人力资源复习资料.ppt

复习,人力资源管理HumanResourcemanagement,上篇：人力资源管理基础理论篇,第一章：人力资源管理概述第二章：人力资源管理的产生与发展第三章：人力资源管理的理论,中篇：人力资源管理实务篇,第五章：人力资源战略规划第六章：工作分析第七章：招聘与录用第八章：培训与开发第九章：绩效管理第十章：薪酬管理,学习建议,听课课前认真阅读资料和案例多结合实际思考交流积极参与课堂讨论将各部分内容有机结合，避免割裂，明确人力资源管理与企业全面经营管理之间、人力资源管理内各内容之间的内在联系。【复习阶段尤其要注意！】,人力资源工作系统示意图,第一章：人力资源管理概述,复习重点：人力资源、人力资本、人力资本形成的三种形式、人力资源的数量和质量；HRM、HRM功能、HRM两类重要主体、HRM的角色、HRM的职能及其关系、HRM所面临的挑战；,第二章：人力资源管理的产生与发展,复习重点：HRM发展5阶段论：原始管理阶段、科学管理阶段、人际关系运动阶段、组织科学-人力资源方法阶段战略人力资源管理阶段；人力资源管理和人事管理的区别,8,人力资源管理和人事管理的区别,8,员工是创造价值的人才,做事的人手,管理理念,第3章人力资源管理的理论基础,复习重点：掌握各种激励理论特征学会针对不同的人性采用不同的激励手段理解人力资本论,10,10,激励理论,内容型激励理论需求层次理论ERG理论双因素理论成就激励理论,过程型激励理论期望理论公平理论目标设置理论,行为改造型理论强化理论,激励理论,综合型理论勒温的综合理论波特和劳勒的理论,第6章工作分析,复习重点：工作分析的概念、目的、内容、程序、方法（了解）工作分析的输出结果-职务说明书包括工作描述与工作规范,第5章人力资源规划,复习重点：人力资源规划的概念人力资源规划的内容和程序人力资源规划的支持技术【大致了解即可】,5.2.1人力资源规划的制定与实施程序,HR总规划各项业务规划、HR开发与管理政策HR规划的实施、评估与反馈,组织战略,小结:,人力资源规划的支持技术,人力资源供求的预测技术人力资源规划的信息系统,第7章招聘与录用,复习重点：掌握人员招聘和选拔录用的工作程序；人员招聘途径:外部招聘与内部招聘的比较；面试方式：随机问答、无领导小组讨论,人员招聘的一般程序,1）根据预测规划，制定招聘政策2）确定职位空缺3）依据职务说明书，确认招聘职位的标准和资格；4）确定招聘渠道、技术方法，拟定具体招聘计划，报审批；5）组织招聘广告宣传，接受求职申请；6）审查求职申请，进行初步筛选；7）组织笔试、面试、测验；8）组织体检和背景调查，签订劳动合同，试用和录用。9）评估招聘效果,招聘途径比较,劣势,内部招聘,外部招聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作组织培训投资得到回报选择费用低,来源广余地大，易招到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者的矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,优势,员工招聘的工作程序,确定空缺职位,选择招聘渠道,制定招聘计划,招聘广告宣传，接受求职申请,回收应聘资料，进行初步筛选,评估招聘效果,根据预测规划，制定招聘政策,7.2.1.3选拔录用的程序,制订招聘计划（外部招聘）,招聘计划大多都是针对外部招聘而制订的。招聘计划主要确定的内容有：,招聘的规模,招聘的范围,招聘的时间,招聘的预算,无领导小组讨论,无领导小组面试是一种采用情景模拟的方式对考生进行的集体面试，考官可以通过考生在给定情景下应对危机、处理紧急事件的心理素质和潜在能力以及与他人合作的状况来判断该考生是否符合岗位需要主持：请对以下案例进行分析，并说明您会怎么做，为什么。请大家看题并思考10分钟，10分钟后我会提示开始。一般流程：（1）按照座位顺序，每人做1分钟的观点陈述。（2）自由讨论30分钟，主持人和面试官完全不参与讨论和时间控制（3）30分钟时间一到，主持人提示进行5-10分钟的总结陈词。如果小组没有达成统一的意见，即被视为讨论失败。,评估招聘录用效果的一般评价指标,补充空缺的数量或百分比招聘完成率录用人数计划招聘人数100%,(2)及时补充空缺的数量或百分比,(3)平均每位新员工的招聘成本,(4)业绩优良的新员工的数量或百分比,(5)留职一年以上的新员工的数量或百分比,(6)对新工作满意的新员工的数量或百分比,人员招聘录用的原则,1）必须符合国家法律政策和社会公共利益；2）根据职务分析和预测规划，运用科学方法和程序，确保人员的质量；3）提高招聘效率，降低招聘成本；4）坚持公平原则，优先考虑内部人员；5）人力资源管理部门与用人部门搞好分工协调工作。,27,第8章学习型组织理论,组织环境剧变1.信息技术革命2.未来管理趋势3.知识经济时代,Text,Text,Text,Text,创建方法1.实现自我超越2.完善心智模式3.