oec管理-中高层干部管理技能提升(中).ppt

1,OEC管理-引爆中国第一执行力主讲:王维宝 (中),2,王维宝的联系方式 手机邮箱：qdwangweibao163 com 网站：www wangweibao com,3,交流的主要内容,前 言:第一讲、对团队氛围的激励第二讲、对团队干部的激励第三讲、对团队员工的激励第四讲、对团队客户的激励第五讲、企业文化如何推进第六讲、文化推进实战版式第七讲、与三大体系有关的关键词,4,海尔发展变革与管理模式,5,海尔文化是海尔创业24年不断探索,不断总结,不断提炼出的具有海尔特色的精神,理念,制度,员工的行为规范,等等。创新是海尔文化的核心.,企业文化的本质？一个企业员工做事的方式(简化为:“道”),最核心的是价值观,表面的物质文化中间层是制度行为建设,第一讲:对团队氛围的激励,价 值 观,化,文,为,行,度,制,物,质,建,设建设,为,一、生产类型、特点与对策,（1）预估生产型为应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估、再从事生产的形态。如食品、服装、汽车、家电等行业就属预估生产。预估生产除作业安定、成本较低外、还具有如下特征：依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；产品的设计在一定期间内是定型化；,（2）订货生产型每次生产时，依顾客所要求的式样、品质、规格等进行组织、安排。典型的如造船、土建工程等。一般的说，订货生产多为多品种少量生产，所以工作量不稳定，程序变更频繁，机械运转效率较低，作业容易改变，但由于是接到订单才生产，能做健康经营。订货生产有如下特征：依据订货进行生产，基本上是多品种少量生产；接受订单后才进行设计或组织生产；使用的机械设备多用广泛通用的机械,8,带来的问题,把“等待的浪费”隐藏起来，管理人员漠视等待的发生失去了不断改善、进而增强企业体质的机会工序间积压在制品，使制造周期变长，空间变大。（车间像仓库，到处都是原材料、在制品、完成品，有许多面积不小的所谓中转库是十分典型的现象）产生搬运、堆积的浪费，并使得先入先出的物流管理变得困难。增加拖板、包装箱（周转箱）的需要，同时造成质量问题。材料、人工、库存变大，利息负担增加，管理工时增加。,9,第一讲、对团队氛围的激励,一、营造好的企业文化（其本质见下）文化-上海电话-不公开说的(民间顺口溜)百年企业做文化-(观念转换)造物先造人-(三天帮忙等于毕生事业)文化的真谛在推进-(把自己摆进去)心灵深处闹革命-斗私批修心态-政治局-59岁-35岁-替考,10,民间顺口溜,会前定调子、会上排位子、会中念稿子、会后拿筷子决心在嘴上、行动在会上、落实在纸上会前握握手、会上举举手、会完拍拍手、会后不动手拍脑袋决策、拍胸脯执行、拍屁股走人不跑不送，原地不动；只跑不送，平级调动；连跑带送，提拔重用。对上级甜言蜜语，对舆论豪言壮语；对外宾花言巧语，对群众谎言假语,11,第一讲、对团队氛围的激励,二、心态决定成败(6种心态)1、自律心态:(全国学海尔,海尔学的谁)2、从优心态:(模仿楷模:从优学优,从劣学劣,)3、公平心态:(海尔的制度为何能执行下去)4、问题心态:(不放过任何问题)5、创业心态:(夏总的创业史)6、创新心态:(抓机遇,有30%的把握就拍板做),12,第一讲:对团队氛围的激励,三、怎样把握心态- 开会看怎样坐座位- 乘电梯怕遇上领导四、怎样改变心态-刻意打扮自己-衣着-发型等,13,沟通技巧,一、向上沟通要有胆（识）1、原则、事前问明白，事后负责任（买本子）2、汇报、要给选择题，不要给简答题3、习惯、不要关门-不要到角落-不要降声音二、向下沟通要有心（情）1、原则、有话说清（我吃个饼?）2、习惯、不说“风凉话”（如、员工下岗）要换位说话3、你怎么工作时间打盹？