(课件)-东风汽车公司重组大同齿轮集团项目管理咨询中期报告(20页)-项目管理

东风汽车公司重组大同齿轮集团项目管理咨询中期报告,以提升企业价值创造能力为终极目标,信永方略管理咨询,从价值分析入手,2,3,项目背景,东风是国内三大汽车集团之一，加入WTO后，面对国内外企业的激烈竞争，以整合现有的资源，加大与国外巨头的合作，来提升自己的核心竞争力。 随着东风汽车有限公司产品结构的迅速调整，变速箱业务需做强、做大，为东风商用车培育核心优势，对东风汽车有限公司整车发展至关重要。,大同齿轮集团公司一直是东风重型商用车的主力配套企业，其产品与东风汽车变速箱有限公司形成互补。通过重组，将大同齿轮集团有限公司纳入东风核心零部件统一规划、发展的范畴，对提升其变速箱业务整体实力，改善变速箱产品结构，提高市场竞争能力和企业盈利能力，进一步寻求国际合作，具有巨大的促进作用。,基于上述考虑，东风公司与大齿集团达成了初步的重组意向。,信永方略管理咨询公司此次应东风零部件事业部之邀，对东风汽车变速箱有限公司与大同齿轮集团公司重组后的未来新公司的组织体系及管理流程进行设计。由于时间紧迫，我们在此前的工作期间内未能深入东风59厂进行实地走访，因此报告中或有不全面之处，还需与贵公司在进一步的沟通与充分的交流基础上达成共识。,前期工作小结,访谈主要管理人员：总经理、各主管副总经理、总工程师、总会计师；主要职能部门负责人（计划采供部/生产管理部/装备部/工程制造部/纪委/办公室/人力资源/企管办/财务结算中心/市场部）,收集整理文件资料：大齿集团现有组织架构及部门职能大齿集团质量管理体系文件大齿集团主要管理制度其它大齿集团尽职调整资料,实地考察企业管理及运作模式：主要生产车间（锻压、重变、重装、热处理、康明斯、新产品）信息管理系统（MRPII、OA、机房）,大齿集团现有组织体系及业务流程描述(内部用),东风变速箱公司组织体系设计中期报告,大齿集团总体评价,面临的挑战,现状,企业管理要素,企业战略实现企业综合实力及人才溃泛的瓶颈所限制,有比较明确的发展方向及目标,企业战略,管理关系的理顺难度较大,组织结构比较复杂,隶属关系与管理关系混乱因人设岗、因人定责现象存在,组织结构,流程对人的依赖降低了组织对变革的适应能力,现行运作流程效率较高流程相关方配合默契,制度作用弱化,运作流程,单纯与收入挂钩的绩效考核办法激励作用有限考核体系的完善受现行体制所限,绩效考核体系运转良好，基本为各方所接受考核仅与个人收入挂钩，应用较单一,绩效考核,信息系统完善尚需时日短期内无法满足远程管理的需要,各主要部门基本建立了自已的信息系统，但部门间的互联互通尚未实现,信息技术,调研访谈,确定组织设计的基本原则,进行职能分析和职能设计,设计组织结构框架,管理关系的设计,关键流程的设计,运行制度设计,人员配备及培训,反馈和修正,收集相关文件及制度资料对关键人员进行记谈,设计治理结构，明确各实体法律关系，根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则,分析企业现有架构及流程确定经营、管理职能及其结构。,设计管理层次、部门、主要岗位及其责任、权力形成企业组织结构图,进行内部控制、管理信息交流、协调及决策方式的设计,设计主要流程及描述,根据结构设计方案提供人员配备建议,设计企业流程的配套制度,对客户进行跟踪，收集反馈信息，对各项设计进行修正,以上程序为我们进行组织体系设计的标准程序。受东风与大齿重组整体进程时间所限，我们与零部件事业部就整个项目程序及内容答成如下共识：本项目仅完成组织结构、核心职能及关键流程的设计，与企业流程配套的制度文本不在本项目范围内,我们对项目程枘和内容的理解,初步形成一体化的管理体系和能力,三大基础,三个关键,业务整合,职能整合,文化整合,调整组织结构,重构治理关系,理顺管理关系,本次项目可以解决,本次项目可以部分解决,企业重组初期可以解决钢性（组织和流程）问题，而柔性（文化和业务）问题则需要一个过程。同时基于某些客观原因，使钢性问题需要柔性方案过渡,我们对项目目标的理解,企业规模/生命周期,战略、目标,企业文化,环境,技术,组织结构,低成本领先战略下组织设计侧重于提高效率差异化战略下组织设计侧重于灵活性和弹性,重点集中于外部的文化，强调授权，灵活性、创造性重点集中于内部文化，强调内部效率，规章、自上而下的决策,重点集中于外部的文化，强调授权，灵活性、创造性重点集中于内部文化，强调内部效率，规章、自上而下的决策,初创阶段：组织随机设置集合阶段：建立规范/强调分工分权阶段：集权向分权过渡，审批式管理向审计式管理过渡整合阶段：向事业部结构过渡,制造技术的复杂性和管理技术的先进性决定了组织的管理层次、管理跨度、规范化程序、集权化程度,组织设计必须考虑环境的复杂性和不确定性，以保障组织的正常运营,新公司组织架构设计原则及目标,资源投入,组织内部活动和过程,产品和服务产出,基于资源方法,内部过程方法,目标方法,环境,利害相关者方法,新公司组织架构设计原则及目标,衡量组织体系的有效性大致有四种方法：目标方法、基于资源方法、内部过程方法、利害相关者方法。 