ppt-《博威贸易公司汽车营销模式管理咨询项目建议书》(61页)-咨询报告

,博威贸易公司汽车营销模式管理咨询项目建议书,2003年1月,本项目建议书为新华信和云南博威汽车贸易有限公司的机密文件。 未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见保密协议。 对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系。联系人： 闫志勇301,声 明,重要说明,该项目建议书基于我们对云南博威汽车贸易有限公司的初步访谈和对公司及其所在环境的宏观分析提出了新华信对公云南博威汽车贸易有限公司汽车营销模式咨询项目的初步设想。这些初步设想，是在对云南博威汽车贸易有限公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合云南博威汽车贸易有限公司实际的可操作的营销模式咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）视野广阔的产业分析；（3）决策高层的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的操作步骤。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合云南博威汽车贸易有限公司的企业经营模式咨询方案。,一、项目背景和初步分析二、项目实施步骤、工作内容及成果三、项目时间、人员安排及运作方式四、新华信相关咨询案例举例五、新华信管理咨询简介,目录,项目背景,云南博威汽车贸易有限公司成立于1999年12月，注册资金1200万，是上海通用汽车有限公司在云南唯一授权四位一体服务商。2002年9月，博威公司为扩大业务，又出资注册组建了云南天下行车友服务有限公司，将经营范围扩大到所有品牌汽车，推出系列按揭购车方案。随着汽车品牌的不断增加和入世后中国市场的进一步开放，汽车市场竞争日趋激烈。为适应新的竞争形式，博威公司提出建立汽车销售、维修和租赁一体的经营模式，以提高企业的竞争力。但以何种方式进行经营能最大限度的占有全国市场是博威公司本次项目考虑的重点。,就汽车经销商和服务商来讲，加入WTO，利远远大于弊,于2006年之前，把关税由目前的100或 80降低至25。汽车零件关税于2006年 之前减至平均10。 汽车配额将在2005年前逐步取消。,中国同意外国生产商和金融机构提供购车 贷款。 非金融机构将可经营所有汽车销售的信用 业务，包括卡车、巴土、牵引车与机车等,同意欧盟业者在中国生产汽车、货车及卡 车，并与中国业者合资。中国将在2年内 解除欧洲汽车制造商所有车型方面的限制 允许外资独资制造汽车引擎。,逐步放宽外商参与汽车服务与销售业的市场准入。,关税的降低和配额逐步取消，导致汽车价格逐步下调，私人购车数量不断上升。 来自于汽车销售的利润会进一步被摊薄。,外商介入汽车生产领域，消费者和经销商将面临更多选择，谈判能力增强。,国外企业对利润高、力量薄弱维修服务领 域进行重点突破，该行业资源将重新组合 ，格局也重新构建。 将带来先进的理念、管理制度和资金。,国外企业介入汽车消费信贷领域，为消费者提供更好的服务，贷款买车的消费者会大幅增加，有力推动国内汽车消费。,影响,协议内容,消费者观念的变化也给汽车销售和服务业带来了商机,私车消费群体生活节奏加快，时间观念增强。 超前消费观念进一步得到认可。 随着轿车级别的升高，车主将私车用于公商务的比例也逐渐上升。 对汽车的护理从事后的修理转为汽车的定期维护保养。 越来越注重服务质量，希望能得到优质的“一站式”服务。 对汽车技术更了解，更加注重汽车维修和护理的技术质量。 对汽车装潢、汽车美容等个性化服务的需求越来越高。,我国轿车销售市场的发展大约经历了四个阶段，2002年私人购车阶段的来临比预计提前两年来临,公务车阶段,需求来自于政府、事业单位的公务用车；左右是企业单位的商务用车；几乎没有私人用车。,商务车阶段,1984-1994年,1994-2002年,2002年,1984年以前,公务用车占主导地位，但份额下降；商务用车的份额增加；出租车加快发展；私人车开始起步。,商务用车份额还是很大，占主导，但市场份额下降；私人用车需求量和私人购车市场份额迅速提升。,进入私人购车阶段，比预计的年提前两年。,大概在年和年是我国轿车大规模进入家庭起点的年份，而且有可能会提前。