(课件)-《龙头纺织、服饰集团管控模式项目策划报告》(67页)-纺织服装

上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目初期报告,Tuesday, January 30, 2018,讨论稿,议程,项目目标与进展上海龙头股份管控的现状及面临的挑战集团管控模式介绍及最佳实践附件：组织诊断调研报告（ODS）组织变革能力调研问卷设计介绍调研结果及分析附录：对关键子系统的定义,上海龙头股份希望通过本项目达到以下目标,基于公司战略规划，设计适应未来发展的管控模式,基于管控模式，设计组织结构,三大任务,理顺管理关系，提高管理效率 明确权责分工，确保管控模式的实施到位,建立规范的公司管控体系，有效支持公司战略的实现，加强对下属公司的控制,四大目标,要求,支持,优化管理流程，明确主要岗位的岗位职责,要求,支持,为战略和管控模式的实施服务，促使公司价值创造最大化,迄今为止项目组已基本完成了龙头股份内部访谈和内部组织诊断调研报告的相关工作，并初步分析了龙头的管控现状及其面临的挑战,制定关键部门和主要岗位的职责描述,已完成的工作,龙头股份未来的管控模式和相应的组织机构分析,制定主要管理流程,第二周,第三周,第四周,第五周,第六周,第一周,组织诊断调研报告（ODS）,内部数据收集,内部访谈,龙头股份的管控现状和面临挑战分析,第七周,第八周,6月21日,今天（7月xx日）,8月14日,组织诊断调研报告(ODS)涉及龙头股份员工68人，我们借此了解广大员工对龙头股份自身能力的认识和对未来变革的接受能力,根据毕博管理咨询开展组织变革能力调研的实践，并结合龙头股份的实际情况及本项目的工作重点，问卷通过七个管理层面共46个子项的内容，考察龙头股份各个层面的员工对企业的认知及认同，包括： - 战略- 领导 - 理念/信仰- 组织结构 - 业务流程- 管理流程 - 人力资源,为保证样本空间的有效性，问卷的发放范围包括龙头股份的决策层领导、职能部门、业务部门、子公司等组织层面的领导和主要员工共收回问卷68份，其中有效问卷份65份，其中 - 决策层20% - 中级管理层30% - 基层负责人20% - 科员及其他30%,毕博管理咨询将全部问卷的数据录入并进行统计分析对问卷的开放性问题进行归类分析在上述基础上，总结分析组织变革能力调研的深层意义和对下一步工作的启示,诊断报告,诊断报告,问卷分析结果 ,问卷设计,开展调研,统计分析,项目组同龙头集团高层、中层/基层管理人员、和参控股企业的高层进行了充分沟通，访谈次数达20人次,董事会,总经理,经济运行部,信息中心,进出口分公司,海外部,人力资源部,党群工作部,总经理办公室,投资部,财务部,审计室,资产部,三枪集团,海螺服饰,民光国际,菊花纺织,双龙高科技,华纶印染,洪都拉斯印染,职能部门,业务部门,子公司,股东大会,总经理助理,访谈涉及的职能部门，业务部门和子公司,董事会秘书会,监事会,副总经理,副总经理,人事总监,同时项目小组还在龙头股份提供的内部文件和数据的基础上进行了分析,龙头股份提供的数据清单,本次会议的目的，主要汇报项目初期的工作，并与各位领导探讨，对发现的问题达成一致,汇报项目第一阶段 前期的工作：龙头管控的现状和面临的挑战,管控模式及最佳实践介绍,内部组织诊断调研报告分析内部访谈及分析内部管理现状和面临的挑战初步分析,四种主要管控模式介绍对应每种管控模式的最佳实践,1,2,作为项目下一阶段进行管控模式、组织机构和主要流程、岗位职责设计和确定的基础,议程,项目目标与进展上海龙头股份管控的现状及面临的挑战集团管控模式介绍及最佳实践附件：组织诊断调研报告（ODS）组织变革能力调研问卷设计介绍调研结果及分析附录：对关键子系统的定义,净利润,净资产收益率,资料来源：上海龙头（集团）股份有限公司2003年年度报告,龙头股份在过去的3年中主营业务收入总额均有较多的增长，但净利润却下降了66，净资产收益率也下降到了1.03%,主营业务收入,单位：百万元,销售收入增加,净利润却急剧下降,？