(ppt)-《金燕子公司人力资源管理咨询方案讲解课件》(28页)-咨询报告

金燕子公司,人力资源管理咨询方案讲 解,明析几个问题,什么是人力资源管理？人力资源管理的主要职能是什么？传统人事管理与现代企业人力资源管理有哪些区别？在企业人力资源管理中，人力资源经理与直线经理的角色和分工如何理解绩效考核体系？如何实施销售人员业绩考核方案?,激活人,压力,动力,规范,考核,人力资源驱动,员工进入,人才管理,员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证,人力资源管理的职能体系,企业远景,核心价值观,经营宗旨,企业经营战略,人力资源战略,组织结构,工作分析,企业文化,企业文化,雇用管理,开发管理,薪酬管理,维持管理,计 划招 聘选 拔,教育训练职业计划绩效评价,工 资奖 金福 利评 估,内部员工关系员 工 激 励劳 资 关 系,人力资源管理的主要职能及其关系,工作分分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇离职,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,人力资源管理战略与规划,工作分析是人力资源管理的平台,工作分析,薪酬管理,工作评价,工作设计,绩效评价,晋升,培训开发,招聘选拔,传统人事管理与现代人力资源管理的区别,比较项目,传统人事管理,现代人力资源管理,管理内容,管理形式,管理策略,管理技术,管理手段,管理层次,以事为中心，,以人为中心,静态管理,动态管理,重近期及眼前，缺乏长远,制定人力资原开发战略措施,照章办事，机械呆板,追求科学性和技术性,单一人工为主,软件系统信息检索测评,执行部门，很少参与决策,直接参与决策，,人力资源管理工作层次的转变,职能管理,转变,职能管理,战略管理,战略 管理,日常行政管理或服务管理,战略管理,日常行政管理或服务管理,人力资源管理的四大主要功能,如何让优秀的人才加入到本企业？,如何让已经进入本企业的优秀人才继续留在企业？,如何让员工在现有的工作岗位上创造优良绩效？,如何让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能？,人力资源经理,非人力资源经理（部门经理）,角色、分工,人力资源管理是所有管理者的职责,人力资源管理不只是人力资源管理部门的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。 每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。 下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。 每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。,人力资源部经理与部门经理的作用,职能,工作分析,招聘与录用,考核,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,人力资源计划,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈,职能,培训与发展,薪酬管理,部门经理的工作,人力资源部门的工作,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,职能,部门经理的工作,人力资源部门的工作,劳动关 系,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,员工保险与 安全,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,如何实施人力资源管理,理念 技术,如何实施人力资源管理,制度执行,制度设计,绩效管理的循环流程,界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起,开发员工管理和开发员工的职业目标,监督绩效提供工作履行过程之中的绩效反馈,解决问题界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题,决策绩效加薪、保留等,进行审查评价绩效并举行阶段性的审查,明确期望描绘一幅关于良好工作的图画,企业对员工工作绩效的实际考核情况,工作努力（态度）,工作业绩（成果）,独立,从属,调节,能力（水平）,无关,（人事考核）,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下、层层落实,工作目标的形成,建议的考评模式,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,绩效管理是一个系统,计划绩效（新绩效时间开始时） - 是整个绩效管理过程的起点。 - 管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。（管理在绩效整个绩效期间内） - 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。）评估绩效（绩效时间结束时 - 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 反馈绩效（绩效时间结束时） - 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。,（绩效管理系统的构件）,绩效管理的基本原则,绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。 绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段 绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。 绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。 绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。 绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。 绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。,组织目标分解工作单元职责,绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统流程图,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发