组织变革有许多例子.ppt

专题9组织变革,本章主要内容：,第一节变革的性质,组织变革（Organizationalchange）：指为适应企业外部环境和内部条件的变化而对企业组织结构所进行的调整和改革。一、变革的原因（一）政治法律环境的变化政治法律环境：指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称。例：中国股市、楼市的政治环境。中国：经济体制改革、政治体制改革。宪法修订、其它法律的制定，如：劳动合同法、物权法、节约能源法、城乡规划法等。,第一节变革的性质,（二）经济环境的变化经济环境：指国民经济发展水平、国家经济政策、居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。日本：经济泡沫破灭。东南亚：金融危机。越南：经济体制改革。珠三角：企业升级，鞋厂、玩具厂、制衣厂转移。1、经济全球化指生产、交换等经济活动不在局限于一国的国界而在全球范围内展开这样一种态势。地球村。全球性市场、跨国公司，国内、国际竞争压力。,第一节变革的性质,2、发展生态化指人口、资料和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。资源枯竭、能源短缺、环境污染严重。公司变革为环境友好型企业。（三）社会文化环境的变化社会文化环境：指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。如：推迟结婚、单亲家庭、离婚率增高等。人才需求结构变化：知识型员工比率增加，知识型员工的管理、培训、吸引、保留问题。,第一节变革的性质,（四）技术环境的变化技术环境：指技术装备和应用水平的总称。1、信息网络化指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。由“现场控制”到“遥控指挥”，由“命令传达”到“资源共享”转变。2、技术自动化指由机器设备自动完成作业、几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。例：装卸、恶劣条件作业、自动化监控、流水线生产、机器人与人工智能。,第一节变革的性质,二、变革透视（一）变革的动机组织处在复杂、多变的动态环境下，要求组织进行变革，以适应环境。组织变革的直接动机：1、劳动力性质的变化劳动力的文化多元化；知识型员工的大幅增加；知识老化与员工培训。2、技术水平的不断提高计算机网络技术的应用；自动化程度的提高。,第一节变革的性质,3、经济冲击金融全球化；汇率、股票、债券价格的高频振荡；国际经营的风险增加；企业越来越不稳定，企业并购与重组愈演愈烈。4、竞争的加剧见P437图。（二）变革推动者任何管理者都可能成为变革推动者，通常假设变革是由组织内的管理者发起并得到实施的，但变革推动者也可以是非管理者。聘用外部咨询专家进行变革的利弊分析：提供全面的、整体的建议；不熟悉组织的内部脉络。,第一节变革的性质,（三）纳德勒和图曼斯的组织权变模型是以权变管理思想为基础的，该理论把企业看成一个“开放系统”，即一个受外界环境影响而又对外界施加影响的系统。基本观点：1、组织是一个开放的系统。P438图。2、组织自身是一个由分系统组成的系统。有：目标与价值分系统、价值分系统、社会心理分系统、结构分系统和管理分系统组成的系统。3、有两类组织结构模式：（1）稳定、机械式的组织模式，适用于组织环境稳定、目标明确持久、技术统一稳定、决策程序化等。（2）灵活、有机式的组织模式，适用于相反的情况。,第一节变革的性质,（四）变革的类型结构变革：权力关系、协调机制、工作在设计等。技术变革：对工作过程、方法以及所用设备的调整等。工作环境变革：对工作场所的位置和布局安排的改变等。人员变革：涉及对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变等。,第一节变革的性质,（五）变革的方式1、改良式变革又称“风平浪静”式变革。主要是日常的小修小改，而非重大变革，阻力较小，但难达到质的飞越。例：职能科室调整、人员局部变动等。2、激进式变革又称“急流险滩”式变革，短期内完成重大的根本性的变革。能实现质的飞越，但风险较大。例：并购、重组、战略转移、组织结构改变。3、计划式变革对改革方案进行全面的调查和系统研究后，制定全面的变革规划，并设立相应的变革组织机构，然后有计划、分阶段实施。变革的效果较好，但成本较大。,第一节变革的性质,（六）组织变革的理论主要有：K卢因的组织变革理论、卡斯特的组织变革学说、沙恩的适应循环学说、唐纳利等人的组织变革模式、布雷德福等人的敏感性训练、工作生活质量学说、威廉大内的Z理论。