《有效的管理工具》PPT课件

,HongKongModernManagement,HongKongModernManagement,CentreLtd,CentreLtd,ISO9001:2000,ISO9001:2000,基础知识培训（,基础知识培训（,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,战略篇,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,公司简介,中山,深圳,广州,香港,上海,淄博,天津,南京,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,大连,苏州,最有效的管理工具（一）,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,第1章认识你的企业：使命、目标与定位,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具1企业的宗旨陈述一、企业宗旨的涵义二、企业宗旨陈述的框架工具2企业的理念一、企业理念对目标的作用二、企业理念必须贯穿于员工心目中,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具3企业的目标一、企业目标的涵义二、企业目标的层次体系工具4企业的社会责任一、企业社会责任的涵义二企业承担社会责任的四种姿态,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具5企业文化形态一、企业文化的涵义二、企业文化的特征工具6企业的道德准则一、企业道德准则的涵义二、道德准则的类型三、管理层处理道德道德问题的决策规划,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具7企业的利益相关者一、企业利益相关者的涵义二、企业利益相关者的类型三、企业利益相关者对企业的影响工具8企业素质与活力分析一、企业素质结构分析二、企业活力结构分析,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具9怎样决定企业的核心竞争力一、运行能力二、制度能力工具10如何制定企业商业计划书一、制定企业商业计划的重要性及必要性二、企业商业计划书的内容框架,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,第2章企业环境分析,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具11外部环境因素分析一、企业外部环境因素的框架二、企业外部环境因素的具体分析工具12环境不确定性分析一、环境不确定性的涵义二、两种程度组成的四种环境状况,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具13环境不确定性处理一、内部战略二、外部战略工具14竞争环境分析一、打进市场的威胁二、买主的实力三、供应商的实力四、替代品的威胁五、竞争敌对性的程度,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具15竞争对手的成本分析一、分析推动成本的战略性要素二、非平均化成本三、模拟竞争对手的成本工具16内部环境SWOT分析法一、SWOT分析的一般方法二、公司的优势和劣势三、机会四、威胁,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具17公司业务组合矩阵一、公司业务组合矩阵的涵义二、公司业务组合矩阵的战略意义工具18商务环境中的新挑战一、技术爆炸二、资源均等三、全球化四、市场的成熟化五、新的社会价值观,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,第3章战略规划,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具19企业战略的涵义一、企业战略的概念二、企业战略的广义定义与狭义定义工具20企业战略的构成一、企业战略的构成要素二、探讨企业战略的构成要素的意义,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具21企业战略的层次一、战略形成层次的原因二、总体战略三、经营单位战略四、职能部门战略五、企业战略与效能和效率之间的关系工具22战略十步骤系统一、企业理念二、环境分析三、竞争控制四、客户分析五、自身状况分析六、潜力分析七、目标描述八、视觉化/工作程序化九、市场营销战略十、市场营销控制,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具23战略成功五要素一、始终如一的顾客取向二、持续的改善三、员工的整体性四、理念和价值五、执行