,14,第一讲:对团队氛围的激励,沟通案例案例:他去德国学成归来之后人才为什么离去？-进因是公司-走因是上司一切问题都与沟通有关,知识技能态度能力,15,第一讲:对团队氛围的激励,四、制度1、怎样制定制度(海尔定制度与其他单位的不同)2、公平(案例:主任与组员同天吸烟)3、氛围(案例:一支彩笔的感悟)（什么时候发奖金？）(午餐补贴)4、80/20原则(关注细节1,忘记锁门案例;2,到上一领导汇报工作时与其他单位的不同),16,“电网与沙发床”,从日本归来的专家感叹。,氛围典型案例,17,诠释企业精神的两句话:,1 要么就不干,要干就要争第一决不对市场说”不” 案例:为杨澜洗照片的故事,第一讲:对团队氛围的激励五、企业精神:创造资源 美誉全球无私奉献 追求卓越(1984-1996)敬业报国 追求卓越(1996-2005),18,为什么企业发展要快?,1949年-1979年 30年=1年 卖家电=卖海鲜 1980年-2000年 20年=20年 2000年-2008年 8年=20年 案例:迈克冷柜诞生记,第一讲:对团队氛围的激励六、企业作风:人单合一 速决速胜(迅速反应 马上行动),19,提示工作快,每人办公桌都有”提示牌” 我今天的工作干完了吗? 效果如何? 干部工作慢了要受到批评(见下页),第二讲:对团队干部的激励人单合一 速决速胜(迅速反应 马上行动),20,警示干部的文章(1),21,警示干部的文章(2),22,警示干部的文章(3),23,第二讲:对团队干部的激励,一:领导班子集团高层:张、两师的角色杨、执行力(青岛现象,杨的执行力)干部标准:同心同德,独当一面 案例、酒店被地痞骚扰之后)副总每人有一串指标挂在身上案例、司机小张为何泪流满面？,24,超越自我必须的两创精神，一是创业，二是创新。体现出的是速度。,三个彻底主义：市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底 的第一 主义以10/10原则做指导，每月1号集团中层干部考评会，对干部进行表扬批评讲评。2003年70多位高级管理人员里有10多位被淘汰。最终是为获取核心竞争力，即持续获取用户资源的超常能力。,总裁,副总裁A,副总裁B,副总裁C,副总裁D,甲产品,乙产品,丙产品,丁产品, ,一般企业,海尔,一般企业，集团副总裁分管几个产品或行业，本人不对具体指标负责。,总裁,本部长,在海尔四个副总裁各自扛上一个新领域发展的具体指标，和其它本部长一起考核。,本部长,成熟产品,新增长点,副总裁A,副总裁B,副总裁C,副总裁D,5/20,副总身上背着刚性指标,25,第二讲:对团队干部的激励,二、对领导干部的考评谁参与考?人力,文化,定单,检测,资金流,战略部,工会考什么?1、硬指标占80%:产品平均单价;利润;销售收入;库存损失2、软指标占20%:文化氛围(满意度)(安全:一票否决)3、支持流程考核:由产品部打分考核结果如何公布:雷打不动的8号会A类表彰, B类表彰A类警示,B类警示。,26,每月8号会给获奖高管授金牌,27,8号会受表彰的人员,28,第二讲:对团队干部的激励,三、对各部门的考评考评的原则:只有数字量化的考核才有效怎么量化? 1、挣钱的岗位:如销售,采购一类部门易量化:收入-成本=利润2、花钱的岗位:像人力资源,工会等花钱的部门怎么考核?1,考花钱成本是否最低?花钱出去后的效果如何?案例: 以人力资源部门为例(招人比培训更重要):你招进的人,半年之后留不住70%,不论什么原因流失的,要扣罚人力资源的责任3、不挣也不花钱的岗位:如清洁工:考三定:定岗,定责,定量。,29,第二讲:对团队干部的激励,四、20字的用人方针 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 (见下页文章)。