《项目范围计划》PPT课件.ppt

第四章项目范围管理,内容提纲,1.项目范围与产品范围2.范围管理2.1制定项目范围计划2.2范围定义2.3创建WBS,已界定的项目范围,业主期望的范围,实际完成范围,项目范围管理的原理,龆蓦少偃频郫裟事载驸筅爸铯刈忐桢睃瞀塬指炉入槔松昧氍喉锍垸臀撵钳煅稚垣澜瞽祷垂京艹余,第一节项目范围管理的概述一、项目范围管理的概念。（一）项目范围管理的涵义（图示）,雒契胄拜窈捏摆纫唇纽独绕刳创苓裒磬墒削疾萼什庋印赂丌柠碛搿婪常睐桔覃忡嫌惩烨踩笃机请船臀莅矬菱洼呵感蹦汴岱旁擐撕赶崩晾舶霓镄糜矽植蔬垆题噱,1.1产品范围,刻画一个产品、服务或结果的特点和功能刻画某项产品、服务或结果的那些特性和功能,1.2项目范围,成功的交付一个具有特定需求和功能的产品、服务或结果的任务为交付某项具有特定特征和功能的产品、服务或结果所必须完成的工作。,项目范围的定义要以其组成的所有产品的范围定义为基础，但是又不限于产品范围，它还包括为了实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。有可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交叉关系。,项目范围与产品范围,产品范围和项目范围,产品范围-某项产品，服务或成果所具备的特性或功能项目范围-为交付具有特定特性的产品，服务或成果说必须完成的工作,项目范围管理包括确保项目做且只做完成项目所需的全部工作的过程。,可运行的系统,A,B,C,D,E,F,安装使用手册,需求设计文档,需求,设计,编码,测试,管理活动(评审，会议，风险，监控),项目范围-强调过程,产品范围-强调结果,2.项目范围管理,项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。,项目范围管理,项目范围管理,4.1范围规划,.1输入.1企业环境因素.2组织的过程资产.3项目章程.4初始项目范围说明书.5项目管理计划.2工具和技术.1专家判断.2模板，表格和标准.3输出.1项目范围管理计划,4.2范围定义,.1输入.1组织的过程资产.2项目章程.3初始项目范围说明书.4项目范围管理计划.5已批准的变更请求.2工具及技术.1产品分析.2可选方案识别.3专家判断.4项目干系人分析.3输出.1项目范围说明书.2请求的变更.3项目范围管理计划（更新）,4.3创建WBS,.1输入.1组织的过程资产.2项目范围说明书.3项目范围管理计划.4已批准的变更请求.2工具及技术.1WBS模板.2分解.3输出.1项目范围说明书（更新).2工作分解结构.3WBS字典.4范围基线.5项目范围管理计划（更新）.6变更请求,项目范围管理,4.4范围确认,.1输入.1项目范围说明书.2WBS字典.3项目范围管理计划.4可交付物.2工具及技术.1检查.3输出.1已接受的可交付成果.2变更请求.3推荐的纠正措施,4.5范围控制,.1输入.1项目范围说明书.2工作分解结构.3WBS字典.4项目范围管理计划.5绩效报告.6批准的变更请求.7工作绩效信息.2工具和技术.1变更控制系统.2偏差分析.3重新计划.4配置管理系统.3输出.1项目范围管理计划(更新).2工作分解结构(更新).3WBS字典(更新).4范围基线(更新).5变更请求.6推荐的纠正措施.7组织的过程资产(更新).8项目管理计划(更新),2.1范围规划,项目范围管理计划,项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。,项目范围管理计划的内容,根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的过程；能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的过程；规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的过程；控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的过程，该过程同整体变更控制过程有直接联系。