而在实际的组织体系设计中，我们经常会采用几种方法的组合并利用权变理论来衡量组织的适用性和有效性,新公司组织形式分析,在新公司的组织形式上，我们考虑了三种备选方案：方案A：总部+分厂+分公司。即原大齿集团一分为二，生产部分设为生产分厂，采供和销售部分设为销售分公司。方案B：总部+分厂+子公司。即原大齿集团一分为二，生产部分设为生产分厂，采供和销售部分设为销售子公司。方案C：总部+分公司。即原大齿集团重组后成立大同分公司。,通过以上分析，我们认为在三种方案中，以方案A为最佳。,新公司价值链模型,目标、战略,财务,人力资源,销售计划,生产计划,设计、工艺,装配,加工,检查,采购,分销,供应商,营销,顾客,R&D,订货、预测,公司总部,销售公司,生产分厂,物流,新公司流程框架,供 应 市 场,销 售市 场,资 金 流 出 财 务 管 理 资 金流 入,企 业,采 购,生 产,销 售,材料及外购外协件采购,经营计划管理,控制和风险管理,资产管理,资本性支出管理,后勤服务管理,人力资源管理,业绩考核管理,会计核算管理,经 营 (业 务 管 理) 流 程,辅 助 (业 务 管 理) 流 程,新产品研发,市场营销及销售,订单管理,产品生产,工序外委加工,产品运输、仓储和发运,客户服务,最终报告内容框架展示,新公司法律架构新公司总部与下属生产经营实体之间的法律关系 新公司的经营模式及税负分配 新公司的法人治理结构新公司内主要管理关系 新公司价值链 公司总部的经营角色和职责权限生产实体的经营角色和职责权限销售实体的经营角色和职责权限新公司内主要管理关系新公司组织机构及关键流程新公司组织机构图 各部门的核心职能跨实体的关键流程重组整合的风险判断组织及人员信息系统企业文化建议,战略流程:战略管理流程重大运营决策流程年度经营目标制定流程新产品研发流程绩效考核流程关键岗位任免流程内部审计流程,运营流程:采购业务流程销售业务流程委托加工流程内部结算流程收款流程付款流程配送业务流程,右图为最终方案样式,最终报告内容框架展示,右图为最终方案样式,最终报告内容框架展示,右图为最终方案样式,最终报告内容框架展示,下步工作计划,整体中期报告，报告结构，小结提到的对大齿的描述到什么程度，把握几个原刚：1.尽职很描述，我们不用担心，但不能给原件，细节不用给他们2.不要与尽职调查相重。从管理要素本身来分析它的框架。叫视角印象好一些，不要用评价。要统一好中期与最终报告的管理流程统一起来。按芳旨的意思不要太长，详细的用附件里面去，附件1等。正文里面的是结论性的评价性的。要放到附件里去。理解部分，每一部分需求的理解要说明一下原因，东风与大齿，我们与东风的时间有限，本计划到五九厂访谈，现来不及，有可能会出现一些不同，免责条款，对翁总、确认一下叙述重点，按写建议书的方式来写。会议纪要，核心东西并购需求的把握，项目目标的确定做为第二部分，把专业服务的、交易之后的整合问题，我的的理解，法律、财务、。放到别人的那边去。本次目标包抱哪里，战略整合那里不是我们要提的，为了分阶段，我们是完成初期管理整合，把我们做的那些东西，紧扣我的能提供的成果，理解需求，我们能提供的专业服务。成果还可以再考虑修改一下。成果的程序没表述，所以我们界定哪一块到什么程度。切记到第几层。要考虑到是否能满足8月1号能否运营五项都要涉及到，经济实体之间的关系。要划出一个组织模式。画出一张图，地图。税、三流、权力三张图。上面要设对口部门。原则是：是否一要在现在做？放几个样式的流程在第一部分。下步工作计划，如果以上的等等、成果版式没什么问题，我们准备7月15-8月1号我们会达到什么，也就是上面定好的好，下面会出什么。也就是原因和结果的关系问题。达到什么？是否有提升？达到什么价值？一个小时的PPT是老总，一个是一个半小时的。？谁来讲此报告？如果只给一个组织架构，论证，不给对方选择，对方会否有别的想法？应该面向几个原则考虑设计组织架构。,人的瓶颈问题（解决权力的分配）重组后，合资前法律问题税务问题（用表的形式表明）用价值炼的方式画出