,每个处室、每个分厂，每月都有在墙上公示每个人的排序表（每天的哭、笑脸的小结。分表彰、警示两类）,30,第二讲:对团队中干部的激励,五、年终待遇广东湛江龙虎豹酒业集团的承诺:票子、中层干部月收入:5年过万元;一般干部月收入5年过五千车子、中层干部:3年开车上班;一般干部五年没车不许上班.房子、中层干部:5年换大房(150平),10年换豪华房;一般干部5年住上自己房,10年换大房.游子、1年一至二次出游,退休前游尽祖国锦秀河山,31,第二讲:对团队中干部的激励,分厂干部:班长科长处长-事业部长-本部长-副总特点:1,每个部门只设一人主持,不设副职; 2,主持者也不是一步到位)普通员工:试用员工-合格员工-优秀员工特点:三工转换,动态管理小结:领导不要怕个别人拿把 ,离了谁都可转.就目前的环境,如有好的岗位你早就走了.人往高处走,水往低处流.,32,第三讲、对员工的激励激励是全方位的1、语言2、服装3、首饰4、动作,33,第三讲:对团队员工的激励,二、人员考核(一):日清考核(二):月度考核(三):年度考核小结:日考核是基础的基础,因此海尔24年坚持了日清考核,并积累了丰富的经验,已成为民族本土化的一种提高执行力最适用,最易操作,见效最快的管理模式之一.(详见后面的内容)目的是培养像“爱若”那样的人 -爱若与布若的故事,34,第三讲:对团队员工的激励,用人观：人人是人才 赛马不相马你有多大能力就给你搭建多大的舞台,三、用人理念一般企业用人观：高学历的人是人才 引进的人才是人才“外来的和尚好念经”“空降兵”,小结：1、中国缺的不是人才而是出人才的机制2、海尔的领导干部都是自己培养,技术干部可以引进,问题：你认为企业现在最缺的是不是人才？,35,第三讲:对团队员工的激励,三、人员招聘(一):招聘前-各单位至少半年前提报用人需求给集团人力(专业,数量),人力核查备案(二):招聘中-注重精神、毅力等因素,偏宠农村走出来的名牌高校学生,如,五位副总.(三):招进后-1、两周的军训;2、两周的企业文化培训;3、一个月后进各部门实习(这个实习是在严格考核下的实习),36,第三讲：对团队员工的激励,四、职业生涯设计现状：、跟踪合作的企业大都做的不好、企业与员工各自的想法（怡情酒店）五、原因：、换届的领导一拨一个样（典型的城市规划）、有几个家长对孩子的“设计”是成功的？ 3、 设计的目标不是当领导，而是“你适合干什么”4、职业靠设计，婚姻也靠设计（杨、翁祖孙恋）,37,第三讲: 对团队员工的激励,六、人员培训一、培训计划:年度目标分解,按计划执行二、培训原则:缺什么学什么,用什么考什么三、培训形式:注重现场培训四、培训效果:海尔目前实施流程再造,你培训的人员不合格,用人单位要索赔.(洗衣机索赔人力),38,第三讲:对团队员工的激励,六、人员培训:(关注每周六海尔对高级干部的培训细节:激励),小结:1、没有技术可以买技术,没有设备可以买设备,唯有文化买不来.(要自己营造)2、开会+不落实=0;布置工作+不检查=0;抓住不落实的事+追究不作为的人=落实3、海尔的不同点:传统企业,特别是党政机关,习惯于用会议落实会议,39,眼下海尔“培训”在忙什么？,一忙：国外技术专家集中培训骨干技工：培训的三部曲：我干你看-我说你干-你干我看二忙：干部与员工的资源互换:1、管理干部教员工管理思路2、工人教干部操作技能（管理人员回炉补课）硬性要求：车间管质量、工艺的人员每天在一个工位干一小时，这样才有资格去优化工位或流程 故事:工艺员姚知行：编工艺岗位,40,车间工艺与“舒适度”,专家的要求：1、操作时，员工手臂的上下、左右摆动不超过45度2、在工位上，员工身体前倾不超过30度3、员工在工位上左右移动的距离不超过80厘米要求：人力资源部门要组织相关人员逐一验证每个工位的情况，想办法优化劳动强度，分阶段达到专家的要求。