,权益净利率（净资产收益率）03年1.04%02年3.08%01年6.64%,资产净利率03年1.04%02年3.08%01年6.64%,销售净利率 03年 0.52% 02年 2.25% 01年 4.66%,权益乘数 2.51 2.52 2.75,总资产周转率 0.75 0.52 0.50,利润(元) / 主营业务收入(元) 主营业务收入(元) / 资产总额（元）03年 17,121,570.00 3,286,761,728.00 3,286,761,728.00 4,517,706,240.0002年 50,488,276.00 2,240,965,632.00 2,240,965,632.00 4,299,107,840.0001年 96,795,824.00 2,078,799,744.00 2,078,799,744.00 4,388,543,488.00,主营业务收入(元) - 成本(元) + 其他收入(元) - 所得税(元) - 少数股东损益（元）03年 3,286,761,728.00 3,306,553,327.5 44,948,679.00 8,902,669.00 638,376.9402年 2,240,965,632.00 2,239,403,406.0 62,668,827.00 8,055,858.00 5,686,955.0001年 2,078,799,744.00 2,084,609,290.0 115,118,423.75 11,876,858.00 636,173.19,其他业务利润 投资收益 补贴收入 营业外收入03年 21,906,238.00 17,902,846.00 3,180,691.25 1,958,903.7502年 11,988,893.00 37,591,736.00 6,402,331.00 6,685,867.0001年 12,875,163.00 89,482,168.00 11,229,069.00 1,532,023.75,主营业务成本 税金及附加 存货跌价损失 营业费用 管理费用 财务费用 营业外支出03年2,804,520,448 6,629,611 0 218,570,560 186,265,344 83,172,776 7,394,58902年1,832,585,856 6,437,047 0 147,667,856 158,097,936 91,711,488 2,903,22301年1,665,418,624 6,771,038 0 131,720,504 167,296,464 108,971,544 4,431,116,通过对龙头股份近三年的年报进行杜邦分析，可以发现净资产的收益率急剧下降的主要原因是主营业务成本、营业费用、管理费用的大幅上升。,通过四类财务指标的分析，可以对龙头股份的负债比率，变现能力，财务风险；资金经营能力；盈利能力作出评估,另外，结合内部访谈和对内部资料的初步分析，我们从公司管理、内部业务运营和管理支持职能等三个层面对龙头的内部管理进行了深入剖析,了解现状，既为了吸取龙头股份以往的成功经验，同时也是为了了解龙头股份应对未来严峻挑战的竞争力,内部访谈组织诊断调研报告分析,公司管理层面,业务运营层面,管理支持职能层面,人力资源职能,财务管理及会计职能,信息技术职能,管控模式,战略,组织构架,研发,采购,制造,品牌,内贸,物流,外贸,销售,龙头股份需要系统地制定明确、有效的发展战略；并建立持续、强有力的战略贯彻执行能力,与其他企业的组织诊断调研结果相比，龙头股份在战略问题上的认同率普遍较低，同意率大都不超过50%,2,1,3,龙头股份同意率比较分析,战略相关问题举例,0%,龙头股份,上海某著名人力资源服务提供商,中国某大型能源贸易商,我清楚地了解我们公司的业务策略。我相信公司的业务目标是可实现的。我了解我们从事行业的竞争对手的策略。我理解是什么使上海龙头（集团）股份有限公司有别其他竞争者我们在预测和满足市场需求方面都积极主动。我们公司在预算和计划的制定上所采用的方法是恰当的。我们公司针对不同事业部，采用有效的业务竞争策略。我们公司的绩效考核体系有助于公司依据既定业务目标，监督取得的进展。我们掌握的市场走向信息是准确和及时的。公司有十分清晰的长期战略与经营理念。