《规划的基本原则》PPT课件.ppt

Chapter3,FoundationsofPlanning規劃的基本原則,Part2:Planning,謝寶煖台灣大學圖書資訊學系,LEARNINGOUTCOMESAfterreadingthischapter,Iwillbeableto:,Defineplanning.Explainthepotentialbenefitsofplanning.Identifypotentialdrawbackstoplanning.Distinguishbetweenstrategicandtacticalplans.Recognizewhendirectionalplansarepreferredoverspecificplans.Definemanagementbyobjectivesandidentifyitscommonelements.,Outlinethestepsinthestrategicmanagementprocess.Describethefourgrandstrategies.ExplainSWOTanalysis.Describehowentrepreneursidentifyacompetitiveadvantage.,LEARNINGOUTCOMESAfterreadingthischapter,Iwillbeableto:,Thereisasayingthatpeoplecanbedividedintothreegroups:Thosewhomakethingshappen;Thosewhowatchthingshappen;Thosewhowonderwhathappened.,Source:JurgenWolf.DoSomethingDifferent.London:Virgin,2001.,封面故事,腳踏車怎麼賣ZanesCyclesChrisZane在20年前創立這家店，當時還是16歲的高中生成功的秘訣：planwellandexecutethoseplans,請問當競爭對手關門大吉時，我們要做什麼？和電話公司商量續付兩個月的廣告費，顧客打電話進來時，聽到的是：您所撥的電話已不在為您服務，如果您需要腳踏車的相關服務，ZanesCycles很樂意為您服務，請按0，為您轉接ZanesCyclesSartbuck收店後續租兩個月,ZanesCycles每年賣3,500輛，年收益1.75million成為Trek的經銷商，條件在競爭時間內送100完美的腳踏車到顧客手上增加庫存空間、僱人手、改善營運和管制系統、投資新設備每年要賣125輛，否則取消經銷權ZanesCycles的優質顧客服務終身保固1元以下的零件免費贈送,Chris的做法體認Onesizefitsall是行不通的發問卷給所以訂車的顧客，詢問其身高、把手尺寸、騎腳踏車的習慣依據顧客資料分析腳踏車之組裝，將幾近組裝完成之Trek腳踏車送到顧客手上，附上詳細說明書教顧客如何組裝把手和踏板，以24小時的800電話。第一年Zane就賣出了184輛的Trek腳踏車，不僅達成經銷量，而且還沒有半通報怨電話，不久Trek讓Zane獨家經銷,Alwayslookfornewwaysofdoingbusiness維持競爭優勢服務方式速度對手8週，Zane2週品質40位員工，年收益5million目標：5年內達到年收益12million,課程目標,正式計劃與非正式計劃的區別為什麼管理者需要計劃管理者經常使用的計畫類型策略規劃過程SWOT分析創業家如何掌握競爭優勢,規劃(Planning),定義設定組織目標，擬定達成目標的策略，建立周延的計畫架構,以整合和協調活動包括目的：做什麼（whatistobedone）手段：怎麼做（howitistobedone）,規劃(Planning),分為非正式(informal)沒有書面記錄（都在腦子裏）正式(formal)：清楚界定要做什麼（夢）做到什麼程度（築夢）怎麼做（圓夢）,本課程所探討的是正式的規劃,不確定環境下的規劃,企業所處的環境是動態的組織的生存與成功不能靠運氣所以,管理者必須謹慎地規劃,Planandplaneffectively,規劃的理由,管理者從事規劃,有助於：,設定標準以便控制,指出方向,減少浪費和重做,降低變革的影響,因為環境是變動的,對正式規劃的批評,規劃難免綁手綁腳在動態環境下怎麼可能做規劃正式規劃會扼殺直覺和創意規劃讓管理者只注意今天的敵人,而忽略了明天的存亡正式規劃的成功,可能正好邁向失敗（成功培育成功，但在不確定的環境下成功可能培育失敗）,規劃永遠趕不上變化,Cat:Wheredoyouwanttogo?Alice:Itdoesntmatter.Cat:Theneitherroadwilltakeyouthere,規劃能改善組織績效？