的坚决性工具24问题等级结构,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,第4章战略管理,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具25战略框架一、公司远景二、目标与目的三、资源四、业务五、结构、体制与过程六、公司优势七、结论工具26战略管理过程一、战略分析二、战略选择三、战略实施四、,最有效的管理工具（一）,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具27战略实施模型一、指令型二、转化型三、合作型四、文化型五、增长型工具28战略变革一、战略变革的涵义二、战略变革的种类三、战略变革的实施,最有效的管理工具（一）,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具29战略控制一、战略控制的涵义二、战略控制的程序三、战略控制机制的选择工具30战略评价一、战略评价系统的构成二、战略评价标准,最有效的管理工具（一）,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具31从“管理策略”到“策略管理”一、管理策略模式二、策略管理模式三、管理策略与策略管理的比较四、国际策略联盟,最有效的管理工具（一）,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,第5章经营战略,最有效的管理工具（一）,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具32战略开发方向一、维持不变二、内部发展三、外部发展四、国际化战略五、衰退与放弃工具33企业内部发展战略一、集中（渗透）战略二、市场开发战略三、产品开发与革新战略四、多元化战略,最有效的管理工具（一）,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具34企业外部发展战略一、多元化战略二、联合战略工具35国际化战略一、全资拥有的子公司二、合资企业三、许可证四、特许经营五、海外生产六、出口与进口,最有效的管理工具（一）,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具36企业衰退及征兆一、夕阳工业和企业衰退的原因二、企业衰退的征兆工具37复苏战略一、环境因素二、外部因素,最有效的管理工具（一）,HongKongModernManagementCentreLtd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具38紧缩战略一、机制变革二、财政和财务方面的变革三、削减成本四、削减资产五、创造收入工具39转向战略一、改变价格二、重新调整力量三、新产品开发四、改组产品线五、强调销售和广告,工具40企业放弃一、放弃的原因二、企业放弃应考虑的问题三、放弃的范围四、放弃的方式工具41管理层收购一、管理层收购的特点二、管理层收购的融资问题,工具42竞争战略形成工具43产品生命周期对竞争的影响一、产品生命周期概念以及它的财务和营销涵义二、产品生命周期的四个阶段与企业竞争,工具44战略地位和行动评估矩阵一、战略地位和行动评估矩阵方法及用途二、战略地位和行动评估工具45行业引力企业实力矩阵分析一、行业引力企业实力矩阵的涵义二、行业引力企业实力矩阵在战略管理中的用途三、行业引力企业实力矩阵在评价分析企业各战略方案时存在的不足,工具46基本竞争战略一、三种基本战略二、基本战略的其它要求工具47新7S架构理论一、新7S架构理论及其优势二、新7S架构理论的实施,工具48可持续的竞争优势一、适应的战略二、快速、灵活地实施三、不断创新四、大规模定制五、适应文化工具49战略三角形一、战略三角形的涵义二、战略规划单位三、需要广阔的视野四、战略规划单位的确定五、决策检验,工具50营造竞争优势一、资源与业务之间的一致性二、业务与组织结构、体制和过程之间的一致性三、组织结构、体制和过程与资源之间的一致性工具51从公司优势到竞争优势的转化一、具有内部一致性的公司战略二、持久的战略逻辑,第7章经营计划,工具52计划类型I一、战略计划与作业计划二、短期计划与长期计划三、具体计划与指导性计划工具53计划类型II一、目的或使命二、目标三、策略四、政策五、程序六、规则七、规划八、预算,工具54编制计划的步骤一、要掌握机会二、确立目标三、拟定前提条件四、决定可供选择的方案五、评价可供选择的方案六、挑选方案七、制定派生计划八、用预算使计划数字化工具55经营计划的更新一、CI活动与经营方针的更新二、以RSVP循环理论为基础的经营技法,工具56长期经营计划结构一、计划前提的分析二、长期计划目标的确定工具57策略性计划工作过程一、策略性计划工作过程的涵义二、建立策略性计划工作过程的一般步骤,工具58目标管理一、目标管理的层级结构二、目标管理的共