已有的投入，如果继续进行这个项目，公司有将近90的可能性会再损失500万，有将近10的可能性会盈利2500万。到现在为止，这个项目已启动了很久，你已经投入了500万元，只要再投50万，产品就可以研制成功正是上市了。,BACK,.,47,有偏差的思维启发性,人类有内置的思维启发性导致估计的偏误锚定和调整性启发初始信息（例如：初始出价）影响对后面信息的评估可获得性启发我们根据回忆的容易程度赋予事物或事件的概率，但回忆的容易程度有时也受其他因素的影响代表性启发我们通过判断事件或事物的代表性（例如：刻板印象）来评估事件和事物的概率，而不是事物的概率信息,7-47,.,48,选择过度的瘫痪,研究发现，当人被给予更多备选方案时，他们更不可能做出任何选择。当选择任何备选方案都有着明显的收益时（例如加入公司的退休计划），这种选择过度的瘫痪也会发生。非诚勿扰的调查显示，男嘉宾对心仪女嘉宾的选择往往是随意选择的原因是什么？,7-48,.,49,情绪与选择,情绪使我们在有意识的评估备选方案之前就形成偏好例：美人计2.情绪影响我们对决策过程的注意力3.我们“听从”情绪，并使用其决策：例：反间计,7-49,.,50,直觉和选择,知道问题或机遇什么时候存在，并在没有有意识的推理的情况下选择最优的行动路径的能力直觉是一种情绪经历直觉是情绪的信号但不是所有的情绪信号都是直觉直觉是快速的非意识分析过程使用行动程式,7-50,.,51,更有效地选择,结合相关信息对备选方案进行系统评估意识到情绪在决策偏好和评估过程中的影响远景规划,7-51,.,52,评估决策后果,决策者倾向于支持他们的选择；忘记或者低估被拒绝的备选方案是保持积极的自我认知的结果使决策者对决策过度乐观的估计,7-52,.,53,承诺升级,一种重复一个明显的坏的决策或者向一个失败的行动路径分配更多资源的倾向四个主要原因：自我辩护：维护自尊期望理论效应：风险偏好与规避认知障碍：一叶障目终止成本,7-53,.,54,更有效地评估决策后果,确保做出决策的与后来评估决策的不是同一个人公开发布一个针对决策被放弃或重估的预设准则放弃或者重估决策的寻找一个系统的来源和清晰的反馈寻找清晰的系统性反馈源。在评估中包括许多人多人参与评估,7-54,.,55,员工参与使泰国炭黑公司更黑,泰国炭黑，是一家泰国和印度合资的公司，依靠员工来推动生产和提高质量员工把自己的想法投入身边的小型红箱中参与型的管理会议每个月都开一次,7-55,.,56,员工参与的定义,员工影响他们工作的组织方式和实施方式的程度有不同水平和形式的员工参与,7-56,.,57,员工参与模型,员工参与的结果,员工参与,更好的问题识别产生更多/更好的对策更可能选出最优的备选方案更强的决策沟通,7-57,.,58,员工参与的问题,决策知识的来源,决策承诺,员工有领导者所缺乏的知