,100%,50%,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,纺织（集团）有限公司发展战略定义的战略业务群组(SBU)，由业务单位（BU)的集合构成，是一种扁平化、经营型的组织结构,龙头股份,业务单位1,业务单位2,化纤业务,业务单位5,业务单位6,业务单位3,申达股份,业务单位4,其它业务,业务单位9,业务单位10,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,总裁,总部职能部门,纺织集团委任高级副总裁分别负责该业务群组的运营（可担任上市公司的董事长）在该业务群组中近阶段可能同时存在上市和非上市两部分企业以现存上市公司代行业务群组的运营管理职能重组、强化业务群组职能部门的管理和支撑作用；精简、重新定义下属业务单位的部门职责业务群组中包括与该业务相关的研发部门将其中的“壳体企业”、计划“退出”或“向外地转移”企业、部分债务和资产委托控股公司的“资产管理中心”集约处理吸收其它集团中具有业务相关性的优质资产逐步将非上市公司吸收进上市公司中逐步集成业务群组中各业务单位的管理、支撑部门,相关说明,而龙头股份目前的管理控制模式由于历史的原因更多的表现为投资控股型或行政管理型,战略规划,经营目标,资源获取与分配,内部协调,资本支出,增加盈利,经营计划,经营收入,投资回报,薪酬分配,龙头股份管控职能的分布示意,组织诊断调研的开放性问题也反映出龙头股份管控模式调整的迫切性,优化人才结构,组织及管控模式,被调研者认为龙头股份总部应完善对于下属子公司的管控模式，加大管理力度，减少管理层级被调研者认为总部的组织构架应进一步优化与整合，减少部门之间工作重复的现象,激励机制,被调研者认为激励机制不够完善被调研者认为薪资、福利、奖金对不同层次的人员不够合理,三大需要改进的方向,被调研者认为龙头股份目前人员老龄化问题比较严重，应当适时引进专业人才，满足业务需求被调研者认为龙头股份应当制定更为完善的培训计划，提升员工的素质和能力,被提及人次数,三大改进方向,龙头股份目前的组织结构存在着一些问题,龙头股份,资料来源：上海龙头（集团）股份有限公司内部资料,三枪集团,民光国际,菊花纺织,海螺服饰,经营管理部,内贸部,外贸部,投资部,企管部,人事劳动科,销售科,康桥针织城,投资发展部,资产经营部,财务,市场部,金山生产厂,出口部,服饰公司,马陆生产基地,营销管理中心,采购中心,配送中心,人事部,技术中心,财务部,资产管理部,审计部,总经理办公室,投资部,经济运行部,人力资源部,财务部,总部职能部门,问题1：部分部门管理幅度过大；一些重要职能设置较为分散,问题2：总部职能设置和人员配置不能适应扁平化和对核心产业经营的需要,问题3：总部的职能部门与下属子公司部门的角色、定位于管理关系不明晰,问题4：目前公司的核心业务系统内外贸及其品牌、市场、研发、销售、物流、IT和生产，均分散在下属子公司中；不利于发挥集约经营的效益,问题5：各下属子公司均有独立的管理职能部门，且均直接向子公司管理层汇报，行政人员偏多，管理缺乏专业性,龙头股份的内部组织诊断调研结果也证实龙头的组织架构存在可改进之处,题号,应加强人力资源制度的改进，为员工提供更好的发展空间，并加强人才的引进工作,组织结构的问题，体现了组织结构调整的迫切性,客户导向性不足，应加强对市场的研究工作,应加强预算的管理工作，使预算与计划真正落到实处,公司的定位不清晰，缺乏长期的经营战略,在公司业务运营层面的各个环节，均存在需要系统改善并与管控模式、组织结构相关的议题,在公司业务运营层面的各个环节，均存在需要系统改善并与管控模式、组织结构相关的议题（续）,在管理支持层面上，主要是优化人力资源结构，加强财务管控力度以及信息系统的整合程度有待提高,组织诊断调研结果也反映出龙头股份在人力资源方面存在的问题，于其他企业相比，龙头在人力资源相关问题上的认同率普遍较低,2,1,3,龙头股份同意率比较分析,人力资源相关问题举例,0%,龙头股份,上海某著名人力资源服务提供商,中国某大型能源贸易商,我们公司在我的个人发展方面进行有效投资。在我需要增强的技能方面, 公司为我提供培训。 我们公司有清晰、公平和符合现状的绩效考核体系，来帮助管理层对日常运作进行监控。我们公司有明确合理的绩效考核指标。我相信我们公司招募的是高素质的员工。我的直接上级对我完成工作目标有所奖励。我从公司得到的奖励报酬是跟我的工作表现联系在一起的。我们公司的员工都有适当的技能以达成工作目标。我们公司有明确的员工晋升流程。我们公司有能力挽留高素质的员工。