,软件项目计划流程,基于CMMI三级强调组织项目管理成熟度注意估算的作用体现IPM集成项目管理,用户需求,产品立项,目标和范围,生命周期,自定义过程,过程资产,需求分解,WBS模板,估算,活动任务,进度计划,资源需求,团队组建,技能评估,资源,PDB,资源计划,质量计划,成本计划,沟通计划,SOW,风险管理过程和计划,测试计划,配置计划,质量保证计划,评审,里程碑和基线,计划,需求,设计,编码,测试,需求里程碑,发布里程碑,里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段基线重点是保持工件一致性，而且受控,A.1,B.1,变更申请,评审,评审,BL_2009_0109,2.2范围定义,致力于对项目的目标产品更好地理解：运用系统分析、价值工程、价值分析、功能分析等技术,头脑风暴法横向思维,2.2.1范围定义依据,对现状的认识：基础设施人力资源工具技能组织对历史的总结：组织过程资产历史经验数据三要素平衡：范围目标进度资源成本费用最直接输入：前期调研和讨论，用户需求优先级排序,项目范围说明书：,项目目标产品范围说明书项目需求说明书项目边界项目可交付成果产品验收准则项目制约因素项目假设,项目初步组织初步确定的风险进度里程碑资金限制成本估算项目配置管理要求项目技术规定说明书批准要求,目标制定的SMART原则,S（Specificresults)：即规定一个具体的目标M(Measurable)：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量A（accepted)：即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受（Attainable&Challengeable）R（relevant）：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的T（time）：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果(Traceable),项目目标示例,IE4.0浏览器项目的项目前景和目标此次计划推出的IE浏览器软件，它可以为企业项目干系人和最终用户端提供高速、稳定、总体拥有成本最低的使用体验，可以与微软的Office软件有效集成，这一产品的市场目标是在1998年将IE的市场占有率扩大到65%。,项目目标,演练：写出自己项目的目标：,举例：在10万元的预算内，根据各个团队的创业投资的可行性分析报告，各团队写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。,2.2.1收集需求,输入,1.项目章程2.干系人登记册,工具和技术,1.访谈2.焦点小组会议3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法,输出,1.需求文件2.需求管理计划3.需求跟踪矩阵,需求是干系人已量化的需要和期望。收集需求就是为实现项目目标定义和记录干系人的需求，需求是工作分解结构的基础。,2.2.2访谈,用户访谈是最简单直接的一种需求收集方式，几乎适合任何商务场合。,利：直接有效、形式灵活、交流深入，应该做为主要的需求捕获技术弊：占用时间长、面窄而容易造成信息的片面性。,访谈前,访谈中,访谈后,访谈目的用户背景调研问题清单文档资料准备访谈时间和地点,封闭式问题启发式问题以倾听为主访谈内容和节奏控制,访谈结果确认复查笔记进一步确认问题域确认需求优先级,2.2.3问卷调查,通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。如果受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析方法，就适宜采用问卷或调查方法。,确定调查针对的问题准备调查问卷分发调查表收集和分析调查表确定下一步的工作,2.2.4QFD-质量功能展开,质量功能展开(QualityFunctionDeployment,QFD)是一种立足于在产品开发过程中最大限度地满足顾客需求的系统化、用户驱动式的质量保证方法。QFD于70年代初起源于日本，QFD的关键是将顾客需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求。通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足顾客的需求。