1、卢因的组织变革理论认为组织变革主要包括现状的解冻、变革和重新冻结3个阶段。2、卡斯特的组织变革学说认为组织变革分为6个步骤：（1）分析组织取得的成就和存在的缺陷。（2）论证变革的必要性。（3）找出现有状态和希望状态之间的差距。（4）确定变革方法。（5）实行变革。（6）检查变革成果，进行反馈，找出改进的途径。,第一节变革的性质,3、沙恩的适应循环学说提出与卡斯特大同小异的6个步骤，但更重视信息传递过程。4、唐纳利等人的组织变革模式将组织变革分为8个步骤：（1）认清变革力量。（2）认识变革的需要。（3）分析变革的问题，弄清变革的目标和内容。（4）确定组织发展的战略和方法。（5）认识影响变革成败的限制因素。（6）选择战略和方法。（7）实施计划。（8）评价计划。,第一节变革的性质,5、布雷德福等人的敏感性训练通过受训者在团体学习环境中的相互影响，提高相互关系的敏感性，改变个人和团体的行为，提高工作效率。6、工作生活质量学说20世纪70年代中后期西方国家盛行。主要有：满足职工参与管理方面的要求；使员工从事富有意义的工作；员工有机会接受教育；使工作时间有弹性；满足员工社会娱乐方面的要求等。,第一节变革的性质,三、变革的过程组织变革的一般程序：首先根据各种环境因素的变化，充分认识变革的必要性；然后对有关问题进行考察判断，确定各种变革的战略、方法，并选择最佳方案；最后选择方案付诸实施，并对实施效果进行评价和反馈。见P442。变革过程构成要素是：（一）确认问题指找出需要变革的征兆，包括：企业经营成绩下降；组织机构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。,第一节变革的性质,（二）识别原因针对组织结构存在的问题，调查分析、识别原因。1、组织结构调查反映组织结构的主要资料有：职位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2、组织结构分析明确组织结构方面存在的问题和缺陷。（1）职能分析。职能设定的合理性。（2）决策分析。决策的科学性。（3）关系分析。关系的和谐性。,第一节变革的性质,（三）形成变革动机指分析问题及其产生的原因，按照“轻重缓急”的原则，制定出具体的变革对象和目标的过程。（四）进行变革具体工作有：制定改革方针、制定改革计划、采取变革措施。（五）管理变革过渡阶段在这个过渡时期要采取多种措施，减少组织成员对变革的抵触与反对，并加强监督。（六）支持和评价变革变革带来的好处，存在的问题，改进的方式。,第二节与变革有关的管理和组织,一、变革管理（一）实现变革过程的5步骤1、对所需的业务变革进行精确界定。2、明确新的作业方法是如何影响特定的人员和群体的。3、识别当前雇员所持的态度，以及他们是如何支持现行的工作惯例的。4、对能使员工适应新环境和新方法的态度观点进行说明。5、测量当前人们对变革支持的态度。,第二节与变革有关的管理和组织,（二）变革战略方案的选择1、技术工艺变革引进新设备、新方法、新材料、新系统。2、组织结构变革集权与分权、工作扩大化、工作丰富化、团队组织建设、弹性工作时间安排等。3、任务变革岗位调整、重新分工。4、人员变革人员调整、改革薪酬体系、人员培训等。,第二节与变革有关的管理和组织,（三）组织变革中应注意的问题1、态度积极积极、主动推进变革。2、充分酝酿科学调查、征求意见。3、逐步推广分阶段推广。4、配套改革人员培训、管理制度的修订与重新制定等。（四）变革气氛的测评营造适合变革的氛围。,第二节与变革有关的管理和组织,二、管理变革的战略（一）人员变革涉及调任、终止、培训等方面。（二）工作变革包括：工作进程表、任务特征、泰罗的科学管理理论的变革。（三）技术变革自动化、信息化。（四）工作环境变革管理者对空间结构、内部设计等做出决策时，要考虑工作需要、正常交往需要和社会需要等因素。,第二节与变革有关的管理和组织,（五）非正式群体关系变革1、组织发展改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法、方案。改变人员内部的相互关系。2、调查反馈对组织成员的态度进行评价，确认其态度和认识中存在的差距，并使用反馈小组得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。3、团队建设使工作团队在互动中了解其他人是怎么想怎么做的。包括：团队目标的确定、团队成员间人际关系的开发、团队成员角色分工、团队过程分析等。,第二节与变革有关的管理和组织,4、敏感性训练通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法。5、过程咨询依靠一外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件提高认知能力、理解能力和行动能力的活动的总称。