构筑共同愿景4.开展团体学习5.运用系统思考,基本理论1.定义理论层面的界定实务层面的界定2.基本特征,第8章学习型组织理论,复习重点：学习型组织定义构建学习型组织的步骤,学习型组织理论,学习型组织理论是由现代管理学大师彼得圣吉(PeterSenge)在1980年代将物理学混沌理论及复杂性科学应用于管理系统而提出的。学习型组织是一种理想的组织模式。组织模式如下：成员在愿景、核心价值观、信念激励下，不断产生学习和创新动力，不断突破自我固有观念去发挥最大潜能，使企业在剧烈变化和竞争中立于不败之地。,1、学习型组织的定义,Senge说：若两个字答即“创新”，若四个字答即“持续创新”。学习型组织：成员不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果；不断一起学习如何共同学习，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同愿景三层含义：全员全身心投入到学习力持续增长的组织；是让成员活出生命意义的组织；是通过学习创造自我，扩展创造未来能力的组织。,适应性学习创造性学习,学习的动力、毅力、能力,彼得.圣吉的五项修炼,学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的方法,是方法的核心.,自我超越（1）,共同愿景（3）,建设学习型组织的步骤,第一、实现自我超越：组织生命的源泉第二、完善心智模式：提高组织的“智商”第三、共创未来愿景：组织的凝聚力第四、加强团队学习：学习型班组建设第五、运用系统思考：与各项修炼的整合,自我超越的内在机制,不断理清和建立个人愿景。（愿景/创造性张力）,不断学习如何看清目前的真实情况。（现实/情绪性张力）,马斯洛的需求理论,完善心智模式：提高组织的“智商”,心智模式是人们长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映；一个人心智模式的形成经历漫长的时间过程，伴随着从小到大，在各种各样的环境和经历中积累了许许多多的经验、成见或图像，并据此经过推论而得到各种不同的假设。【活动奖品与5岁女孩的推论】每个人的成长环境和心路历程不同，心智模式也各不相同。心智模式根深蒂固，根植于内心相信经验、思维定势心智模式的先入为主、思维定势、局部思考,改善心智模式工具推论阶梯,客观数据,原来的推论阶梯,每年夏季多这样，很正常。,夏季是洗衣机销售的淡季，库存增加不用担心,夏季衣服又轻又薄，用不着洗衣机洗。,夏季人们没有购买洗衣机打算和行动，自然市场清淡,洗衣机库存多,如何改善心智模式,1、开放容纳：“想想办法能否淡季不淡呢”2、自我审视：夏天用不着洗衣机吗？3、修正假设：需要的是小大容量洗衣机4、创新举措：研发小小神童洗衣机5、形成新的心智模式：夏天其实不是洗衣机的淡季。上升到哲学层面：只有淡季的思想没有淡季的市场。,推论阶梯的反用,有效批判：走下阶梯！,神童被抢购,1.以开放的心态容纳别人的想法“想想办法能否淡季不淡呢”,4.表达想法:“开发新品种”,2.自我审视：“夏季，人们真的不需要洗衣机吗？”,3.修改假设：在澄清事实后修改。需要小容量的洗衣机。,5.创新举措：研发小小神童。,共同愿景,共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。它来自于组织中各成员的共同关切，并创造出众人一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。共同愿景为创造型学习提供了焦点与能量。愿景：我们想要的未来图像价值观：我们如何到达我们的目的地目的和使命：组织存在的理由目标：我们期望在短期内达到的里程碑,什么是团队学习,团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。团队学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团队学习来达到。可以说，组织通过有效的团体学习不仅可以大大提高组织的整体素质，而且还可以不断地提升组织的价值观，不停地激发出组织的创造性张力。企业发展需要团队精神在团队学习中提高团体素质,团队学习的形式深度汇谈法（谈心）,深度汇谈是在相互尊重、信任、平等的气氛中，敞开心扉，讲出心中的愿望、揭示内心的假设，通过交谈和倾听，进行心灵沟通的谈话方式。是团队学习的最主要方法。目的不在于形成统一结论，而在于汇集更多的意愿和见解。揭示个体思维的不一致性，更充分地掌握复杂议题，增进集体思维的敏感性，使对话结果超越任何个人的见解。成功汇谈需3个条件：挖掘和揭示假设；平等的交流环境，无拘无束地思想互动；遵守规则，主持人不偏不倚，把握汇谈的进度和方向，提醒、示范、引导、帮助成员参与汇谈,团队学习的形式讨论法（借用鱼刹图）,讨论法是成员提出各自的看法，对感兴趣的主题加以分析和解剖，在不同意见的经过充分碰撞后，最终形成较统一的认识和观点。