国华成本管理第三.ppt

实施成本领先战略持续提升竞争能力,2009年11月北京,-国华电力成本管理工作的回顾与展望,2,2,1,3,目录,3,1.单位运营成本的变化趋势,发电成本的变化趋势,4,从上表可以看出：成本中占比最大的是燃料费，占69%,其次是折旧，占17%,注：国华电力2008年数据,发电成本的变化趋势,2.发电成本构成,5,全口径发电燃料单位成本（元/兆瓦时）,3.与同行业比较,发电成本的变化趋势,6,2,1,3,目录,7,国华电力成本管理实践,为提高企业的竞争能力，国华电力分公司实施成本领先战略，积极开展“双增双节”活动。运用国际、国内先进的成本管理理论和实践方法，以全面预算管理为基础，注重资产全生命周期成本管理，将成本管理渗透到企业基建和经营的各个环节，探索运用作业成本法（ABC），成本管理取得了一些效果。,8,成本领先战略是指企业在提供产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务等领域,把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略!,成本领先战略,9,1、实施成本领先战略，推进“双增双节”活动,成本领先是企业的本质要求，是国华电力的一贯追求。公司将推进“双增双节”活动作为实施成本领先的重要抓手，用管理创新推动组织架构的精简、高效，作业流程的优化、简约，成本费用的持续降低，通过优化资源配置实现精益发电，实现“全寿命周期内的低成本运营”。认真落实神华集团双增双节活动实施纲要，并把思想和方法传递到各级责任中心，使“双增双节”活动成为公司日常业务活动的组成部分。在保证安全生产所需资金一分钱不减的前提下，大力压缩非生产性支出，对办公费、差旅费、行政车辆费用和会议费要在上年支出水平基础上压缩10%；业务招待费压缩20%、出国经费在上年支出水平上压缩50%。到2009年10月份止，国华电力开展“双增双节”活动实现增收13069万元、节支33126万元，增收节支合计46195万元，实现增利40718万元，完成神华集团下达增利目标25900万元的157%。,国华电力成本管理实践,10,1、实施成本领先战略，推进“双增双节”活动,公司所属及控股单位结合自身特点，围绕“双增双节”开展形式多样且富于创造性的工作，取得了较好的实施效果。例如：宁电公司优化运行方式，节能降耗取得重大成果。通过对机组设备综合治理，推行运行优化软件Optipro以及实施节能改造项目，供电煤耗比去年同期下降4.1克/千瓦时，达到317克/千瓦时的历史最低水平。台电公司通过对机组运行方式进行优化，单阀控制改为顺序阀控制、优化滑压曲线和氧量控制曲线、优化辅机运行方式等，实现降低供电煤耗0.35克/千瓦时，降低厂用电率0.11%。三河公司利用中水发电，回收利用一期循环水排污水600万吨，节约地下水约1000万吨，每年节约水资源费支出3100万元；大力倡导修旧利废活动，2009年度共修旧113项，节约成本332万元，利废方式节约成本348.91万元。,国华电力成本管理实践,11,1、实施成本领先战略，推进“双增双节”活动,国华电力成本管理实践,宁电公司20062009年经济指标完成情况,12,现有的成本核算重点关注不同类型资产和费用的归集，难以实现对业务流程和资产的管理，因此在成本管理方面很难与业务实现高效集成和对接。,2、引入作业成本管理体系，创新成本管理模式,传统成本信息只见冰山一角,材料费,工资,集控运行,点检,工作准备与总结,辅助工作,培训,平整煤场,沉没与隐藏,管理费用,国华电力成本管理实践,13,ABC实现的目标:,明晰不同机组的发电成本结构，为竞价上网提供决策必须的成本数据提供预算编制和审批的依据寻找成本降低的空间（明晰成本结构、识别操作中存在的不合理活动）为自行组织维修和外包比价提供基础为不同电厂之间成本进行对比提供统一的信息为电厂的考核提供支持和决策落实成本领先战略，持续提升企业价值创造力和可持续发展力,2、引入作业成本管理体系，创新成本管理模式,国华电力成本管理实践,14,已正式上线运行,推广完善,国华电力成本管理实践,2、引入作业成本管理体系，创新成本管理模式,15,作业动因,ERP科目,部门活动,成本对象,资源重排,资源动因,工时/直接计入,工时/直接计入/综合比例/均摊等,资源库/物料,部门间分配,部门账户,BFS+金额比例/直接计入等,工资统计/车公里数统计等,收入,维修维护等费用,运行等费用,支持类费用,物料,维修维护类作业,运行类作业,支持服务类作业,设备,系统,基本支持,更改支出,M1,M3,M2,M4,1,3,4,5,2,税金,推行ABC取得的效果建立分析模型,国华电力成本管理实践,16,作业成本主要通过分析产品消耗作业，作业消耗资源，生产导致作业发生，作业导致成本发生对企业成本构成进行深度分析。