6、组际发展试图改变不同工作小组成员之间的相互看法、认知和成见的活动。,第二节与变革有关的管理和组织,（六）组织结构变革组织结构问题涉及工作专门化、控制跨度和组织设计等方面的内容。（七）K卢因的力场分析理论认为组织的变革需要推动力，同时也遇到阻力。每一种行为都是一种驱动力和维持力相互作用达到平衡的结果。驱动力和维持力的作用方向正好相反，两种力量相互作用产生相应的结果。,第二节与变革有关的管理和组织,（八）大卫格雷彻的著作与埃克尔斯的著作1、大卫格雷彻的著作变革公示：当KDVC时，组织变革才能发生。其中：K：进行第一步变革所拥有的知识D：对现状的不满程度V：对未来前景的吸引力C：进行变革所付出的物质和精神上的代价。如K或D或V的数值太小或者等于0，则变革不可能发生。,第二节与变革有关的管理和组织,2、埃克尔斯提出成功变革的8个前提条件（1）变革的压力。（2）清晰和共同的变革目标与前进方向。（3）有关变革人员之间的有效联络与信任。（4）进行变革的决心和力量。（5）人们有充分的资源进行变革。（6）适宜的奖赏和责任。（7）在有力的法律支持下的第一步变革。（8）组织的学习和适应能力。当以上因素具备后，组织变革的意愿可能就高，阻力就小。否则，变革将困难。,第二节与变革有关的管理和组织,（九）伯纳德泰勒的成功变革的8大战略1、目标具体化。目标具体、易于理解、可以量化。2、未来景象。愿景、讲故事。3、精益组织。组织结构紧凑。4、新文化。适于创新的环境。5、世界级。树立标杆。6、绩效管理。合理的绩效评估与有效的激励。7、全面创新。创新的环境。8、伙伴关系与业务网络。合作关系。,第二节与变革有关的管理和组织,（十）变革中的政治组织内部的政治斗争决定变革的速度和进度。动力与阻力。（十一）文化变革1、抓住变革的时机（1）大规模危机出现时（2）领导职位易人时（3）组织新而小时（4）组织文化弱时。,第二节与变革有关的管理和组织,2、把握文化变革的途径（1）进行组织文化分析，确定变革因素。（2）向员工说明如不变革，组织的生存将受到致命威胁。（3）任命具有新观念的新领导。（4）发动一次组织重组。（5）引入新故事、新形象来传播新观念。（6）改变人员甄选及绩效奖酬制度，支持新的文化价值。,第二节与变革有关的管理和组织,（十二）变革中的创新创新指形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。创新性组织的文化特点是：鼓励尝试，无论成功与否都给予肯定。,第三节变革的阻力与管理,一、变革的阻力（一）变革阻力的类型1、个人方面的阻力（1）习惯性。积习难改。（2）安全性。变革带来的不安全感。（3）利益性。担心既得利益的损失。（4）不确定性。对未来不确定而产生的恐惧感。（5）信息选择性。个体对信息的选择性加工产生偏见。（6）认识模糊性。对变革认识模糊，甚至误解。,第三节变革的阻力与管理,2、组织方面的阻力（1）相关部门的阻力。相互关联部门不支持变革。（2）群体惯性。群体规范的约束力阻止变革。（3）对部门利益的威胁。变革影响某些部门的利益。（4）对权力关系的威胁。变革影响权力分配。（二）变革阻力的表现形式1、直接和公开的阻力如：怨声载道、消极怠工、打算举行罢工等。比较容易发现。2、潜在或延后的阻力如：对组织忠诚感降低、丧失工作积极性、增加错误率、缺勤率上升等。它可能会降低对组织的忠诚感，难以识别。,第三节变革的阻力与管理,（三）抵御变革的四类共性原因分析1、狭隘的个人利益2、误解与缺乏信任3、自相矛盾的评价4、较低的变革容忍度。（四）利益相关者阻力分析1、企业的利益相关者如：股东、经理、员工、政府、消费者、银行、税务、供应商、公众群体等。2、变革应当满足不同利益相关者目标的要求见P463：变革中不同利益相关者的反应。二、管理系统,第三节变革的阻力与管理,三、战胜变革的阻力（一）K卢因变革的三个步骤变革三步骤：解冻、变革和重新冻结。变革失败的原因：1、人们不愿意或不能够改变长期形成的观点和行为。2、经过一段时间的改变，员工可能会重新回到以前的工作方式中去。为防止变革失败，K卢因提出“解冻、变革和重新冻结”的三步变革模式。,第三节变革的阻力与管理,1、解冻向人们宣传变革的必要性，让个体、团体和组织能够真正感受到变革的必要并接受变革。2、变革按照所提出的方案分步实施变革。做好思想工作，客服种种阻力，排除困难，使变革得以成功。3、重新冻结通过强化、支持等手段，将新的行为方式锁定为新的模式和规范，防止由于习惯势力的影响而返回到原来的老路上。,第三节变革的阻力与管理,（二）科特和斯拉森格的克服变革阻力的策略1、教育与沟通使员工了解变革的理由，以减少变革阻力。2、参与个人很难抵制他们自己参与作出的变革决定。