同要素三、目标管理的绩效工具59目标管理过程一、目标管理过程的框架二、目标管理过程的关键要求,工具60网络目标一、网络目标的框架二、规划网络目标应考虑的因素工具61作业层次资源计划一、作业层次资源计划的必要性二、作业层次资源计划制定的依据价值链框架三、作业层次资源计划制定应考虑的内容,组织篇,第8章组织理论,工具62组织、正式组织与非正式组织一、组织的涵义二、正式组织与非正式组织工具63组织生命周期一、组织生命周期的涵义二、组织的发展阶段,工具64组织的形式与设计一、组织构成的五个基本部分二、组织的五种结构配置工具65组织层次和管理跨度一、跨度的选择二、组织层次的一些问题三、决定有效管理跨度的因素,工具66机械式与有机式组织一、机械式组织二、有机式组织工具67技术与组织结构一、伍德沃德法则二、查尔斯佩罗法则三、结论,工具68有效组织的7S要素模型一、方向二、效率三、精通四、创新五、集中六、合作/文化七、冲突/政治工具69组织的有效性一、组织有效性的涵义二、组织有效性的判定标准,工具70组织设计的基本理论一、古典设计学派二、人际关系和组织行为学派三、卡内基学派四、权变理论五、人口学派六、市场机制和行政等级管理学派工具71组织工作过程一、组织工作的结构二、组织工作的逻辑三、组织工作并不意味着任何极端职业专门化,第9章组织结构,工具72职能结构一、职能结构的涵义二、职能结构的优缺点工具73分部结构一、分部结构的涵义二、分部结构的优缺点,工具74地区结构工具75矩阵结构一、矩阵结构的涵义二、矩阵结构的优缺点,工具76部门化结构一、传统的观点二、部门化结构的表现形式三、现代的观点工具77网络结构一、网络结构的涵义二、网络结构的构造三、网络结构的不足,工具78策略经营单位（SBU）一、策略经营单位的涵义二、策略经营单位的标准三、策略经营单位的特点工具79洛克希德法一、洛克希德法的涵义二、运用洛克希德法需注意的问题,工具80横向型公司一、横向型公司的涵义二、横向型公司的基本构造三、横向型公司的优势与劣势工具81企业再造工程一、企业再造工程的涵义二、企业再造工程的一些根本性变化三、企业再造工程存在的问题,工具82“利润中心”代替“机能中心”一、“外销科”时代二、“外销部”时代三、“国际事业部”时代四、“国际总管理处”或“国际公司”时代五、“全球性产品或地区事业部”时代六、“全球性混合组织”时代,第10章组织行为,工具83团队与角色分配一、团队的功能二、团队角色分配三、与团队活动有关的问题工具84团队组建与管理一、团队组建二、团队管理,工具85高效团队的特征一、清晰的目标二、相关的技能三、相互的信任四、一致的承诺五、良好的沟通六、谈判技能七、恰当的领导八、内部支持和外部支持工具86组织合作一、组织合作的必要性二、组织合作带来的益处,工具87团体间的冲突一、团体间冲突的涵义二、团体间冲突变化的类型三、团体间冲突的模型工具88部门间的冲突一、关联的和组织的因素二、部门关系的属性,工具89团体间冲突的解决方法一、正式的权力二、限定的沟通三、整合方法四、对话和谈判五、第三方的顾问六、成员轮换七、共同的使命和最高目标八、团体间的培训,第11章组织变革与创新,工具90驱动组织变革的力量一、变革的战略角色二、剧烈式变革与渐进式变革工具91组织变革的战略类型一、技术变革二、产品与服务变革三、战略与结构变革四、人员与文化变革,工具92组织成功变革的要素一、构思二、需求三、采纳四、实施五、资源工具93二元核心模式一、二元核心模式的涵义二、机械式组织结构与管理变革三、有机式组织结构与技术变革,工具94促进组织创新一、结构因素二、文化因素三、人力资源因素工具95影响组织变革的全球工具一、正在发生作用的全球力量二、从全球角度来考虑组织变革,工具96学习型组织一、学习现代企业的根本二、自我超越提升人力资本的源泉三、改善心智模式提高学习的效率四、建立共同愿景学习型组织的目标五、团队学习提高团体潜能的有效途径六、系统思考学习型组织的基础七、学习型组织的基本要素,工具97知识型组织一、知识型组织的出现二、知识型组织与传统生产型组织的比较工具98知识型组织的量化管理一、市场驱动二、适应战略三、扁平、有机、低控制的结构四、由人和技术实现的系统五、以知识为中心的能力六、适应文化,第12章组织文化,工具99什么是组织文化一、组织文化的涵义二、组织文化的特征工具100组织文化对企业的影响一、强文化和弱文化二、文化对管理实践的影响三、文化对管理决策的影响,工具101组织文化的构成一、组织文化的两个层次二、组织文化的解释工具102组织文化与战略一、适应性/企业家精神文化二、使命型文化三、小团体式文化四、官僚制文化,工具103组织文化的差异一、组织文化的民族特征二、组织文化民族特性的国别差异工具104管理哲学与组织结构一、立法的层次分析二、生产关系体系方面的差异三、教育、培训方面的差异四、文化潜力的影响五、外界因素的综合影响,工具105组织文化变革的策略一、组织文化变革的条件二、实现组织文化变革的策略工具106组织中的伦理价值观一、伦理标准与法律规范之间的