中层管理者的任务与沟通技巧(ppt 79页).ppt

执行在中层上海网信实业发展有限公司2010年5月,前言,战略与执行是决定一个公司是否卓越的两维坐标。战略决定方向，执行决定绩效两者的合力决定了公司的成功程度。,分组,I=创新D=开发E=热情A=应用每组两人，组成“IDEA”团队,姓名标签,1,2,3,4,培训守则（讲师）,对你自己的学习负责，如实陈述你自己的能力以及你需要发展的领域。向团队的其他成员询问你需要知道的一切。放开。尊重差异，支持而不裁决。尽可能多地给予适当的反馈。在我们的团队中，我们拥有解决任何问题所需要的资源。你不需要为你在培训过程中真实表达的言论承担后果。,培训守则（团队）,组织领导技能包括以下6方面：,计划决策沟通监督人际关系咨询和辅导以上这些技能在企业的监督、中层及高层等各管理层面上需要的构成会有所不同。,管理者与领导者的不同,管理者的目的是启动一个将产生可以预计其结果的过程；而领导者的目的是启动一个导致产生必要的变化的过程。管理者将事情做好是通过计划、预算、组织、人员调配和控制；而领导者将事情做好是通过提出创意，然后用激发和激励部下的方法使他们为了实现这一创意而结成同盟。你更象一位管理者还是更象一位领导者呢？,企业管理职能分配表,管理工作,理念战略,一般工作,中层管理的特点,多维度管理；需要很强的执行能力；需要处理业务与管理的矛盾；“短”；“多”；“琐”；“浅”。,中层管理者的任务,建设与领导团队；建立程序与标准；实施管理与考核；培育与激励部属。,系统化,可控性,我们的团队现状,团队将有10分钟完成以下问题统计：男女各占多少比例？学历构成比例？有没有人毕业于同一所大学？平均年龄多少？多少人的年龄和平均年龄相差不到3岁？多少人在本公司是从基层晋升到目前职位的？在公司的任职时间统计？多少人在公司从事过IP业务？多少人在同一城市出生及成长？今天多少人穿了风格相同的服装？,我们的榜样,回忆你们童年时代见到或听到的一些成年人，你从他们身上学到过关键性的观念可以支持我们今天的课程；在你们的小组里进行分享；要求每个小组进行总结后写下你们童年时代在成年人那里学到的最关键的东西；时间是10分钟。,自我评估我处于何种状态,每种评估表都是一式三份：一份用于自测、一份交给你的直接上司、还有一份交给一个你可信赖的平级合作者；请客观、真实地填写表格；时间是15分钟。,提问游戏,在这个环节中你们中的一些人将会被要求回答一个问题；每个问题请你用2分钟的时间来交流你关于这个话题想说的一切；请如实回答。,关于风险,尽管我们很少遇到高量级的风险，但它构成我们日常生活经验的组成部分；我们可以从以往应对风险的经历中学习；在应对风险之前，我们需要考虑它的两面性；我们应该评估将要产生风险的环境；在应对风险前要搜集足够的信息；作为管理者，我们必须在应对风险时增强自信，为跟随我们的人树立行动的楷模。,应对风险时需要考虑的问题：,风险是什么？它属于哪一量级的风险？你想要的结果是什么？面对这一风险你的担忧是什么？如果承受这一风险你将会得到什么？如果承受这一风险你将会失去什么？你如何能将可能的损失降低到最小限度？在应对这一风险的时候你做了什么选择？你如何能将这一风险由较高量级降为较低量级？,案例分析威尼斯商人,变化,面对变化，你的感觉如何？帮助别人面对变化。,沟通,说文解字：“沟”水渎也。广四尺、深四尺。“通”达也。,情感帐户（EBA）,概念：情感帐户是比喻人与人的每一次交往过程中，情感关系的信任程度。特点：每一次交往过程中的行为是提款还是存款由接受方决定。,存款行为：友善和礼貌遵守承诺明确及满足期望对缺席的第三人忠诚道歉及原谅给予反馈,提款行为：不友善不礼貌违背承诺辜负期望不忠诚傲慢、自负无反馈,注意,1.往EBA中存款不是为了提款；2.EBA不可透支、且帐户变动不通知本人。,你与他人的情感帐户,选择不同的对象：1、你与他的情感帐户中存款较多；2、你与他的情感帐户中近期由于提款行为频繁发生已经几乎没有余额；3、你与他的情感帐户已经注销。,沟通方式,读写说听,聆听,聽,聆听的层次,忽视,假装,选择,专注,同理心,何时需要同理心的聆听？,对方充满情绪；不确定是否了解对方；对方感觉不被理解；你和对方的EBA帐户中额度不高；,沟通的层次,合作,信赖,低,高,低,高,自我防卫,彼此尊重,双赢,授权,安肯自由量表,等待指示,请示要做什么,提出建议，按照裁断的结果行动,行动，但须立即请示,独立行动，例行性报告,管理者如何向员工授权,授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平，完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。