《控制与控制方法》PPT课件

1,第7章控制,7.1控制活动7.2控制的过程7.3控制的方法学习内容要求讨论题案例分析,2,学习内容要求,控制的概念控制的类型控制的步骤控制的方法,3,7.1控制活动,一、管理控制概念控制工作就是按照既定的目标和标准，衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。控制是保证组织计划与实际运行状态动态适应的管理职能。控制工作使管理工作成为一个连续的循环过程。,4,二、控制的必要性,“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到”斯蒂芬罗宾斯管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：环境的变化管理权力的分散工作能力的差异,4,5,三、控制的类型,1、按时机、对象和目标：前馈控制现场控制反馈控制2、按确定控制标准方法：程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制,控制类型关系图：,7,1)前馈控制（事前控制、预先控制）,指在企业生产经营活动开始之前进行的控制；位于制造过程的初始端；是整个活动过程、时间的开始点；其目的是防止问题的发生。（材料设备检查验收、员工招聘）,8,2)现场控制（同期控制、事中控制）,指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。（生产进度控制、指导操作者执行规程）,9,3)反馈控制（事后控制）,指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。位于控制活动的终点，把好这最后一关不会使错误的态势扩大。（质量检查、统计分析）,10,三种控制类型优缺点比较,11,练习,猎人为了纠正子弹与飞行的野鸭之间的时间延迟，常常把瞄准点定在野鸭飞行的前方，这种做法属于1、反馈控制2、前馈控制3、直接控制4、间接控制,人们常说，人的身体是“三分治七分养”，这件事表明1、反馈控制比前馈控制重要2、同期控制比反馈控制重要3、反馈控制比同期控制重要4、前馈控制比反馈控制重要,12,练习,“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表述的“羊”与“牢”的对应关系？1、企业规模与企业利润2、产品合格率与质量保证体系3、降雨量与因洪水造成的损失4、医疗保障与死亡率,所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；要强化审计监督，如此等等。这些措施是1、均为事后控制2、均为事前控制3、事前控制，同步控制，、事后控制4、事前控制，、事后控制,13,案例：戴尔公司与电脑显示屏供应商,戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Deii”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。通常情况下，供应商需将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、检验、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要储备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这型显示屏我们今年会购买400万到,14,500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，逐将这些“多余的”环节给取消了。戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库的知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑部时，便在早上向这家供应商发出配领多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。案例思考题：你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同？,15,有效控制的特征：,15,四、有效控制的要求,16,适时控制,纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现,16,17,适度控制,适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制要注意以下几个方面的问题：防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益,17,18,客观控制,控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价,18,19,弹性控制,有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营弹性控制通常与控制的标准有关一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准,19,20,20,7.2控制过程,21,一、确定标准,（一）确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动,21,标准是评定成绩的尺度，从整个计划方案中选出的对工作成果进行评判的关键点。,22,确立标准（续）,（二）选择控制的重点：,22,23,确立标准（续）,（三）制定标准的方法最理想的是可考核的标准；最常用的标准：时间标准数量标准质量标准成本标准制定标准方法统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准工程标准：如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等,23,24,拟定标准时的“表里不一”：,25,二、衡量绩效,通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性主要是要辨别并剔除那些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性建立信息反馈系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施,25,26,1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意：找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择适当的纠偏措施。2.纠偏措施的选择和实施过程中要注意：使纠偏方案双重优化；充分考虑原先计划实施的影响；注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。,三、鉴定偏差并采取矫正措施,27,对控制的再思考,控制的含义使事情按计划进行！如何知道事情是否按计划进行？通过“测量、衡量”来把握事情是否正在按计划进行！如何衡量/测量？“你衡量什么，你就会得到什么”“你衡量什么，人们就会重视什么”“我们可以无条件信任上帝，但其他人必须用数据说话”。戴明,28,练习,航行于波涛汹涌的大海上的船只，依靠舵手的不断修正，方能平安到达目的地。球队教练在赛前给球队确定的赛场战术、赛中换人或利用“暂停”指示队员改变战术、赛后总结经验教训，都是为了球队取得期望的“成就”。企业生产中，若发现某产品的单位成本超过了某一水平X元，管理者则要分析原因是原材料涨价，还是工人劳动生产率降低，或者加工中浪费材料等，以便采取一定措施，使成本降下来。