讨论目的不是说服他人，强化自己的观点，而是以追求事件真相、提高认识水平为最高目标；然后制订决策、采取行动。,什么是系统思考,系统思考：就是要把事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着要忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。系统思考的三点要求：1）应防止分割思考，要整体思考；2）应防止静止思考，要动态思考；3）应防止表面思考，要本质思考。,第8章培训与开发,复习重点：员工培训开发的概念与意义；企业培训开发的类型和方法；企业培训与开发的工作流程；,培训与开发的区别,企业培训的类型（1）,1按培训对象的不同分类（要分层分类培训）2按培训内容的不同分类,新员工培训,在职员工培训,基层员工培训,中层员工培训,高层员工培训,知识培训,技能培训,态度培训,思维培训,心理培训,企业培训的类型（2）,3按受训者与岗位的关系不同分类4按培训性质的不同分类,导向培训,在职培训,脱产培训,传授性的培训,改变性的培训,案例8-5宝洁公司的特色培训,企业培训的方法,1演示法2体验法3实地培训法4应用新兴技术的培训方法,课堂教学法,研讨法,视听法,情景模拟法,行为示范法,案例研究法,师徒制,工作轮换,教练法,行为学习,初级董事会,培训的工作程序,培训需求分析：层次及内容,麦吉和塞耶于1961年提出,培训计划的内容,培训计划的内容概括为“5W1H”原理：1、Why(为什么)2、Who(培训谁负责、对谁培训、谁来培训)3、What(内容是什么)4、When(时间)5、Where(在哪里)6、How(如何进行，培训及考核方式),培训计划的内容,培训计划中明确的要素1)培训的意义和目标2)培训负责人3)培训的内容4)培训的对象关注其特点5)培训师的资格要求6)培训时间7)培训方法8)培训场所及设备的选择9)培训考评方式10)培训经费预算,希望达到的结果1.要和组织长远目标相吻合；2.一次培训的目标不要太多；3目标应订得具体，可操作性强。,考虑到组织的制约,培训评估和反馈：柯氏四级培训评估模式,培训评估主要包括以下4个方面的内容：,反应层评价受训者对培训内容、方式、老师、设施的满意度,结果层员工与组织的绩效是否因培训而改善,行为层观察受训者在培训前后的行为变化,学习层受训者对知识、技能的掌握程度,第9章绩效管理,复习重点：绩效管理概念、流程、方法及原理绩效计划的概念、制定流程熟悉绩效考评的设计程序绩效考核与绩效管理的不同绩效沟通、绩效改进,绩效管理内涵、流程,绩效管理是指管理者与员工之间在绩效目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。,绩效计划的制订流程,修正战略目标设定年度目标【高层战略会议】将年度目标分解为部门目标【中高层讨论】按部门目标设定岗位目标【部门内部讨论】绩效评价指标和权重的调整绩效考核方法的调整,绩效目标确定的SMART原则,Specific目标要明确具体原则measurable目标可测量原则Attainable目标可达成原则Relevant目标相关原则time-based目标时间原则案例9-2惠通公司的绩效计划,绩效考核的定义,绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，在一定时间段内，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以评定其工作成绩，并将考核结果转达给有关员工的过程。与绩效管理的不同,360考核,绩效沟通的含义,狭义：是指考核者与被考核者就绩效考评结果及反映出的问题、考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效的改善和提高的一种管理方法。阶段性的广义：是指上下级间就绩效目标的设定及实现而进行持续不断的双向交流的过程，覆盖绩效管理的全过程。,第10章薪酬管理,复习重点：薪酬和薪酬管理的基本概念薪酬管理政策的制定策略、程序掌握长短期绩效薪酬制度的设计程序、要点,薪酬的基本概念,报酬包括以货币形式表现的外在报酬以非货币形式表现的内在报酬薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，就相当于报酬体系中的货币报酬部分薪酬的构成：,工作保障身份标志富有挑战性的工作晋升培训机会优越的办公条件等,薪酬管理的概念,薪酬管理是指组织针对所有员工提供的服务，来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理目标是实现薪酬制度的：,外部公平性内部公平性岗位个人公平性,绩效驱动、全面质量客户导向、成本控制,薪酬设计的程序,1.薪酬调查：了解同行业、地区市场水平和员工薪酬满意度。采用数据排列、频率分析和回归分析2.薪酬水平：分析并确定市场水平线与企业工资水平线的关