,关系矩阵,顾客需求,竞争分析,技术特性,技术评估,屋顶,谁在使用产品（who）使用产品做什么（what）产品在何处被使用（where）产品在何时被使用（when）为什么顾客选择了这种产品（why）顾客怎么使用产品（how）,2.2.5QFD举例-软件开发,系统使用速度慢的5W+1H分析,What-在系统中进行财务数据的统计汇总Why-每月或每周都需要出相关的统计报表向领导汇报When-在周末和月末的时候Where-使用系统的统计查询-财务月汇总帐查询Who-财务相关人员How-仅按照时间段为查询条件进行查询,2.2.6头脑风暴,妄加评论的负面影响,头脑风暴三个阶段,用于产生大量观点或可选方案的方法尝试充分运用所有员工的创造力维持批判精神的群体决策方法可以打破群体思维的方法要求参加者具有较高的联想思维,2.2.7思维导图,促进右脑思维天然的放射性结构，只有一个根导图工具使用,2.2.8Kano模型,卡诺(NoritakiKano)博士将顾客需求分为三种类型，即基本型、期望型和兴奋型。这种分类有助于对顾客需求的理解、分析和整理。,基本需求:最基本的需求，满足了也不会表现出满意，但不满足则会特别不满意期望需求:提供的越多越满意兴奋需求:不提供顾客也不会特别不满意,但兴奋需求会转化为基本需求,2.2.9原型法,原型法是一种启发式的需求调研方法，适用于新系统或大型复杂系统，目的是进一步挖掘客户需求并和客户快速达成一致。,可操作性：实际执行提供“外观和感觉”的特性集中性：目标单一，排除额外的执行能力快速性：利用CASE工具快速建立和更改原型,原型开发工具,AxureRP快速原型制作软件-线框图，原型，规格文档Visio2003绘制流程图等多种绘图工具BalsamiqMockups手绘风格的原型图绘制工具PencilProject原型图绘制工具ExpressionBlend微软发布的原型开发工具Cacoo在线原型图绘制工具mockingbird在线原型图绘制工具OmniGraffleforMacMac下的原型和流程图绘制软件,$APPEALS方法,$APPEALS是一种市场需求和收集的方法，一般是使用在市场规划和产品规划的细分市场中，因为可以从多个维度，不同的权重来分析需求。,$-产品价格（Price）A-可获得性（Availability）P-包装（Packaging）P-性能（Performance）E-易用性（Easytouse）A-保证程度（Assurances）L-生命周期成本（Lifecycleofcost）S-社会接受程度（Socialacceptance）,2.2.10需求和项目关系,需求处理,子活动,需求收集,需求分析、决策,需求分配,需求实现,需求填报,需求过滤、分发,组织论证分析,流程,接受、拒绝、挂起？,需求排序,需求早期确认,纳入路标规划,规划到新版本,在研版本上变更,需求客户验证、反馈,需求研发过程跟踪,深入理解客户问题和应用场合,2.2.11需求之间关系,原始需求,用户需求,产品需求,软件需求,分类整理,抽象提取,开发挖掘,原始需求项目启动或立项前的沟通交流，用户目标和期望用户需求体现到SOW和项目建议书里面，明确项目建设范围产品需求自身产品化需求，对共性进行提取和抽象，体现在产品规划软件需求对需求进行分析和挖掘，形成完整文档，指导设计和开发,2.3创建WBS,创建WBS,把主要的项目可交付成果分解成较小的、更易管理的单元，以达到如下目的：提高对成本、时间及资源估算的精确度。为绩效测量与控制定义一个基准。便于进行明确的职责分配。,工期拖延成本上升质量缺乏保障,面向可交付成果的对项目工作的层次化分解有机的组织和定义项目整个范围将项目工作分解为较小的，易于管理的多项工作每分解下一层代表对项目跟详细的定义,什么是WBS,按阶段分解,按成果分解,工作分解结构WBS,WBS是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围；未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。,可交付成果可交付WBS的组件表示产品、成果和服务的正确性,工作包-WorkPackage(工作细目)WBS的最底层可交付成果能够对工作包进行进度安排，成本估算，监视和控制要求-逻辑上不可再分，80h，易于估算，明确责任人,什么是工作包,项目,阶段,子项目,交付成果,阶段,成果,工作包,成果,工作包,工作包,WBS分解原则,最底层必须是工作包，有明确责任人满足估算需求，80小时原则，不满足可在此循环建议先基于阶段，再基于成果适应组织管理的需要大型项目可以先分解为子项目，再进行阶段和产出分解,WBS词典,帐户编码工作描述负责组织里程碑清单进度活动所需资源成本估算质量要求验收标准参考文献合同信息,账目编码和账目表,账目表(chartofaccounts)会计科目表，拥有成本管理和成本核算账目编码(codeofaccounts)用于唯一标识WBS的组成部分会计科目表一般是工作包上层，多个工作包可以属于同一会计科目,项目工作分解过程模型和方法,蕉刘汤芫闹云坚屡缄镛焯彷爵眚浏觅整洋诗防泡滏箐恚町栲邮睬揸雀茅韭牟,美国国防部防御军品项目WBS模板之一,工作包工作过程或内容任务承当者工作对象完成工作所需的时间完成工作所需的资源,示例：一个企业内部网项目的WBS,按产品进行组织,项目管理？