,对下属的授权应当分工明确,尽量不要对完成任务的方法提出要求,允许下属参与授权的决策,使其他人知道授权已经发生,控制机制,进度日期,任务目标达成,确立关键要点,对接受授权员工进行监督和控制,反馈,没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限,错误预测,出错点,个人能力,以往经验,做好出现错误的思想准备,制定预案结果修正任务分解,“我”或“我们”,AB对话：1、A讲一件最近发生在部门内的事情，但是第一人称代词只能用“我”，时间是2分钟。搭档B注意聆听A所说的内容，记录下他出错的次数；2、B讲一件最近发生在部门内的事情，但是第一人称代词只能用“我们”，时间是2分钟。搭档A注意聆听B所说的内容，记录下他出错的次数。3、分享：A与B交流一下你们刚才聆听的感受。4、在日常沟通中，你会用“我”还是“我们”？,激励,AB对话：第一组现在假设A是一个运动员，刚刚到达奥林匹克赛场，一个记者B将就为什么来这儿采访A。,激励,AB对话：第二组接下来，假设刚才那个运动员A刚刚参加完比赛，没有获得奖牌，而B作为一名记者，将再次采访A。,激励,AB对话：请选择一位搭档，确定好AB角。,关于激励,理解动机才能够有针对性地进行激励；激励的作用是把被激励者的动机与目标联系起来。,在团队中与人共事：有效合作的特点,共享目标；共享责任；相互信任；共享成功与失败；有效的接纳与沟通。,在团队中与人共事：卓越的合作技巧,拒绝控制欲；多花些时间和你的合作者在一起；修复前嫌；站在合作者的立场上说话；切勿背后诋毁；勇于承担责任；共享成果；关心他人的需求。,制定团队规则,表现良好的团队需要明确的规则；团队的成员必须就这些规则达成一致；规则是有关于团队成员如何一起共事的基本准则；请团队通过讨论的方式形成我们的规则；时间是15分钟。,决策,决策模式,领导决断,通过谁做决定,运用的程序,个人权衡所涉及的内容，做出决定，然后宣布决定,评价,有的决定出于权威或权力，必须独自做出,领导征求意见然后做出决定,领导者向下属或团队成员征询意向和各种不同看法，然后做出决定,如果决策事关团队成员并且有时间，这样做是很重要的,领导和下属或团队共同决断,相互协作达成一致,需要时间和对程序的认同，当决策将影响到团队成员时，这一点很关键,确定由谁来决策的标准,时间：可用的时间有多长；责任：谁将对这一决策负责；理念：你是否愿意赋予自己的下属以决策的权威，特别是那些他们有经验的决策、以及那些将在最大限度上影响到他们的决策；培训：谁接受过运用决策方法的培训等。,问题解决,问题解决环,说明,分析：原因、结果、方式,目标设置：重新界定问题、设定目标、写明目标,探寻：头脑风暴法、识别积极因素并限定解决方案、为每一种解决方案确定可利用的资源,计划：简单合作、对活动和任务的综合计划,评估：非正式的、正式的,合作问题解决步骤,步骤一：说明问题提出问题的人对其他成员描述问题，包括这个问题可能涉及的团队成员、问题通常在何时何地发生、是否有相关经验、问题的直接结果是什么等。其他人用心倾听，除非需要澄清否则不作任何议论。,步骤二：分析和目标设定分析问题的原因以便弄清究竟发生了什么和为什么会发生，这一过程旨在鼓励提出问题的人更清楚他想要得到的结果，包括在这种情况下他真正想做的是什么、其他人想做什么以及大家是否存在分歧；还需要确定问题是一次性发生的还是重复发生的，以及以往曾经做过什么等。,步骤三：探寻解决方案1、求量而不求质。利用时间设想尽可能多的解决方案；2、平等。3、不做评判。4、讨论过程有严格的时间限制。,步骤四：计划全面分析各种不同的建议，团队根据以下标准来评估每一项建议：1、不可行的；2、可行的；3、出色的。接下来团队需要通过讨论进一步优化这些方案，至少挑选一项可行的方案，形成行动计划。,步骤五：评估在形成计划之后，团队成员还需要确定一种检查计划的方式。有太多时候，尝试解决问题的方案可能在按部就班的日常工作中或者由于某种行为方式的重复出现而归于失败。然而如果团队中的多数人能够坚守对这项计划的责任，并且努力将这种责任与大家的支持结合起来，成功的几率将大大提高。