,當然!事實證明：1.正式規劃可得到正向的財務報酬。2.規劃過程和執行計畫的品質對績效的影響大於計畫的規模。3.管理者會採取權變計畫(contingencyplans)來增加彈性。4.規劃系統或策略架構,是不會扼殺創意和洞察力的。,計畫的類型,範圍（breadth）策略規劃（strategicplan）戰略規劃（tacticalplan）時間向度（time）長期計畫短期計畫特殊性（specificity）方向性計畫（directionalplan）特殊性計畫（specificplan）使用頻率（frequencyofuse）單一用途計畫常置型計畫,策略規劃vs.戰略規劃,策略規劃(strategicplans)適用於全組織，設立組織的整體目標和組織在環境中的定位五年以上例:Levis男士牛仔工作褲女性和小孩流行服飾鞋子汽車椅套例:Motorola放棄消費性產品市場，專攻工業產品戰略計畫(Tacticalplans)詳細界定如何達成整體目標實現策略月、週、天,GoalWhatacompanywantstoattain.Example50%shareoftheirmarketsegment.StrategicThestrategiesthatthecompanywillemploytoattaintheirgoal.ExampleWewillmakeanaboveaveragesportsshoes,thatarecomfortable,andaffordableWewillmakeashoeforeverymajorsportWewillhaveaprofessionalathletefromeverymajorsportendorseourshoes,TacticalThetactics/plansbywhichacompanyimplementstheirstrategies.ExampleWewillhaveourshoesmadeoutsidetheUSwherelaborischeapWewillutilizeapodiatrist(足部醫學家),orthopedist(整形外科醫師),andathletes(運動選手)tohelpusdesigncomfortableshoesandidentifythecomponentsofaqualityshoeWewillidentifyhighlyvisibleathletesfromeachsportandplacethemundercontracttoendorseourshoes,策略規劃(strategicplans),以時間來區分計畫,短程計畫(short-termplans)：一年或一年以內中程計畫：一年至五年之間長程計畫(long-termplans)：五年或五年以上計畫涵蓋時間的長短，會因組織的變動性而有所不同。,STEP,特殊性計畫vs.方向性計畫,方向性計畫(Directionalplans)專注但不鎖定特定的目標或行動計畫例：半年內提高公司營收10特定計畫(Specificplans)清楚地界定目標，沒有任何誤解的空間例：半年內減少成本6增加業績10,方向性計畫：到車站特殊性計畫：遊行時（羅斯福路博愛路忠孝西路）,單一用途計畫和常置計畫,單一用途計畫(Single-useplan)因應特定情況或特殊需要而定的計畫例：轉系,美國線上時代華納（AOLTimeWarner,2001-1）惠普+康柏(2002-5-7)常設計畫(Standingplan)可重覆利用的行動方針或指導例：選課,TypesofPlans,EXHIBIT3.2,BREADTHTIMESPECIFICITYFREQUENCYOFUSEFRAMEOFUSEStrategicLongtermDirectionalSingleuseTacticalShorttermSpecificStanding,Goal-SettingTheory,目標設定理論1978年EdwinA.Locke認為為員工設定明確目標可以增進績效建議在員工接受下，設定較難的目標，比容易的目標，可以得到更高的績效員工績效回饋可以得到高績效，相較於沒有績效回饋DoyourbestSharelanguageSharegoalCommitment,目標管理(ManagementbyObjectives,MBO),1954年PeterDrucker)特色：員工和管理者一起設定確切的績效目標管理者定期檢查員工達成績效的程度根據進度獎勵員工,1909年生，31本書譯成20種語文,CascadingofObjectives,OverallOrganizationalObjectives,DivisionalObjectives,DepartmentalObjectives,IndividualObjectives,MBO的共通要素,目標明確目標必須是可以量測和評估的具體目標參與式決策管理者和員工共同設定目標，決定如何達成目標。