,4-5年后,私人购车阶段,全面进入阶段,-进入私人购车阶段之后，轿车市场就会加快地进入到成长期,汽车销售,汽车服务,目前我国私人购车比例已经超过国际行业标准50%，说明我国已经进入私人轿车消费时代,按照国外经验，当私人购车比例超过50%时，该市场即已进入私人轿车消费时代。,51%,50%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,我国私人购车比例,国际行业标准,注：以2001年统计结果为准资料来源: 中国汽车工业协会,私人购车比例 %,从近三年的数据来看，我国私人汽车保有量增长速度远高于总体汽车保有量增长速度,资料来源：中国汽车工业协会,保有辆增长速度 %,私车保有量增长速度,汽车保有量增长速度,我国私人汽车(不仅仅指轿车)保有量10年内平均年增长23%，是同期世界年均增长率的15倍,资料来源：中国汽车工业协会,单位 （万辆）,增长速度,私人汽车保有量,我国中低档轿车时代已经来临，10万元以下轿车的增长幅度远远高于其他较高价位轿车的增长幅度,注：数据以2002年一季度统计为准 资料来源：中国汽车工业协会,-调查显示，80%的消费者愿意购买10万元以下的经济型轿车,增长幅度 %,“十五”计划预测“十五”期间我国普通级家用轿车将占主导地位，这是由国内整体消费水平决定的,轿车 -轿车将成为汽车需求增长的主力，轿车占汽车需求量的比例将稳步上升。 -轿车进入家庭不太可能出现爆炸性需求，而将是依次渐进的。 -中高级轿车将保持较稳定的需求，但市场占有率将有一定的下降。 -普通级轿车，尤其是经济型轿车将成为市场主导产品。 -品种将趋向多样化、个性化。,国家“十五”计划对汽车服务业的发展做出了明确指导,“重点支持优强企业利用社会资源、投资建立具备新车销售、旧车回收、维修服务、零配件供应及信息反馈职能的汽车品牌店;集采购、营销、服务、信息等为一体的用于全行业和骨干企业的电子商务网站;具备中转、运输、管理职能的销售服务体系。” -”十五”国民经济和社会发展规划 “引导具有一定规格和实力的汽车维修企业在统一汽车维修服务质量标准的前提下，采取异地设点或联营等形式，实行连锁经营” -交通部关于道路运输业结构调整的若干意见和道路运输业发展规划纲要（-年）,汽车销售,汽车服务,汽车服务业是以消费者购车为开端，为客户提供全过程、全方位相关汽车服务的行业,验车上牌照,配件供应,事故车抢修救援、紧急援油,汽车维修,汽车养护,代缴税费、代办证件,信息提供,旧车置换,代用车提供,精品零售,汽车信贷,汽车保险,二手车交易,广义的汽车服务,狭义的汽车服务,“汽车后市场”,从发达国家汽车发展的历程看，汽车工业的发展，汽车的普及，必须建立在现代化的贸易服务体系基础之上,汽车生产,汽车流通,规范的维修体系,供应系统,汽配生产,汽车租赁,汽车保险,贸易服务系统,其他汽车服务,就整个汽车产业链各段的回报占有率而言，以福特公司为例，生产、销售、售后市场三者的比例为2：3：5，我国汽车业目前也朝这个方向发展,售后,30%,20%,50%,销售,生产,东风公司也提出：用户买车只花了的钱，的钱是在其用车过程中，东风 公司要成为一个服务的公司，而不仅仅是技术的公司。,就经销商而言，在汽车市场发达国家，其50%的利润来源于售后服务，其中维修和养护则占了半壁江山,与汽车产业链各阶段相比，汽车服务业具有独特的商业价值,市场容量大 -从发达国家汽车工业的发展历程来看，整车的销售完成只是启动了汽车消 费链的第一个环节，随后的汽车维修、配件、汽车用品等市场容量，并不亚于乃至超过整车销售市场。 利润丰厚 -汽车服务成本较低，利润率高于汽车产业链其他各阶段 可塑性大 -汽车服务链涉及多方面，而且可以多角度延伸，多层次深挖 可开发性高,随着汽车工业的发展，我国汽车服务业经历了从无到有的四个发展历程,计划经济体制,汽车卖到最终用户手中后销售工作即告结束，根本没有其他的销售服务。,产销分离，以批发形式逐层包销,二十世纪九十年代以前,开始向市场经济过渡,形成了产销一条龙，向市场需求要产量,仍然没有销售服务,缺乏以用户为中心的经营理念,缺乏以用户为中心的经营理念,二十世纪九十年代以后,4p阶段,产销结合,只能为用户提供代办 验车上 牌等服务，个 别的可提供新车装饰 等服务项目 质量担保及售后保养、 维修等服务项目，则 全部由特约维修服务 站负责,初步具备以用户为中心的经营理念,4s阶段,为用户提供较全面的销售服务和质量担保,较完整的产销服结合,确立以用户为中心的经营理念,向市场经济进一步过渡,市场经济初步形成,但目前我国汽车服务业整体严重落后，行业不规范，已远远不能满足汽车消费迅速发展的要求，蕴藏着巨大的市场机会,汽车维修市场无序竞争,汽车维修行业中许多大型企 业效益不如人意，小型路边 汽修店、快修养护中心悄然 崛起。