通过作业成本分析可以使企业生产与管理人员看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，进而分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。也有利于利用其提高管理效率、控制成本，从而建立领先的行业成本优势。,作业成本信息系统：基础数据丰富、多维度。,推行ABC取得的效果作业成本信息系统,国华电力成本管理实践,17,推行ABC取得的效果分机组核算,国华电力成本管理实践,18,核心流程成本分析,注：管理支持成本主要为各部门发生的管理活动成本，消耗的资源为人工成本、管理类费用、办公资产折旧等。,推行ABC取得的效果流程成本比较（盘电、定电和沧电）,管理支持成本所占成本比重最大,盘电1#、2#机组的管理支持流程成本较高，占三大核心业务流程总成本的一半以上。,国华电力成本管理实践,19,锅炉系统所占比例高于其他设备系统，占系统总成本的23.33%；汽机系统、燃料系统、除灰系统成本比例均超过10%。,推行ABC取得的效果设备系统成本构成（盘电、定电和沧电）,国华电力成本管理实践,20,质量成本=预防性成本纠正性成本侦察性成本；（质量成本是指企业为了保证产品质量而支出的费用）除定电1#机组指标较高超过5%以上外，其他机组均在1%-5%区间内，沧电2#机组的最为接近1%，说明质量成本控制较好。,推行ABC取得的效果质量成本分析,国华电力成本管理实践,21,等离子点火方式与油枪点火方式成本比较,沧电公司（等离子），太电公司（油枪），均为热态启机，比较发现，等离子点火方式更为经济：等离子点火方式启机费用为28万元，如考虑到等离子点火系统的折旧费用，启机总费用为36万元；油枪点火方式为134万元。,推行ABC取得的效果点火方式的成本比较,国华电力成本管理实践,22,推行ABC取得的效果脱硫成本效益比较分析,结论：脱硫电价补偿成本是否充分，具有很大的不确定性。影响因素包括机组利用小时、燃煤含硫量、设备造价、材料水电的本地价格、机组容量等等。,国华电力成本管理实践,23,2,1,3,目录,24,树立“一切活动皆消耗资源，有活动就有成本”的理念，培育成本管理文化，倡导精简节约实用简约，将成本精细化管理进行到底，做为长期的竞争战略和行动纲领；建立成本领先战略落实的长效机制，从机制上保证精益发电做到制度与管控相结合定额和标准相结合激励与考核相结合积极寻求管理创新，流程优化，技术革新完善成本费用核算流程，将会计监督职能延伸到资源消耗的初始环节，实现业务计划与成本核算、管理控制的对称；核定成本费用的定额标准，树立成本指标标杆。,1.进一步落实成本领先战略,未来改进方向及措施,25,采用滚动预算把握企业的未来预算按既定周期动态地调整与修订，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。更好地发挥业绩评价的激励作用以综合指标为基础设计业绩评价体系如平衡计分卡;或以行业标杆法和相对竞争对手业绩实施奖励。实施参与性预算发扬民主，健全表决机制，保证参与者自由表达自己的意见；将预算作为资源分配的基础，使参与者理性地权衡利弊。消除或减缓预算松驰发现成本动因，并使之标准化；运用标杆法确定指标的顶级水平，要求下级逐步实现。,2.向超越预算管理迈进,未来改进方向及措施,26,3.作业成本分析向作业成本预算过渡,完成作业成本管理体系在全公司范围内的推广，90以上单位基本建立作业成本管理体系;,85以上单位能够在作业成本管理体系的基础上实现作业成本预算管理，即由ABM过渡到ABB。,1,推广阶段,2,完成过渡,2007-2008,2009-2010,阶段工作,时间,公司ABC项目坚持以设备维修维护流程为管理重点，对模型进行逐步的修改完善，达到模型涵盖发电企业全部的生产经营活动的目的；成本对象细化到重点设备的目标，并用3年的时间过渡到ABM、ABB阶段。,未来改进方向及措施,27,4.加强定额管理，借助信息化手段提升成本管控水平,通过对标分析和数据积累，进一步细化和优化物资储备定额、维护维修成本和其他定额。在可比的范围内，进行内部对标以及与国内同业和国际先进企业对标，不断修订和优化定额标准。利用信息系统进行定额控制和分析，在EAM中设定各项定额标准，实现自动控制；紧密集成EAM与FMIS，使物资出入库、资产维护维修等信息动态连接；定期分析