关系二、基于价值观的领导三、塑伦理价值观的正式组织结构和系统,第13章组织决策,工具107当代环境中的决策一、程序化决策二、非程序化决策工具108理性方法一、监控决策环境二、界定决策问题三、明确决策目标四、诊断问题五、提出备选解决方案六、评价备选方案七、选择最优的备选方案八、实施选定方案,工具109有限理性方法一、有限理性方法的涵义二、有限理性方法与直觉决策过程工具110卡耐基模式一、卡耐基模式的涵义二、联合团体在卡耐基模式中的作用,工具111渐进型过程模式一、识别阶段二、形成阶段三、选择阶段四、动态因素工具112特殊的决策环境一、高速变化的环境二、决策错误和学习三、顽固认同,人力资源管理,第14章人力资源规划,工具113经营计划与人务资源计划一、制定人力资源计划的必要性二、经营计划与人力资源计划之间的关系工具114灵活性公司模式一、灵活性公司模式的涵义二、灵活性公司模式的关键要素,工具115人力资源计划的制定一、检查企业需要二、检查来源三、估计短缺或剩余四、反馈和计划未来工具116影响人力资源规划的外部环境一、劳动力二、法律判决三、社会四、工会五、股东六、竞争七、顾客八、技术九、经济,工具117影响人力资源规划的内部环境一、目标二、政策三、企业文化四、高层管理者的管理风格五、员工六、非正式组织七、其它单位八、工会工具118人力资源信息系统一、人力资源信息系统的涵义二、人力资源信息系统的设计三、关于人力资源信息系统的说明,工具119人力资源技能信息库一、人力资源技能信息库的构成二、人力资源技能信息库所包含的数据要素工具120职业生涯一、以企业为中心的职业计划与以个人为中心的职业计划二、技术和专业人员的双重路径三、事业、工作和家务四、第二职业,第15章人力资源开发,工具121人力资源管理与竞争优势一、人力资源管理目标二、人力资源管理的战略职能和经营职能工具122提高竞争优势的人力资源管理措施一、工作保障二、招募人力的谨慎选择,工具123建立优异的组织环境一、明确、简化且具现代化功能的组织结构二、各部门明确的工作职责三、明确的职位说明四、规范标准的人事管理制度五、公平竞争的考核制度六、具有激励作用的薪资标准七、明确的升迁调降制度八、与员工分享的福利制度九、合理的教育培训制度十、有效的沟通,工具124管理人员开发规划一、管理人员开发的涵义二、管理人员开发过程三、管理人员开发计划四、各种开发技术的普及程度工具125管理人员的脱岗开发一、案例研究二、管理竞赛三、角色扮演四、行为模仿五、内部开发中心,工具126高级管理人员开发成功的关键因素一、最高经营管理者（CEO）的广泛而直接参与至关重要二、高级管理人员开发成功的企业都有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学三、成功的高级管理人员开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系四、成功的高级管理人员开发活动包括三个主要因素五、高级管理人员开发是业务管理部门的职责，而不只是人力资源部门的职能,第16章工作分析,工具127人力资源的基本工具一、工作分析的涵义二、进行工作分析的原因工具128工作分析信息的种类,工具129工作分析的步骤一、确定工作分析信息的用途二、搜集与工作有关的背景信息三、选择有代表性的工作进行分析四、搜集工作分析的信息五、同承担工作的人共同审查所搜集的工作信息六、编写工作说明书和工作规范,工具130访谈法一、访谈准则二、访谈法的典型提问方式三、访谈法的优点和缺点工具131问卷法一、问卷法的涵义二、问卷法的优缺点,第17章招聘与挑选,工具132招聘与挑选过程一、背景阶段二、招聘阶段三、挑选阶段工具133工作公告,工具134招聘广告一、几种主要广告媒介的特点比较二、招募广告的制作原则工具135高级管理人员代理招募机构一、高级管理人员代理招募机构的职责二、选择代理招募机构的原则,工具136校园招募工具137工作申请表一、工作申请表的用途二、工作申请表举例,第18章测试与选拔,工具138如何使测试有效一、分析工作二、选择测试三、实施测试四、将测试分数与效标联系起来五、交叉验证与重新验证工具139测试准则一、将测试当作补充二、使测试在组织中有效三、分析所有当前的聘用和晋升标准四、保留准确的记录五、现在就开始验证测试方案的工作六、利用持照心理学家七、测试环境很重要,工具140管理评价中心法一、管理评价中心法的内容二、管理评价中心法的程序三、管理评价中心法的有效性工具141导致面试错误的原因一、轻易判断二、强调负面信息三、不熟悉工作四、招聘压力五、求职者次序错误六、非言语行为,工具142结构化面试一、工作分析二、评价工作职责信息三、制定面试问题四、制定面试问题的基准答案五、任命面试委员会并进行面试工具143丰田公司选拔计划一、丰田公司聘用选拔过程二、丰田公司显而易见的共同主题,工具144受试者必须把握的基本原则一、准备最关键二、发现主试者的真正需要三、将你与主试者的需要联系起来四、先思考后回答五、仪表和热情很重要六、留