,100%,50%,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,结合对国内纺织市场的调查研究，我们还发现龙头股份目前还面临如下的挑战,宏观市场的挑战,煤价格上涨、电力能源紧张,出口退税政策调整，导致利润下降,原材料涨价影响纺织品出口利润,龙头所在地理位置导致其生产成本高于偏远地区,民间和外资在行业中的地位将有所提高,国际上针对我纺织服装的贸易保护主义倾向愈演愈烈,因此，我们初步认为要解决龙头目前存在的问题和面临的挑战，需要加强对子公司的管控和业务整合，并配套以责权明确的组织机构、主要岗位及其职责描述、以及主要的管理流程,龙头股份面临的外部挑战,议程,项目目标与进展上海龙头股份管控的现状及面临的挑战集团管控模式介绍及最佳实践附件：组织诊断调研报告（ODS）组织变革能力调研问卷设计介绍调研结果及分析附录：对关键子系统的定义,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保 X(Y+Z),X,Z,选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升,Y,集团总部可通过六个基本的职能来创造价值,描述,例子,I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务,总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务,买/卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 公司决策程序和架构 政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联 服务,这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值,选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应,ThyssenKrupp意大利国家石油公司Nucor联合技术赫斯特,杜邦 花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔,西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌Chevron英国石油ABB,浦项制铁西门子 宝洁礼来辉瑞制药,举例,管控强度,选择管控模式的关键考虑因素,某些集团总部管控模式也可能是混合型的,资料来源：毕博管理咨询公司内部资料,弱,强,企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择,日本韩国,美国西欧,文化的特点,企业管控模式,严谨服从对企业高度忠诚,集中化的管控模式,分权式的管控模式,自由创造全球企业,影响总部和业务单元的特征因素,在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大化的提升集团的价值,管控强度,弱,强,运营管理型案例联合利华公司,运营管理型案例联合利华的组织结构,中国区总裁,洗发水,销售营销,销售,市场研究,食品和饮料,家庭个人护理,洗涤用品,产品供应,采购,财务,法律,人力资源,公关,产品研发,管理系统,品牌管理系统,本地业务系统,职能支持系统,牙膏,运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例,运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡,从公司整体战略出发，支持公司的发展战略并鼓励创新，支持新业务的发展,实现规模经营，加强了对企业生产和经营成本管理以及效率管理的职能,明确提高各部门内部管理的专业化，提高企业内部运作效率、降低成本,资源共享、业务整合,。,运营管理型管控模式的益处,议程,项目目标与进展上海龙头股份管控的现状及面临的挑战集团管控模式介绍及最佳实践附件：组织诊断调研报告（ODS）组织变革能力调研问卷设计介绍调研结果及分析附录：对关键子系统的定义,组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统,组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统（续）,领导是指企业的领导人吗？本调查报告中所指的领导描述的是企业内的领导行为，反映整个企业扮演领导角色的整个群体的领导力 我在管理流程类别中没有发现流程的的问题？调查对象对什么是管理流程的理解是不同的。问卷设计考虑的是管理流程要重点解决的问题，例如沟通、规划和资源分配等，通过对结果的判断反映管理流程的问题 人力资源是指人力资源部吗?人力资源反映的是整个企业的人力资源管理能力。