時限清楚每個目標都必須在預定的時間內達成績效回饋提供員工進度回饋，以達成具體目標,MBO行得通？,目標愈困難愈有效參與式目標設定誘使員工設定更困難的目標MBO可以提高員工績效和組織的生產力,日本六年級加班不約會,設立目標的步驟,確認每位員工的主要工作任務Jobdescription建立每項任務的特定目標(specificgoals)和挑戰目標(challenginggoals)確定每個目標的完成時間鼓勵員工積極參與確定目標的優先序依困難度和重要性排序目標建立回饋機制以評估目標的達成度依目標達成度設定獎酬,Deming有話說,1.量化目標鼓勵員工重“量”而非重“質”2.員工把目標當成上限(ceilings)而非下限(floors)，達到目標就了事了。3.達成目標的壓力過大時，員工以捏造數字的手段來達成目標。,Drucker談當總統的六個條件,確認我到底要做什麼？(Vision)集中力量在您必需做的事(Concentration)不可只做自己有利或有把握的事不可專注在微觀管理(微觀的事藉由建立體制與讓幕僚去解決)在體制內不可以有自己的朋友(及不可濫用親信、讓親信爛權)當選後就要停止競選活動(胡忠信整理89.10.25.飛碟早餐播出)以上六個條件非常傳神引用到當一個領導者的條件也非常貼切謹提供大家參考！,策略的重要性,1970和1980年代因為能源危機、市場開放、科技進步、全球競爭，改變了規劃的本質。管理者必須分析環境，評估組織的優勢和劣勢，捉住機會創造競爭優勢。69的企業有策略計畫，其中89確實奏效。策略規劃已經由私部門(privatesector)擴展到公部門(publicsector)的政府機構、醫院、和教育機構。,策略管理過程(StrategicManagementProcess),1.確認組織的現有使命、目標和策略,4.分析組織資源,2.分析環境,7.研擬策略,6.重新評估組織的使命和目標,3.界定機會和威脅,5.界定優勢和劣勢,8.執行策略,9.評估結果,策略管理過程的重要步驟,1.界定組織的使命、目標和策略使命(mission)：定義產品和服務的範圍“Whatbusinessarewein?”NPO更重要例：Panasonic：家庭娛樂事業FastCompany：為企業譜寫變革的詩篇，為讀者整備生存必備的理念、工具、技能。,VisionMission,迪士尼創造歡樂威瑪（Wal-Mart）讓老百姓有機會買到有錢人買的東西波音將航太科技推到極點，接受鉅大的挑戰，為人所不能為3M用創新的方法，解決不能解決的問題耐吉體驗競爭的悸動，不但要贏，而且要將對手打得一敗塗地,Morethan30yearsago,RollinKingandHerbKellehergottogetheranddecidedtostartadifferentkindofairline.Theybeganwithonesimplenotion:Ifyougetyourpassengerstotheirdestinationswhentheywanttogetthere,ontime,atthelowestpossiblefares,andmakedarnsuretheyhaveagoodtimedoingit,peoplewillflyyourairline.,10/25停課11/1專題演講：VISA台灣區總經理麻少華先生,策略管理過程的重要步驟,2.分析組織所處的環境競爭對手的行動懸而未決的政府法令顧客的偏好人力資源市場例：Thermos的electricbarbecuegrill,何謂環境掃描(environmentalscanning)Cross的CEORussellBoss應該最能體會環境掃描的意義1970s和1980s年代Cross是豪華鋼筆的知名品牌，以細長為主，然而在1980s後期，顧客的偏好變了，Cross未能即時回應，讓Gillette的WatermanS.A.fountainpens和德國的Montblancpen佔去了豪華鋼筆的市場,環境掃描,定義環境掃描是過濾大量資訊，以發現趨勢和描繪未來情景（scenarios）管理者利用環境掃描來預期和解釋環境的變化例：Cross豪華鋼筆PenskeCorporation1970年代美國壽險業者發現經濟和人口都在成長，嬰兒潮完成學業進入勞工市場，正準備負起家庭責任，主要的環境訊號都顯示壽險市場應該擴張，但是卻沒有?