,汽配行业企业众多，规模大小不一，市场开发手段落后，部分企业不正当竞争,汽配企业管理落后，经营模 式落后，造成大量的库存积 压和资源浪费；,分门别类地按品牌或按品种 经营，行业缺乏整合 行业没有服务标准，缺乏配 套政策、不规范,技工文化程度低，具备判 断汽车故障的能力的技术 工人不足； 服务意识、管理水平落后。,车主作为最终用户 对售后维修市场缺乏信任， 无法得到合理、满意的服务， 没有可以信赖的企业品牌。,巨大的市场机会,除少数专卖店和经营 理念较好的企业以外 大部分企业无法提供 其他服务,一、项目背景和初步分析二、项目实施步骤、工作内容及成果三、项目时间、人员安排及运作方式四、新华信相关咨询案例举例五、新华信管理咨询简介,目录,项目实施步骤,阶段一：目标市场细分,召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训理念培训项目实施方法培训（项目管理，业务流程描述方法）制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划,目标市场细分,行业和市场分析,目标市场细分,企业内部现状分析,项目启动,阶段一,阶段一：目标市场细分,有关现状的问卷调查项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈重点了解和分析产品核心价值分析产品性能分析产品结构技术、研发和服务分析价值链分析常规分析,包括成本要素分析、量本利分析、 ABC法分析和雷达图分析,目标市场细分,行业和市场分析,目标市场细分,企业内部现状分析,项目启动,阶段一,阶段一：目标市场细分,重点调研并分析汽车服务市场动态：规模、增长水平、其他 行业对该 市场的影响行业现状产品具有优势的目标市场目标市场的细分特定客户群体分析特定客户市场对于产品前景看法调研购买者和使用者关系分析,目标市场细分,行业和市场分析,目标市场细分,企业内部现状分析,项目启动,阶段一,阶段一：目标市场细分,目标客户群体的认定和分析目标客户群体分类目标客户群体购买力分析目标客户群体采购方式分析目标客户群体比较研究,目标市场细分,行业和市场分析,目标市场细分,企业内部现状分析,项目启动,阶段一,阶段二：经营模式选择,公司定位基本经营模式连锁经营特许加盟经营公司总体发展战略及基本战略措施区域发展目标和发展步骤,经营模式选择,业务组合规划,营销体系规划,企业战略定位,品牌规划,阶段二,阶段二：经营模式选择,业务组合规划汽车销售汽车维修汽车租赁车友俱乐部,经营模式选择,业务组合规划,营销体系规划,企业战略定位,品牌规划,阶段二,阶段二：经营模式选择,地区划分渠道规划分销结构目标客户群宣传计划合作伙伴,经营模式选择,业务组合规划,营销体系规划,企业战略定位,品牌规划,阶段二,阶段二：经营模式选择,品牌定位和核心价值企业品牌与服务品牌统一品牌VS地方特色品牌品牌推广,经营模式选择,业务组合规划,营销体系规划,企业战略定位,品牌规划,阶段二,阶段三：销售管理,分析营销体系管理幅度与层级，集分权关系，及组织冲突协调机制分析营销计划管理、价格管理、渠道管理、定期销售审查等制度制定符合区域市场状况和特点的营销管理措施和制度,销售管理,销售管理模式,销售人员激励,销售队伍建设,阶段三,营销管理体系优化,阶段三：销售管理,依据总体战略确定销售部门的组织结构依据业务流程确定各部门职责及岗位设计,和公司有关负责部门共同商定有关的调整的具体事项组织联合项目组针对组织结构及部门职责进行讨论征求各职能部门建议及意见确定目标组织结构、部门职责及岗位设计,销售管理,销售管理模式,销售人员激励,销售队伍建设,阶段三,营销管理体系优化,阶段三：销售管理,关键岗位职责描述，编撰职位说明书明确业绩管理的目的、原则及范围业绩管理体系设计确定业绩管理部门及人员确定业绩评价周期确定业绩评价指标体系业绩评价流程设计评价结果利用关键绩效考核指标KPI设计薪酬的激励和管理，薪酬结构设计,销售管理,销售管理模式,销售人员激励,销售队伍建设,阶段三,营销管理体系优化,阶段三：销售管理,优化营销管理体系以制度和流程的形式将营销方案制定的方法和步骤加以固化改进服务管理体系优化企业的营销信息管理体系,销售管理,销售管理模式,销售人员激励,销售队伍建设,阶段三,营销管理体系优化,项目工作成果,企业现状分析和管理诊断行业分析和目标市场细分方案,销售管理模式建议销售队伍建设方案 