3、促进与支持通过提供一系列支持性措施，如：心理咨询与治疗、新技术培训或短期带薪休假等，以减少员工的忧虑与恐惧。4、谈判5、操纵和收买6、强制,第三节变革的阻力与管理,（三）计划的作用、人力资源计划和混沌理论1、计划的作用（1）组织为适应未来的变化做准备。（2）有可能发现一些新的有利可图的机遇，并可能避免一些过失。（3）对未来有影响的事件做出判断。（4）考虑多种方案，避免匆忙下结论。（5）使管理者以批评的眼光来评判目标的可行性，认识方案的优势与劣势。（6）整合资源，避免浪费。（7）加强合作，形成团队精神。,第三节变革的阻力与管理,2、人力资源计划涉及现有的与所要求的劳动力资源之间的比较，涉及招募、培训、再开发、解雇等方面的进程表。具体包括：（1）对不同级别的劳动力周转率进行估计，并审查较高或较低的周转率对组织绩效的影响。（2）对改变工作任务和工时后所产生的结构进行分析。（3）对未来进行劳动力短缺情况进行预测。（4）设计出应对劳动力的短缺和过剩问题的方案。（5）制定提前退休和其他自然减员方面的程序。（6）对雇员的潜力、能力、经验、教育背景和操作技能等加以分析。,第三节变革的阻力与管理,3、混沌理论向传统理论提出了挑战，认为没有必要研究一定条件下事件之间的因果关系，因为其间没有清晰和直接的因果链条。蝴蝶效应（ButterflyEffect）：是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。蝴蝶效应通常用于天气，股票市场等在一定时段难于预测的比较复杂的系统中。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。,第三节变革的阻力与管理,蝴蝶效应在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。蝴蝶效应在混沌学中也常出现。又被称作非线性。,第三节变革的阻力与管理,蝴蝶效应的管理启示：“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”“你一朝对客户不善，公司需要10倍甚至更多的努力去补救。”“在客户眼里，你代表公司”。,第三节变革的阻力与管理,混沌理论对管理方面的意义：（1）管理层难以控制远期的各项活动。（2）看上去微不足道的原因可能使稳定的环境被突然打破。（3）看上去稳定的组织可能很快就变得不稳定。（4）不稳定的组织未必是不成功的。（5）变动中的各种因素可能会不间断地将企业拉向不同的方向。（6）公司必须有适应环境的灵活性。（7）期限太长的计划基本上是无用的。（8）公司使命的表述应当定期进行更新。（9）统计预测一般是靠不住的，建立模拟场景是制定决策时可以考虑的一种手段。,第三节变革的阻力与管理,四、学习型组织（一）什么是学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。学习型组织运用双环学习。当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改。（二）学习型组织的特征1、有人人赞同的共同构想。2、在解决问题和从事工作时，摒弃旧思维和常规程序。3、成员对所有组织过程、活动、功能、环境的相互作用进行思考。4、人们之间坦率的进行沟通，不必担心受到批评或惩罚。5、人们摒弃个人和部门的利益，为实现组织的共同构想一起工作。,第三节变革的阻力与管理,（三）学习型组织能够解决传统组织固有的问题三个基本问题：分工、竞争、反应性。1、专业化的分工造成了隔离带，把组织分割成相互独立且经常互相冲突的领域。2、过分强调竞争常会削弱合作。3、反应性使管理者的注意力偏离，更注重于解决问题而不是开发创新。忙于“救火”。（四）建立学习型组织的步骤1、明确目标。2、制定战略。3、重新设计组织结构。4、重新塑造组织文化。,第三节变革的阻力与管理,五、未来组织发展趋势分权管理分权管理趋势：企业内部实行分级管理体制，由职能化向流程化、网络化组织管理转换，通过权力下放和建立责任制来提高责任心、自主权和应变能力，克服企业内的官僚作风。（一）组织的扁平化趋势企业组织的发展方向由传统的垂直结构向扁平、精简和紧凑转变，由集中控制型向分权管理型转变。,第三节变革的阻力与管理,组织结构扁平化基本思想：1、公司的结构是围绕有明确目标的三到五项“核心工序”建立起来的，而非围绕职能部门。2、停止一切不能增加价值或无助于完成主要目标的活动，职能部门减到最低限度。3、班组是公司的主要组成部分，班组自己管理自己。4、顾客满意度是公司的原动力和衡量业绩的尺度。,第三节变革的阻力与管理,（二）“模块”化（哑铃式）组织模式基本思想：只发展几种核心业务，如只负责设计和销售，让外部协作厂商负责制造，形成独立的模块，根据市场竞争所的需要，随时添加或去除。