信用衍生性金融商品CREDITDERIVATIVES

信用衍生性金融商品(CREDITDERIVATIVES),陳達新博士國立交通大學財務金融研究所,風險管理不當事件案例全方位風險管理系統風險調整的資本報酬率,12,全方位風險管理,2,12.1風險管理不當事件案例,MGRM公司期貨避險虧損案。美國加州橘郡事件。霸菱銀行事件。大和銀行債券交易事件。長期資產管理公司事件。安隆公司事件。,3,MGRM公司期貨避險虧損案,從事工程與化學品的德國金屬公司MG集團美國子公司MGRM公司，金屬精鍊與行銷公司，每天供應30萬桶給客戶為了規避市場風險，買進大量短期原油期貨契約，但是石油價格跌至1993年12月的不到15元，用於避險的期貨部位反而產生虧損，且其長期供油合約收益卻還未實現，因此MGRM產生流動性風險。MGRM公司事件是一個市場風險、流動性風險以及作業風險管理不當的典型案例。,4,MGRM公司期貨避險虧損案,德國金屬公司MG集團美國子公司MGRM公司，於1992年與客戶簽訂了十年的遠期供油合約，承諾在未來十年內提供客戶高於當時市價(25元)之固定價格的石油商品。為了規避市場風險，買進大量短期原油期貨契約，但是石油價格跌至1993年12月的不到15元，用於避險的期貨部位反而產生虧損，且其長期供油合約收益卻還未實現，因此MGRM產生流動性風險。MGRM公司事件是一個市場風險、流動性風險以及作業風險管理不當的典型案例。,5,美國加州橘郡事件,1990年初，因民眾抗拒增稅使各地方政府財政吃緊的環境下使郡政府基金特別受歡迎。1994年初，雪鐵龍基金利用了許多高度槓桿操作手法，將75億美元的資金擴大成200億美元的部位，雪鐵龍的策略一開始相當成功，但直到1994年底一共升息了2.25%，雪鐵龍基金也因為高度槓桿而加速虧損，終致虧損16.9億元。這是一個為了追求超額報酬而忽略風險監督的事件，也是一個市場風險以及作業風險管理不當的典型案例。,6,霸菱銀行事件,1994年年底神戶大地震前，日經225指數尚在19,000點左右，李森賣出鞍式契約，只要日經225指數不大漲或大跌動，李森仍然可以獲利。不料1995年1月17日卻發生神戶大地震，在1月23日一天之內日經指數更暴跌一千多點。但是，李森反而加碼買進日經225指數期貨，其持有的契約數已高達16,852口之多。李森此舉無異於是雪上加霜，果然日經指數持續走軟，在2月16日跌到17,900點左右，2月23日又跌了330點。霸菱事件肇因於功能劃分不明確，李森偽造交易以隱藏特定帳戶之損失。這是一個市場風險以及作業風險管理不當的典型案例。,7,大和銀行債券交易事件,大和銀行員工井口俊英，在11年內偽造了3萬多筆美國債券的交易記錄，以隱藏他近11億美元的虧損。1984年起井口一方面做交易，另一方面又監督自己，在許多的銀行，這兩者是嚴格分開的，但井口卻身兼數職，這裡所暴露出明顯的操作風險。為了隱藏交易虧損，他開始以銀行和客戶的帳戶賣出證券，並偽造交易單與其他檔案。大和銀行事件突顯出日本金融機構的紀律不佳，政府的金融管理不良，已潛伏了嚴重的金融危機。這是一個市場風險與作業風險管理不當的典型案例。,8,長期資產管理公司(LTCM)事件,長期資產管理公司本質上屬於避險基金。1997年以前，該公司利用這些借得的資金，從事矩額的金融商品的買賣，其中佔大多數的是所謂的利率交換。1998年8月17日俄羅斯政府發生財務困難，俄羅斯盧比劇貶，信用風險急速增加，導致利率差距急遽增大，到了1998年9月，該公司損失超過40億美元。在1998年9月美國聯邦準備銀行召集16銀行組成的銀行團增資予該公司，使得風暴得以不再蔓延。長期資產管理公司事件提供了許多教訓，首先是金融機購必須注意資產的流動性風險，與部位太大在混亂的金融市場中完全喪失流通性的可能。,9,安隆公司事件,安隆實際的總負債高達到400億美元，但是表中卻只有130億美元的負債，安隆能源公司利用特殊會計個體的手法美化報表，安隆大約有3000多個子公司和關係企業，其中大約有數百個特殊會計個體。透過特殊會計個體可以高價移轉售讓資產，虛增公司利益，並將巨額虧損隱匿於內。此外安隆還有高達170億美元的能源衍生性商品交易在表上一點都沒顯現出來。安隆公司事件造成公司治理的觀念漸漸受到重視，也揭開了改革會計準則制度和重建監督機制，這是一個作業風險與市場風險管理不當的典型案例。