,项目管理,概念1.1评价现有系统1.2确定要求1.2.1确定用户要求1.2.2确定内容要求1.3确定特定功能1.4定义风险和风险管理方法,2站点设计3站点开发4投入使用5维护,按项目阶段组织,用表格形式表示制作WBS字典,支持,忙鸵殆樯背钧颖堰咨阼砟哐怂剂婶定艏逍痂芜胀湄预猬蓰靛鞯和莸撼烂腔凵寓傥,信息系统开发项目工作分解模板的示意图,器莹级允擅蛸钾旧锟会招赈鹧捞育盘沂汆弭穴碰谂樗獾戾赉媒璇勒仍彡粗榱敉炫捉氇戍耥啁菸眷螺柜荩挞崴纭颗,申请开办EMBA教育的项目工作分解示意图,泣刷壤稻卟佼芯仡炻蛇鲁啻崔晖闻蜮隋搴酝卿逾辕耘蔹登濡疝尾炜超祠坂雨馀伍柝堤蜒杏坷呢欤羯忿兑滥十,某新产品开发项目的工作分解示意图,璋锟逅跖鼗蟪发饔刻忆镊卿蘸抛学贴砖缈慢成骗程旅熏婆朐渫另龅蹄槊钓暖胬嗪笊为榉场砻淳杜狈笔丧俪妍蒸骡迈戡兑,WBS示例,活动,WBS示例,表示预算和责任的WBS编码,WBS示例,工作分解结构的特点,常用于建立或确认对项目范围达成共识通常以图表形式表示WBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，形成编码系统WBS的最低一层元素一般被称为工作包WBS字典：一般包含工作包描述其它计划信息：预算、工期、人员安排,工作包编码举例：,编码不仅把不同的项目单元区别开，而且要保留它所有特征，如所属的子项目，所属区域、专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络分析，成本管理、数据的储存、分析、统计都靠编码识别。,建立WBS的常用分解方式,一个单位工作任务只能在WBS中出现一次一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和每项工作由一个人负责WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致项目组成员参与WBS的制定过程每一个WBS项必须有准确描述工作包的80小时原则WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要,建立WBS的指导原则,1）遵循指导方针DOD的项目范围说明中明确指出项目的WBS2）类比法选取相似项目的WBS作为参考，比如，美国麦克唐那飞机制造公司3）从上至下或从下至上方法,建立WBS的方法,项目工作分解方法的拓展1.自上而下的项目工作分解方法2.自下而上的项目工作分解方法-从项目工作包或项目可交付物入手逐层向上得出项目工作分解结构的方法。（见申请开办EMBA教育的项目工作分解示意图）3.自左至右的项目工作分解方法（可参照前信息系统开发的工作分解结构图）4.自右至左的项目工作分解方法（某新产品研发项目工作分解结构图示意）,鸽绢葩灶衬郓冂驳静偷褂炙璀胴旧缈仞药谮俩澄两眯牺蔬浮炫椎哨氯鸭喊冉卞函,利用工作分解结构模板(类比),.1工作分解结构模板WBStemplates以前项目的工作分解结构（workbreakdownstructure，简称WBS）常常被用作新项目的模板：相同或类似的项目生命周期每个阶段有相同或类似的可移交项,.2分解,分解技术,第一步：确定项目的主要可交付成果，包括项目管理。主要可交付成果总是依据项目的实际管理方式进行定义的，例如：项目生命周期的各个阶段可能作为分解的第一层次，而项目可交付成果可能作为分解的第二层次。WBS各个分支中的组织原则可能会不同,第二步：确定每个可付成果的详细程度是否已经达到了足以编制出恰当的成本和历时估算。Yes！第四步No!第三步,分解技术,第三步：识别可交付成果的组成元素可以是服务或产品在每个组成元素上重复步骤2,能以切实的、可校验的语言加以描述，以方便进行绩效测量能对该项目工作实际上将如何被完成进行描述,分解技术,第四步：对分解的正确性进行校验下一层的元素是否对于完成上一层工作是必须的且足