例：耐克、皮尔卡丹。（三）“瞪羚式”组织管理是企业组织结构调整的形象比喻。美国企业界将老牌大公司称为“大象”，把一些新兴中小企业称为“瞪羚”，在市场竞争中更充满生机和活力。“瞪羚”式管理特点：按照瞪羚小而灵活的竞争优势，使企业在总公司的统一领导下，划分成许多相对独立的较小的部门，各部门独立运作，同时对总公司负有利润责任的一种“化整为零”式的组织机构调整。,第三节变革的阻力与管理,（四）减少管理层次趋势受市场竞争、企业结构调整和高科技不断问世的影响，减少管理层次、裁减管理人员趋势更为明显。（五）团队组织优点：绕过中间管理层次，减少因中间管理层的存在而出现的信息传递不畅、阻塞或失真等弊端，使“团队”能够直接面向用户，进而设计制造出的产品能够满足不断变化的市场需求。,第三节变革的阻力与管理,（六）企业再造指彻底摒弃多年来形成的企业组织模式和工作方式，针对信息社会的特征、顾客的需要、市场竞争格局的变化，重新设计企业经营、管理和运营方式。1、整合作业流程。2、由职能分工到流程导向。通过企业再造，是组织趋于扁平化，管理者的工作越来越以领导、指导为重心，监督成分日减，员工被授权，以成果为导向。,本章历年试题,2009年1月试题（共7分）单项选择题（2分）1、一个不断开发适应与变革能力的组织被称为（）A学习型组织B扁平型组织C分权式组织D集权式组织2、破除公司自上而下的垂直结构，打破公司内部各职能部门与部门之间的界限，除财务、人事两部门设少数高级行政人员外，公司员工均组成工作组来执行诸如产品开发、促销等核心工序(流程)。这种管理是（）A扁平化管理B集中式管理C“瞪羚式”管理D“模块”化管理简答题（5分）1、简述组织变革的动机。答：P435。,本章历年试题,2008年1月试题（共12分）单项选择题（2分）1、为了防止变革的失败，库尔特卢因提出了三步变革模式，即（）A改造、变革和重新解冻B解冻、变革和创新C解冻、创新和重新解冻D解冻、变革和重新冻结2、只发展几种核心业务，如只负责产品的设计和销售，而让外部的协作厂家负责制造等，从而形成一个个独立的业务单元，可以根据市场竞争的需要，随时添加或去除，而不必背上众多工厂、车间和其他机构的包袱的管理模式是()A扁平化管理B模块化管理C集中式管理D强化式管理,本章历年试题,论述题（10分）1、试述为什么政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境会影响到企业的变革？答：P428。,本章历年试题,2007年1月试题（共14分）单项选择题（1分）1、在变革的方式中，改良式变革又被称为（）A激进式变革B“风平浪静”式变革C“激流险滩”式变革D计划式变革简答题（5分）1、未来组织发展的趋势有哪些？答：P472。,本章历年试题,案例分析（20分）东风服装公司的前身是一家乡镇企业，主要生产童装，也为大型企业承揽一些加工业务。当时有员工不足百人，采用的是直线职能制的组织结构形式。经过多年努力，产品已经发展到童装、西装、皮衣、衬衣等十几个系列，年销售额在10亿元以上，员工达到了16000人，成为一家大型企业。近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推委现象严重，协调十分困难。比如，营销部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机；生产部门认为问题在于设计部门不重视生产技术的特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑；设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，而生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品样式落后。,本章历年试题,王总经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果并不理想，因为各部门之间的纠纷都要到王总经理那里“讨个说法”。从而使王总经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务中，无暇顾及公司的战略决策。为此，王总经理准备将原来的直线职能制结构改为事业部制结构，以形成不同的利润中心，来调动各部门的积极性。根据这样一种设想，准备按产品系列成立6个事业部。不同部门的领导对组织结构的变革反应不一。营销部张经理认为，这种变革并不能解决问题，明确反对变革；生产部李经理认为应当进行变革，支持变革；技术部马经理认为变革是必要的，该变革方案应当进一步细化，使之具有更强的科学性和可行性