,10,這些案例對風險管理體系的意涵,風險很少單一出現。主管階層沒有盡到監督的責任。人的因素的重要性。金融機構對於內部風險管理所採用的風險衡量模型一定得做更嚴格的壓力測試。金融機構要做好全面性風險管理。,11,表12.1六個事件所涉及的風險型態,12,12.2全方位風險管理系統,金融機構已經認知到風險管理的工作要得以發揮最大的績效，不能僅就對單一業務的單一風險進行管理，必須考慮所有業務部門的各種風險進行全方位控管。應該從整個系統的角度對所有風險的綜合管理，全方位風險管理（TotalRiskManagement，Enterprise-WideRiskManagement）的理論就是在這種背景中應運而生。,13,全方位風險管理的背景,全方位風險管理的核心理念為：整個機構內各個階層的業務單位，各種風險皆應整體管理。全方位風險管理系統不僅單單處理市場風險或信用風險，還要求處理其他各種風險，並要求承擔這些風險的各個業務單位，從基層員工到整個機構，從總公司到各分公司，甚至從本國到外國，都必須在一致的基礎上管理這些風險，而不是各自為政採用不同的方法去處理風險。,14,全方位風險管理的背景,全方位風險管理的概念最早是在1956年由叫葛拉格（RusselGallagher）在哈佛管理評論（HarvardBusinessReview）中提出。由資深風險管理師JamesLam所積極鼓吹提倡，如今已成為全球金融機構與一般企業經營的新觀念與積極追求的目標。,15,全方位風險管理的意義,是對整個金融機構內各個階層業務單位，各類型的風險進行整體管理。全方位風險管理要求風險管理系統不僅處理市場風險或信用風險，還要求處理其他的各種風險，例如操作風險與流動風險等等。,16,全方位風險管理的特性,具有集中化的資料庫。具有風險衡量模型來分析資料。建立監督與績效評估機制。,17,具有集中化的資料庫,資料庫儲存金融機構全部資產或資產組合的部位、信用交易資料等。建立這樣的資料庫必須重新架構金融機構的組織結構。它要求金融機構掌握大量資訊，統一資料系統藉以確保產生標準化的分析結果，並且可以在全金融機構內進行比較。,18,具有風險衡量模型來分析資料,風險衡量模型的系統取決於金融機構面對的風險複雜度，以及管理階層要求的複雜程度。例如在分析市場風險時，風險衡量模型系統可採用風險值模型、歷史模擬法等等。此外也必須建立信用風險衡量模型，從傳統簡單的信用評分法到更複雜的信用風險衡量模型。,19,建立監督與績效評估機制,全方位風險管理體系應該併入集中的監督與績效評估體系，包括資料正確性的驗證，設立風險限額並確實實施停損機制。各種相關資料必須即時上報有關部門，以確保各部門可以即時掌握市場資訊。同時應該以風險調整之績效指標，來進行風險管理的績效評估。,20,全方位風險管理的優點,風險與報酬分析的深度與廣度可以大幅提升。資料的收集、測量與處理更加一致，促進審計與監督的功能。金融機構的股東可以掌握更精確的風險資訊。,21,風險與報酬的分析可以大幅提升,建立全方位風險管理系統以後，金融機構才有能力衡量整體的財務風險。全方位風險管理可以讓各級決策人員在進行決策時，都可以考慮更多元的風險型態。全方位風險管理體系也有助於促進各業務單位之間的合作與協調，在理論上還可以使各階層管理者作出更佳的風險管理決策，為金融機構產生更大的經濟效益。,22,促進審計與監督的功能,基於集中化的資料庫以及監督機制的功能，全方位風險管理可以改善風險控制與監督的功能也可以避免員工出現欺詐行為，降低操作風險。我們可以肯定地說，那些曾經遭遇過重大弊案打擊的金融機構，如果建立了全方位風險管理體系，應該可以預防金融弊案的發生。,23,股東可以掌握更精確的風險資訊,全方位風險管理有助於金融機構即時提供更充分且精確的風險資訊，有助於投資人作出更佳的投資決策。風險資訊不僅是報告風險值，而且也是讓股東瞭解金融機構的曝險值、資本配置以及風險防範措施。,24,全方位風險管理的原則,金融機構必須有明確的風險管理政策。風險管理必須融入金融機構的業務計畫中。全面風險管理要求風險管理始於最基層單位。人員的素質比風險模型更重要。員工控制是風險管理的一個關鍵控制點。管理部門必須能夠監督所有業務單位直至個別決策者層次的業績。風險管理不能盲目依賴數量化分析與模型。強制設定停損機制以避免交易暴露在高額風險中。