因为对人的培养、管理和激励涉及组织的各层次。,阅读分析报告中常见的问题,目录,项目目标与进展上海龙头股份管控的现状及面临的挑战集团管控模式介绍及最佳实践附件：组织诊断调研报告（ODS）组织变革能力调研问卷设计介绍调研结果及分析附录：对关键子系统的定义,调研问卷发放情况,公司各阶层在7个层面“对公司认知或认同”是怎样的?在上述不同层面和领域中的“强项”和“弱项”分别是什么？公司各阶层将如何面对企业的变革？,通过组织调研这种方式，可以帮助我们更加深入的了解企业在上述层面的现状,通过网站发放问卷，共回收68份，有效问卷65份,此次组织变革能力调研的样本情况,参加调研的员工年龄分布图,参加调研员工男女比例,此次组织变革能力调研的样本情况（续）,在现有岗位工作时间,员工工作年资的分布图,此次组织变革能力调研的样本情况（续）,曾担任过的岗位个数,担任职务的类型,被访人同意率最高的十个问题,题号,代表员工对高层领导的信任感，但不少人不认同“我们掌握的市场走向信息是准确和及时的”，说明市场策略本身还存在问题,体现了公司高层对于优化人力资源结构的重要性的认识,员工对龙头股份有着比较强烈的归属感,上海龙头有比较清晰的岗位职责描述，并且员工在履行自己的职责时有较大的自主性,有清晰的组织汇报关系,充分体现了员工对于公司的拥有感，积极主动寻求改进的方法，抵触情绪较少,员工对于跨部门合作的重要性都有着充分的认识,被访人不同意率最高的十个问题,题号,应加强人力资源制度的改进，为员工提供更好的发展空间，并加强人才的引进工作,组织结构的问题，体现了组织结构调整的迫切性,客户导向性不足，应加强对市场的研究工作,应加强预算的管理工作，使预算与计划真正落到实处,公司的定位不清晰，缺乏长期的经营战略,被访人的观点最为接近的十个问题,0.67,0.69,0.69,0.69,0.71,0.71,0.72,0.73,0.75,0.67,方差,多样化,产品,衔接合作,支持,拥有感,冲突解决,业务流程,支持,沟通,行业趋势,所属类别,题号,被访人的观点分歧最大的十个问题,0.98,0.98,0.97,0.96,0.96,0.95,0.95,0.94,0.94,1.06,方差,参与感,竞争对手,沟通,资源分配,人事政策,组织结构,信息技术,组织结构,绩效管理,支持,所属类别,题号,在七个层面的总体评价中，领导层得到了最大的肯定，而人力资源体系则是最值得关注的改进领域,组织诊断分层面诊断战略,绝大多数调研对象都比较认同企业目前的市场策略，对公司与外界的合作关系比较认同；但认为目前公司的绩效考核指标不够合理，且不认同公司目前采用的预算和规划流程,组织诊断分层面诊断领导,调研对象普遍对公司的价值有很强的认同感，但不少人认为公司领导层的管理风格还有待调整，以期能更好地适应公司发展的需求,组织诊断分层面诊断理念/信仰,超过60%的调研对象认为公司员工多样化的程度比较高，并且对公司有很强的归属感；但70%以上的调研对象认为公司并没有鼓励自己尝试有风险的创新活动,组织诊断分层面诊断组织,大多数调研对象对于自己的岗位与职责有比较清晰的理解，但认为企业应当在汇报关系和组织结构方面予以更多的关注汇报关系的问题主要反映在汇报结构的效率不高等方面组织结构的问题主要反映在组织职能重复，管理结构不够简明、有效，以及对五年业务规划的支持不足,组织诊断分层面诊断管理流程,超过50%的调研对象认为公司内部比较重视上下级之间的及时沟通，并且认同公司的工作规划；但超过60%的人员认为公司在解决冲突方面、决策制度和资源分配方面有所欠缺公司在工作和管理中出现的矛盾与问题不能及时地解决公司应加强在决策制度的执行上的力度自己在分配企业的资源建议中参与度不够，并且应当加强跨部门的分工与协调,组织诊断分层面诊断业务流程,近70%的调研对象提到只有通过跨部门的协调与合作才能完成本部门的本职工作，并且大部分员工认可公司各部门通过合作在提高客户服务水平方面的努力，但近70的员工认为自己没有能够参与到对工作的持续改善中去，在一定程度上影响了流程优化的进程,组织诊断分层面诊断人力资源,近60%的调研对象认为公司员工的技能能够胜任各自的岗位；但超过50%的员工不了解公司的晋升流程，并且认为公司在员工个人职业发展和人才挽留方面应该提高,通过对各个子系统同意率和不同意率的分析，可以发现下列在变革过程中能够运用的优势、需要克服的不足和值得关注的领域,可以利用的优势,值得关注的领域,需要提高和改进的不足,员工对龙头股份有很强的归属感和