,开发你的管理能力并使之不断完善,领导力拼图,执行工具,工作手册；工作日志；时间审计表；,工作手册需要包括的内容,目前正在进行的工作关键指标目前完成的情况需要优先考虑的事情及将要进行的项目任务、负责人、最后期限、检视点等,工作日志,日志是个人进行主动回顾的重要工具；日志是可以跟踪自己某些特定时刻的个人的隐秘的方式，如果经常使用，你会记录下最大的成功、也会记录下错误的选择；每天确定一个固定的时间写日志；你记录下的体验和想法将帮助你了解和改进自己的行为。,时间审记表,1、通过对一系列问题的反思了解自己对时间的应用是否符合时间管理的原则；2、务必以客观的态度进行反思。,持续成熟图优秀到卓越,双赢思维4.,2.以终为始,3.要事第一,1.积极主动,知彼解己5.,统合综效6.,依赖期,独立期,互赖期,个人的成功,公众的成功,7.不断更新,积极主动,自我审视的习惯。每个人都有自己做决定的能力。当人们根据价值观用这种能力来选择的时候，他们是主动积极的。换句话说，积极主动的人运用自由来选择最能体现其价值观的反应。当他们致力于他们有能力控制的事情（影响圈），而不是被动地忧虑那些他们没有控制力或控制力很小的事情时，他们积极地影响形势，产生并加强影响圈。,你不能,你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度；你不能决定天气，但你可以改变心情；你不能改变容貌，但你可以展现笑容；你不能控制他人，但你可以掌握自己；你不能预知明天，但你可以利用今天；你不能样样顺利，但你可以事事尽力。,以终为始,自我领导的习惯，最有效能的人设计自己的未来。他们在其生活的各个领域由使命开始。他们不会让其他人或环境来决定他们的结局，他们认真计划自己究竟要做什么样的人，想做什么，想拥有什么，然后他们让心里的计划指导决策，这种以书面形式表达的对于生命目标的计划叫做使命宣言。一个人如果有使命宣言并以之指导决策，他就会与其自定的目标保持一致。,你生命中留下来的影响,拥有行动成为,要事第一,自我管理的习惯。什么是第一重要的事？第一重要的事就是那些我们自己认为最有价值做的事情。它们把我们推向正确的方向，它们帮助我们实现使命宣言中体现的原则为导向的目的。,时间管理矩阵,不紧急,紧急,重要,不重要,危机；有限期的任务、会议等；急迫的问题等。,准备、计划；预防工作；关系的建立；授权自主管理、下属培养；自我更新等。,干扰，一些电话；一些信件、报告；某些会议；一些迎合的活动；不速之客的到访等。,浪费时间的事情；一些有趣的活动；某些琐碎的工作等。,双赢思维,人际领导的习惯。双赢思维是一种心灵的框架，它不断在人际交往中寻求互利。双赢意味着每个人都赢，因为协议或解决办法是双方得利和满意的双方都对决定感到满意并致力于计划的实施。双赢的人有三个性格特质：言行一致、成熟及豁达。言行一致的人忠实于他们的感情、价值观和责任感。成熟的人有勇气表达他们的想法和感情，在此同时也考虑他人的想法和感情。豁达的人认为每个人都可以得到更多。,知彼解己,交流的习惯。当我们为理解他人而倾听时，人际交流更加有效。我们不再通过我们自己的观念看待事物，不再将个人经历强加于他人生活。如果我们把本能反应放在一边，关心别人想表达什么，那么我们有更好的准备来专心倾听目的是理解别人。这一习惯的第二部分寻求理解需要勇气和技巧。你需要勇气来表达真实的感情，愿意接受各种想法。你需要技巧来以别人做参照物，清晰而明确地表达你的观点。,统合综效,创造性合作的习惯。红木虽然根部系统很浅，但紧密地生长在一起，它们的根相互交错从而防止主干在狂风到来时倒塌。两个相互合作的人有潜力使独自工作的结果成倍提高。这个原则在社会生活中也是正确的。两个创造性合作并相互依赖的人将会做成更多的事情，比他们单独工作的总和还要多。当他们珍视双方的差异，乐于接受新的可能性，实行双赢思维，并建立信任，他们便得到了统合综效的好处。,不断更新,自我更新的习惯。人们需要自我更新，从而能够有效地发挥作用。换句话来说，他们需要保持和改善自身。蓄势待发的关键在于在四个方面定期而持久地更新：身体、情感、精神和心智。当人们平衡并在这四个方面加以更新时，他们加强了所有习惯的有效性。通过这样做，他们成长、变化和提高。,“想让你人生的灯火不灭，必须不断地加油！”,展厅,1、我们知道自己的实力和取得进步的领域；2、在空白卡片的中间填写你在这两天的某些收获；3、请尽可能利用所有资源来装饰这张卡片；4、时间是6分钟。,关于这两天,留念条,请不要吝啬于分享我们对于他人的美好感受；你们可以给团队当中的任何成员写下一些话，