家庭結構改變了：頂客族(DINC),競爭情報,定義有關競爭對手的正確資訊，讓管理者可以主動的預期對手的行動而不只是被動的回應競爭情報(competitiveintelligence)是蒐集競爭對手的基本資訊：誰是競爭對手？他們正在做什麼？對我們有什麼影響？正確的競爭對手資訊可以讓管理者預期對手的行動，而不是隨著敵人起舞,作重要策略性決策所需的競爭情報，95可在公開資訊中取得。廣告政府報告報紙報導促銷資料年度報告Internet資訊新聞稿求才廣告產業研究報告商展、簡報購買對手的產品,情報蒐集vs.商業間諜,德州儀器雇用了一名Motorola的資深工程總經理這名總經理當然適任新職位，但是其他的候選人也都有能力，只是他們沒有Motorola正在開發的新晶片的產品知識。德儀和Motorola互為競爭對手，德儀雇用這名總經理會不會不道德？,策略管理過程的重要步驟,3.界定組織可資利用的機會和面對的威脅機會(opportunities)：正向的外部因素威脅(threats)：負向的外部因素例：Telecommuting對賣modem、Fax的是機會對郵局和快遞業則是威脅,策略管理過程的重要步驟,4.分析組織的內部資源優勢(strengths)：資金、員工技能、專利；行銷、研發、財務.特殊能力(distinctivecompetence)：獨有的技能或資源劣勢(weakness)：組織所缺乏的資源,核心專長,CoreCompetenciesSony：迷你化Sony為發展迷你化能力，在微處理棧設計、材料科學、結構設計、超精密鑄模等技術發展上，進行長期的研發投資，因此，累積出他人難以模仿的技術專長，使Sony在迷你化產品市場，保持長期的優勢。聯邦快遞：包裹追蹤能力Fedex在條碼技術、無線通訊、網路管理、運輸規劃等技術上，擁有特殊的能力。本田：引擎技術引擎技術使本田在摩托車、汽車市場，有很大的發展空間。,何謂核心能力,核心能力是使企業明顯強於競爭者的關鍵優勢1990年密西根大學的普赫拉（C.K.Prahalad）和倫敦商學院的漢默（GaryHamel）兩位教授在哈佛商業評論中所發表的企業的核心能力文章首次提出所謂核心能力是一群技能(skills)和技術(technologies)的組合，為企業所獨特擁有，能為顧客提供某種特殊的利益，使企業在某一市場上長期擁有競爭優勢的內在能力資源新力公司提供的顧客利益是攜帶方便，其核心能力是迷你化聯邦快遞提供的顧客利益是即時運送，其核心能力則是優質的後勤管理,核心能力代表的是知識的全體3M的黏性麾托羅拉的無線專利本田的引擎技術Mrriott的宴會管理美國航空的資料管理,C.K.PrahaladandG.Hamel,“TheCoreCompetenceoftheCorporation,”HarvardBusinessReview68:3(May-June1990):79-91.哈默爾、普哈拉著；顧淑馨譯。競爭大未來(CompetingfortheFuture)（台北市：智庫，1995年），214-222。謝寶煖、唐秀珠。新世紀圖書資訊人才之核心能力圖書與資訊學刊41期（2002年5月）：19-43。,SWOT,Strengths優勢Weaknesses劣勢Opportunities機會Threats威脅,SWOT:IdentifyingOrganizationalOpportunities,環境中,的機會,組織的機會,組織的,資源,優勢,?成本優勢,?財務資源,?顧客忠誠度,?現代化設備,?專利權,機會,?增加生產線,?進入新市場,?獲得所需技術,劣勢,?產品範圍太窄,(生產線),?缺乏管理深度,?高勞工成本,?財務能力不足,?市場印象不佳,威脅,?顧客喜好改變,?加入新競爭者,?政府法令有不,利的改變,槓桿,打擊,限制,Amazon,網路書籍零售業沒有設立任何實體書店，最低存貨EarthsBiggestSelectionTMofproducts,includingfreeelectronicgreetingcards,onlineauctions,andmillionsofbooks,CDs,videos,DVDs,toysandgames,electronics,kitchenware,computersandmore,Amazon,競爭優勢資訊內涵豐富實體設備成本極低客層廣（全球220國家的顧客）顧客可以找到新書介紹文章、試閱內容，了解內容顧客擁有更多的選擇，更強的搜尋能力無需準備倉儲空間和零售店面，節省成本,Amazon,劣勢圖書清單來自出版社和批發商的資料庫重複發書手續，增加非必要的成本,1.