这些1、分别是管理的计划、领导或控制职能2、分别是管理的领导、组织和控制职能3、分别是管理的领导、组织和计划职能4、都是管理的控制职能,29,练习,种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨，怎么办？一种办法是灌溉，以补天不下雨的不足。另一办法是改种耐旱作物，使所种作物与环境相适应。这两种措施分别是1、纠正偏差和调整计划2、调整计划和纠正偏差3、反馈控制和前馈控制4、前馈控制和反馈控制,30,案例：某电子零件批发商店的控制问题,在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自动餐厅喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事使，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还要求什么？”比尔对他们回应到：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，由一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资袋相称。你们考虑考虑。”请问该电子零件批发商店的控制问题出在哪里？,31,7.3控制的方法,7.3.1预算控制7.3.2生产控制7.3.3财务控制7.3.4综合控制,32,7.3.1预算控制法,预算的概念预算的编制预算的种类预算的作用预算的局限性,“量入为出”“未雨绸缪”,33,所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。,一、预算和预算控制的概念,34,二、预算的编制,为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算分预算是按照部门和项目来编制的全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量,34,35,三、预算的种类,35,36,四、预算的作用及缺点,预算的作用：使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向为协调企业活动提供了依据为企业的各项活动确立财务标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠,36,37,预算的作用及缺点（续）,预算的缺点：不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的预算很可能被无形地放大,37,38,7.3.2生产控制,对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用对供应商控制方法：在全球范围内选择供应商许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期、稳定的、合作的双赢局势持有供应商一部分或是全部股份，或由本企业系统内部的某个子企业供货,一、对供应商的控制,39,二、库存控制,对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益经济订购批量模型（EconomicOrderQuantity，简称EOQ）：两种成本：订货成本和保管成本最优订购量：D：一定时间内总需求量O：每次订购所需的费用P：库存物品单价C：保管成本与库存物品价值之比,39,40,库存管理（续）,经济订购批量示意图：,40,41,三、质量控制,质量的概念：狭义：产品质量广义：除产品质量外还包括工作质量质量管理和控制的三个阶段：质量检查阶段：20世纪20到40年代工作重点在产品生产出来的质量检查统计质量管理阶段：20世纪40至50年代管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量全面质量管理（TQC）阶段：从20世纪50年代后以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与,41,42,7.3.3财务控制方法,一、比率分析财务比率流动比率速冻比率负债比率盈利比率经营比率库存周转率固定资产周转率销售收入与销售费用的比率,二、审计控制外部审计优点缺点内部审计优点缺点管理审计优点缺点,43,财务比率,43,44,经营比率,也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系经营比率反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用库存周转率：销售总额与库存平均价值之比反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况固定资产周转率：销售总额与固定资产之比反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率,44,45,经营审计,审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：由外部审计机构的审计人员进行的外部审计由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行全面评估的管理审计,45,46,外部审计,外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估优点：保证审计的独立性和公正性缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工的抵制，增加审计难度,46,47,内部审计,内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段优点：有助于推行分权化管理局限性：需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要对审计人员进行充分的技能训练可能使员工产生心理上产生抵触情绪,47,48,管理审计,管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度,48,49,50,三、其它方法,统计分析：管理人员通过对过去的资料或未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自己企业的经营实绩，实行有效的控制。亲自观察：主管人员到车间或办公室进行实地观察。这种方法有利于主管人员获得来自第一线的信息，而不是被文山会海所淹没。,50,51,一、标杆控制,标杆控制的内含：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的比较、评价，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。,51,7.3.3综合控制方法,52,标杆控制的步骤,52,53,标杆控制的作用和缺陷,作用：通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力不足：容易导致企业的竞争战略趋同容易使企业陷入“落后标杆又落后再标杆”的“标杆管理陷阱”之中,53,54,二、平衡积分卡,平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来使战略目标在各个经营层面达成一致有助于短期成果和长远发展的协同和统一,54,55,平衡积分卡的控制指标,财务方面财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点客户方面在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率内部经营过程在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标学