小结：强调的是一种思路，减少劳动强度，提高生产节拍,41,车间工艺与“舒适度”,专家的要求：案例（见下） 小代是冰箱“发泡生产线的员工”，工位是“整理管路”。在他工位上，物料工装放在身后，每取一次物料，就要转身180度，来回走5步。专家在测小代的“舒适度”后打了不及格。 现在调整的工艺，工装挂在生产线上，所需的物料伸手可及，“舒适度”达标。,42,七、现场改善中激励： 1、材料存放和搬运（1）、合理放置-组装材料是否不弯腰或站立双手随手可取-包装材料是否靠近生产线-不同材料是否有标识与区分（2）、拿取快递-拿一个工件是否在5秒钟内（海尔突击抽查）-常用工具的放置是否随手取到,第三讲:对团队员工的激励,43,八、现场改善中的激励： 2、生产线工位合理设置（1）、工序合理-是否有多余的工序（人力部门每周卡表测算）-是否有工序可合并？（2）、规范动作-是否常有弯腰、高举的动作（设计者自己先干一周）-人员是否频繁在现场走动-是否人员长时间保持一种动作,第三讲:对团队中员工的激励,44,第三讲:对团队员工的激励,九、现场改善中的主要激励方法1、100%地落实责任、责任人（见下图）-案例：双登集团的花为何有灰？-案例：这里的电风扇为何空转了两天？,45,第三讲:对团队员工的激励,十、对员工激励的具体细节传统的好方法不可丢 (1)、大比武(王俊杰与李子全) (2)、合理化建议（3）、防止员工的流失-节后派车接-5年工龄的夫妻房,46,员工激励墙,47,“你看，这就是我！”,48,昨天前六名 今天赠鸡腿,49,激励周周有创新 员工天天有奔头,50,每月一星：最受员工欢迎的班长,51,第三讲:对团队中员工的激励,十一、对员工激励要特别注意“第一次”1、第一次批评（ 技巧: 1、 打C，私下先沟通；2、民企罢官-技巧-借力2、第一次受奖（让人服，“哎！谁让人家是官太太呢？”）3、第一次创新（少投入，办多事）案例：吐鱼刺的故事（见下）,52,吐鱼刺的故事,有人请了8个人吃饭,这8个人中张三不太自觉,吃完鱼后将鱼刺随口吐到地上,为了保持卫生,他派了一个人专门打扫;李四也是他请的客人,一看张三吐鱼刺在地上挺方便,于是李四也效仿并随手将瓜子皮也扔到地上. 这样的结果是8个人都扔,他只好派8个人专门为这8个吃饭的人打扫卫生.这8个人打扫卫生的工作如何?是不是有人偷懒?于是,为了要效果,又派了一个人监控他们的工作.为了监控到位,又派了1个人专门复审.结果是:8个人吃饭10个人在做无效劳动. 这种现象在我们眼前少吗?你该对待这种问题. 有些城市拆除大量的违章建筑,西湖的高楼与青岛火车站的28层的铁道大楼15年后炸平 你该怎么看这些问题?,53,第三讲:对团队中员工的激励,十二、员工激励与整个企业的氛围有关1、考核严吃亏与考核松的沾便宜，你该怎么办？2、氛围（今天民营企业家与当年的资本家）-（帅小伙当年找不到般配的姑娘）、（今天的教师与军人）3、他整天不干活，让他到杭州考察吧,54,第三讲:对团队中员工的激励,十二、重视班组建设 1、文化观念:班组园地,合理化建议,(用户永远是对的) 2、细节:各项规定都量化指标(服务中的敲门)二、班组建设的方法 1、排忧解难小组 2、即时激励 3、拍肩膀 4、集体过生日 5、我父母还没见过大海,55,第三讲：对团队中员工的激励十三、班组建设最新信息 冰箱公司让班长戴“军衔”袖章-动态+可视化管理-根据班长目前的“六段升级”中的段位。制定相应的袖章，在袖章上能像军衔一样明显看出班长的段位与工龄的信息。,56,第三讲:对团队员工的激励,十四、生产设施方面1、设备综合效率(OEE)2、平均无故障时间(MTBF)3、平均故障修理时间(MTTR)类似的主要指标全部记录在管理看板上.