成長策略(growthstrategy)愈大愈好：銷售額、員工、市場佔有率做法:直接擴大：增加公司的規模、營收、業務和人力例：西北航空自己供應空中食物合併(merger)：兩家規模相當的公司共組新公司例：LockheedMartin、康柏惠普併購(acquisition)：大公司買下小公司，並將該公司的營業納入。多角化經營例：百事可樂買下PizzaHut,7-Up,多角化經營,中鋼在民國71年提出脫鐵的構想在國營時代除配合政府政策性需要投資唐榮公司先後主導成立了中國鋼鐵結構中鋼碳素化學中聯爐石處理資源化中宇環保工程中德電子材料分別從事鋼品下游加工、煤化學加工製造、高爐水泥製造及廢棄物處理、環保工程設計施工及矽晶圓材料生產製造等,台灣市場陸續對外開放，過去國營事業賴以維生的本業，在競爭加劇下，利潤愈來愈薄。中油公司日前通過修訂公司章程，在營業項目中增列廢棄物處理、汽車修護、住宅大樓開發租售、遊樂園、工業廠房開發租售等五個項目業務中油正積極規劃發電廠、焚化爐、土地開發、保全、電信等多角化業務,2.維持策略(stabilitystrategy)服務相同的市場和顧客，維持市場佔有率適用於：環境穩定不變時組織績效令人滿意時缺少有價值的優勢，也沒有致命的劣勢時沒有特殊的機會，也沒有要命的威脅時例：Kellogg,3.減縮策略(retrenchmentstrategy)組織減肥時(downsizing)在衰退的環境中所採取的策略例：Apple、美國陸軍、通用汽車4.混合策略同時採行上述兩種以上的策略組織的一部份追求成長策略，另一部份則採減縮策略波音：減太陽能，增超大型空中巴士,決定競爭策略,競爭策略(competitivestrategy)讓組織明顯優於競爭對手的策略MichaelPorter成本領先者(cost-leadership)低成本的生產者差異化(differentiation)產品具有獨特性(大市場)焦點產品(focus)產品具有獨特性(小市場,決定競爭策略,成本領先者(cost-leadership)生產效率經濟規模技術創新低成本勞工材料優勢如：Wal-Mart,SouthwestAirlines,決定競爭策略,差異化(differentiation)方法高品質(highquality)卓越服務(extraordinaryservice)創新設計(innovationdesign)技術能力(technologicalcapability)特殊的正向品牌形象(unusuallypositivebrandimage)差異化屬性必須夠顯著以與對手區隔，又得要在價格與成本上折衝Intel(technology)Maytag(reliability)MarykayCosmetic(distribution)L.L.Bean(service),決定競爭策略,焦點產品(focus)在較小的區隔(segment)中專注成本優勢和差異化焦點選擇市場區隔產品多樣性顧客類型配銷通路顧客之地理區域Stouffer在其LeanCuisineline以cost-focusstrategy描準calorie-consciousconsumer提供優質產品與方便吉園圃有機蔬菜,維持競爭優勢,專利、商標、版權台積電副總執行長曾繁城表示，台積電大陸布局正進入申請智財權(IP)階段，台積電在全球擁有3,000項專利，但均尚未在大陸登錄，因此未來防止抄襲比建廠時機更重要經濟規模以價制量(薄利多銷)獨家代理(供應商)遊說政府部門,TQM是策略武器,TQM以顧客為焦點強調品質和持續改善愈能滿足顧客對品質的要求，就愈能使自己和競爭者有所區別，就能咯引和維持忠誠顧客累積無人能敵的競爭優勢可以累積無人可敵的競爭優勢例：Whirlpool、Daewoo、Oregon州立大學（建立一個聽不到任何怨言的大學）,標竿學習(Benchmarking),定義以競爭對手或非競爭對手的最佳做法為典範，追求卓越績效是環境掃描的特例Xerox是美國第一家標竿學習的公司1979年向Fuji-Xerox學習成本和製程Xerox=影印西北航空、杜邦、福特、柯達、Motorola都將標竿學習當做改善品質的標準工具,福特的標竿學習,1980sTaurus