組織結構的設計上必須捨棄傳統組織架構。,25,圖12.1全方位風險管理的組織結構,風險管理部門應該直接向高階管理階層報告，以維持風險管理的獨立性。風險管理部門應涵蓋全公司風險管理之事宜，整合所有風險管理的功能。,26,圖12-4風險管理部門的組織架構,27,全方位風險管理的組織架構,圖12-2中說明風險管理部門內的組織架構，於CRO下設立四個子部門，其功能分別為衡量與控管交易部門之市場風險，衡量與控管交易部門的信用風險，衡量與控管作業風險，整體分析，績效評估與風險管理資訊系統。,28,風險執行長(CRO)的責任,以公司整體角度，建立風險管理之政策、方法與程式。檢測衡量風險的方法與評價模式。以公司整體角度衡量風險以及風險的相關性。強制交易員設定停損點。定期向管理階層報告風險管理結果。,29,全方位風險管理體系的差異,金融機構應當按照適合自身特定業務的需要，來建構全方位風險管理體系。因為各金融機構的特色不同，因此它們所建構的全方位風險管理體系也有很大差別。管理體系的複雜程度不同。資訊時間頻率的不同。,30,1.全方位風險管理體系複雜程度不同,最簡單的全方位風險管理可以僅僅是組織內資訊的分享，各個部門的決策者在決策時可以明瞭其他部門的情況。全方位風險管理體系也可以更為複雜，可以包括對某些部位曝險值的控制，例如對某一交易對手的總風險控制等等。,31,2.資訊時間頻率的不同,全方位風險管理體系在其提供的資訊的時間頻率方面也有差異。由於這些資訊是用於決策，當然期望這些資訊在決策者使用的是最新的資訊。目前為止，最即時的資訊系統主要局限於交易室，交易員需要這些資訊在瞬息萬變的市場上作出交易決定。,32,12.3風險調整的資本報酬率(RAROC),RAROC的計算。計算各種風險計提資本RAROC的步驟。,33,風險調整之資本報酬率(RAROC),傳統衡量企業盈利能力普遍採用股東權益報酬率（ROE）和資產報酬率（ROA）等指標，其缺陷是只考慮了企業的帳面盈利而未充分考慮風險因素。銀行是高風險企業，以不考慮風險因素的指標衡量其盈利能力，具有很大的局限性。面對金融機構大型化、業務多元化趨勢，金融業者積極從事風險性交易，如期貨、選擇權、交換等等業務，導致其資產組合風險增高。,34,風險調整之資本報酬率(RAROC),配合巴塞爾協定II，資本計提必須取決於風險大小而定，金融機構亟需建立一套有效的衡量機制，考量風險因素，合理計算資本報酬率、衡量部門績效及客戶利潤貢獻度，俾有效進行資本配置與風險管理。金融業者近年來積極投資於高風險性資產，如期貨、選擇權、交換等，導致投資組合風險增高。因此，單純的資本報酬率（無風險調整因數）已無法客觀反應此類風險性資本報酬，決策者須另尋其他指標，擬定最適資產組合配置。,35,風險調整之資本報酬率(RAROC),風險調整之資本報酬率(Risk-AdjustedReturnonCapital，RAROC)之概念由此而生，如何有效應用此指標以從事資本配置，並忠實表彰各業務部門所承擔風險已成重要課題。RAROC由美國信孚銀行(BankersTrust）於1970年代提出。90年代後半期，RAROC逐漸得到國際銀行的廣泛應用，因此RAROC也是金融機構建立全方位風險管理的重要工具之一。,36,計算公式：經濟資本是銀行根據承擔風險計提的最低資本。銀行業務發展所帶來的風險可分解為三個層次的損失，即預期損失、超出預期平均水準的非預期損失以及超出銀行正常承受能力以外的極端損失。,RAROC的計算,37,計算實例12.1,假設銀行有一筆本金$1,000萬的放款，其年利率為6%，已經計提的風險資本為$75萬，銀行為這筆放款每年支付了15萬的營業成本，而本放款的預期損失每年為放款金額的2%，即$20萬。請根據以上條件估計此筆放款的RAROC。,38,解答,本金$1,000萬的放款，年利率為6%，所以年報酬為$60萬。將年報酬減去預期損失$20萬，再減去$15萬的營業成本，則可得到風險調整之報酬$25萬。接著將風險調整之報酬除以風險資本$75萬，就可估計出此筆放款的RAROC。也就是：,39,RAROC在資本配置的應用,資本應該被使用以便為公司股東賺取至少高於無風險基礎報酬的最小風險調整要求報酬，否則公司股價會相對低於最佳績效的競爭者。銀行對有限的資本應審慎運用，資本的使用必須達到一定的最