当这些指标状况变差时,设备的主管就感到压力,不得不竭力加以改进.案例:责任与看板:美国福利院为何拒收这批儿童,57,第三讲:对团队员工的激励,十五、班组建设的方法 1、小改小革(用名字命名-云燕镜子) 2、每个班至少有3人什么工位的活都会干 3、合理化建议： -每根排水管抹1.5克胶水；1.5是多少？算出了每瓶150克 -节拍是预算出来的，不是下班后的总产量除以总时间 -线停灯灭4、车间工人也要定期轮岗,58,第三讲:对团队员工的激励,十六、班组建设的方法 3、合理化建议（见下图） -员工的“心情”也能“可视化”（1）、横眉冷对的布娃娃（坏透了）-领导马上要咨询（2）、心情稳定的布娃娃（好）（3）、有创意需要分享（非常好）-领导马上要咨询4、话语权-有话就说（1）、问：“本月为什么干得多了，而钱却少了150元？” 答：因为本月比上月少干了2天 又问：难道我们提高了效率有错吗？,59,采纳员工的合理化建议,60,第三讲:对团队员工的激励,十七、负债经营论超级领导(案例:妻子为何这么高兴?)负债经营的内涵1、什么是负债经营?举例,你开了个小铺的本钱用了一万元,这一万就是负债2、你算了吗?你的负债是多少?(工资,吃,喝,行,用电,用设备,用品牌)3, 谁给谁打工?,61,第三讲:对团队员工的激励,十八、生产车间的薪酬 3E卡:,每人每天每件事(计件工资)内容:产量,质量,交货期,纪律,安全等具体细节-不同生产线不同产品的区别(根据组装的难易程度)-黄券,红券-点值测算公式是动态的(新品与成熟品就不同)-6S,纪律的红黄券,62,第三讲:对团队员工的激励,十九、怎样提高产品质量首件封样-（1）、规定多少个动作；（2）、需用多少时间不良品修理产生的浪费案例：怎样解决不良品的产生?1、思路：消灭重复问题“三步曲”是什么-查结果 为什么-找原因 做什么建机制2、做法：建纠偏室-把发生的每个问题建档，现象原因纠偏-总结-文字台帐-年底成书（产品质量手册）,63,第三讲、对团队员工的激励,二十、标准服务模式实施星级服务中，还推出“一、二、三、四模式”。（1）、一即一个结果：服务圆满；（2）、二即二条希望：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；（3）、三即三个控 制：服务投诉率小于1/1万以下，服务遗漏率小于1/1万以下，服务不满意率小于1/1万以下（4）、四即四个不漏：一个不漏地记录 用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产、经营部门。,64,第三讲、对团队员工的激励,二十一、建立规范模式售后服务部门规定上门服务的工作程序：(1)、用服务卡介绍自己 (上面记有同海尔和服务人员的联系方法)；(2)、进顾客家门时先穿上自带的鞋套；(3)、印有“真诚到永远”字样的塑料布敷在地上，开始修理；(4)、修理结束后，用随身带的抹布将产品擦拭干净；(5)、将印有海尔标志的小礼品赠送客户用作纪念品,65,第三讲、对团队员工的激励,二十二、激励员工要有信息化支持(1)、生产线上的员工,是什么时间在某个工位上干的，不管换了多少人，都会根据条码，找出在相应时间内是谁在这个工位上干。即一个人的条码。 （2）、产品从生产线上下线的时候必须要扫描，（3）、市场上出了问题，如果我们的维修工全部配齐扫描工具的话，他就可以在到用户家里去维修时直接一扫产品条码，有关信息就会传回来，这是谁干的，是怎么回事？（4）、2004年开始扫描之后，比如某台冰箱，如果是焊接坏了，那么焊接有一个编码，只要扫这个码，就能查到究竟是哪个人在焊接工位上出了问题。,66,考核上是彻底的效果主义一般企业：发工资的依据是打卡出勤