的開發設計顧客認為最重要的400項特性為每項特性找到最好的車子門把ChevroletLumina容易更換的尾燈NissanMaxima斜角方向盤HondaAccord1992年全美銷售冠軍1996年重新設計重新定位ToyotaCamry,標竿學習的程序,成立標竿學習規劃小組學什麼向誰學怎麼學蒐集資料知己知彼分析資料績效差距所在造成差距的原因研擬追趕或超越的行動計畫，付諸實行,ISO9000系列,1980s全球化的公司必須保證其產品符合品質要求1987年ISO9000系列InternationalOrganizationforStandardization由獨立的認證機構評估公司的工廠、實驗室或辦公室符合品管要求通過認證，表示該公司有檢驗產品品質的程序，持續訓練員工確保員工具有最新的技術、知識和能力，建立完善的作業紀錄，碰到問題立即修正。ISO認證不僅是競爭優勢，更是進入市場的條件(89國採用ISO標準)1997ISO14000環保責任,ISO90002000,theISO9000familyofstandards(ISO9001:1994,ISO9002:1994andISO9003:1994)havebeenmergedintoasingleISOstandard,ISO9001:2000.,NewrequirementsHigherfocusonthecustomerMeasurableobjectivesmustbeestablishedMeasurementandcontinualimprovementrequired,notimpliedTrainingeffectivenessmustbeevaluated,SixSigma,1980sMotorola所開發的一種哲學和評量過程，以達到品質是設計出來的設計、量測、分析、和控制生產過程的投入面與其在產品生產之後再檢驗產品的品質，SixSigma是將品質設計進生產過程結合統計技術和品管工具，以嚴謹的手法和技術來改善過程,SixSigma真能有效確保品質嗎？99.9夠好了嗎？每天會有12位寶寶送錯家每小時會有22,000支票的戶頭算錯了每天在ChicagoOHare機場會有2架飛機無法安全降落SixSigma將錯誤率降低到，每一百萬件只能有4件以下的不良品10年前是3sigma，那是每一百萬件有66,000件不良品GE實施SixSigma增加US$1billion的利潤,SixSigma12步驟,決定關鍵品質特性界定績效標準選擇衡量系統、方法和程序建立現行製程能力（processescapability）界定績效之上、下限界定變異來源過濾潛在變異原因，找出應控制之重要變項發現重要變項之變異關係建立每個變項之作業範圍（operatingtolerance）建立衡量系統能力以蒐集重複的資料決定製程能力以控制重要變項執行重要變項之統計製程管制(statisticalprocesscontrol),創業精神策略規劃的特殊個案,創業精神(entrepreneurship)個人不受限於現有資源，把握機會，透過創新實現希望的過程創業家的共通特性高度的成就需求強烈相信命運操之在我勇於冒險,幹練富創意敢冒險辛勤工作自信樂觀果斷精力旺盛,MichaelDell,DellComputer在德州大學的宿舍開創事業1983年（18歲）德州大學的新鮮人，販賣組裝電腦買入陽春型的IBM，依顧客需求設計組裝，擴充功能每月可賣US50,00060,000.1984年夏天，離開學校，專門為醫師、律師、小型企業建構完整的個人電腦系統（第一個月創下US180,000的銷售紀錄）9個月後，達US600萬元，39位員工,postedsaleslastyearof$31billionandemploys36,000people,今年貴庚？37,Dell的作風,Dell的競爭優勢,高品質的硬體全面的服務和技術支援依個別顧客的需求，精確地為其設計所需的個人電腦系統在三天內做好，並送達顧客手中低廉的價位不經過經銷商，直接透過郵寄和其他直銷的管道，將產品銷售給顧客1992年免付費服務電話，每天要處理8,000通銷售和服務電話億萬富翁（1億五千萬？）,無資產公司,AssetlessCompany公司將所有的產品全部都包給別人製造，公司最主要的工作，就是管理自己的品牌RobertB.Reich（美國前勞工部長，哈佛教授）DellComputerMerillLynch證券Disney,創業家與傳統管理者之比較,PrimaryMotivationPromotion&otherIndependencecorporate