销售人员绩效考评、薪酬管理体系设计 最终报告,阶段一：目标市场细分,阶段二：经营模式选择,阶段三：销售管理,企业经营模式策略建议,一、项目背景和初步分析二、项目实施步骤、工作内容及成果三、项目时间、人员安排及运作方式四、新华信相关咨询案例举例五、新华信管理咨询简介,目录,项目小组构成,新华信项目组,苏州金龙工作组,项目董事,新华信合伙人,项目经理,一名,项目成员,两名,支持人员*,按项目要求配置,*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,项目人员职责,项目人员,项目时间安排,周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,共12周时间,项目启动,企业内部环境分析,目标市场细分,步骤一,步骤二,步骤三,企业战略定位,业务组合规划,营销体系规划,品牌规划,营销管理模式,销售队伍建设,营销人员激励,营销管理体优化,行业和市场分析,一、项目背景和初步分析二、项目实施步骤、工作内容及成果三、项目时间、人员安排及运作方式四、新华信相关咨询案例举例五、新华信管理咨询简介,目录,新华信有着丰富的营销咨询经验，新华信曾为某为某家电企业提供营销管理咨询,客户是业绩稳定的家电企业，年销售额超过20亿元人民币，员工逾2000人，产品以冰箱为主，近年来开始涉足空调、小家电等产品。客户存在的问题有：1. 在营销系统的管理职能及权利的分配上，客户的表面上的集权实际上并未发挥应有的效果，反而是上有政策下有对策；2. 客户在中国短缺经济中铸就了辉煌确忽视了科学系统的营销管理，市场转瞬变成买方市场，而营销系统过程管理的随意，缺乏精耕细作则成立客户企业的致命伤；3. 在库存系统方面，客户缺乏合理的订单流程，仓库的布局由销售人员与总部的博弈下产生，总部的配送体系无法跟上市场的需求造成客户面临巨大的产品库存，平均每台冰箱月库存成本达50元左右；4. 客户至今还沿用传统的赊销系统，大小商业客户均挤占着客户企业的资金，给客户企业带来了巨大的风险。,新华信营销咨询项目组所做的工作,新华信解决方案：新华信咨询项目组首先对客户的营销系统进行了全面深入的诊断；首先根据客户的发展战略为客户设计了合理的营销系统组织结构，工作流程，明确了部门职能及各岗位的职责，为各个岗位设计了工作手册及工作表单，并为各岗位提出了关键绩效指标、薪酬激励方案；在分公司层面建立了虚拟分公司的管理方式，力图通过对分公司流动资金管理及预算管理给予分公司经营自主权，并控制库存提高周转速度；为解决库存问题，项目组为客户调整了订单流程，加强了关键点责任人及控制，并对客户的仓库分布、物流配送及合理库存量提出了解决方案。新华信培训与服务：结合实际情况，组织了对销售经理的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证；作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。,客户对本次营销项目的评价,项目成果:咨询方案帮助客户从粗放式管理专项科学系统的营销管理。合理的组织结构和工作流程和管理制度有效的提高了营销体系的管理能力，充分体现了各岗位责权利的统一，分公司管理模式充分调动了分公司的积极性，并通过严格的过程管理强化了总部的控制力度。客户评价：新华信帮助公司按照模拟分公司管理模式重新设计整个营销组织体系，撰写了营销系统岗位工作手册，制定了公司销售和市场人员绩效考评及薪酬分配制度。新华信对员工进行了相关培训。我们认为本土知名的管理咨询公司能够为我们提供符合国情、符合企业实际情况、具体可操的实施方案。,新华信曾为某知名酒类企业设计营销战略与实施方案,我们的客户是一家酒业上市公司，公司拥有全国最大、自然条件最适合的原材料生产基地，是典型的“西部概念股”客户关键问题：面对激烈竞争的酒市场、WTO的加入及自有资源能力的约束，如何制定切合企业实际的营销战略，尤其是产品组合策略以实现高速良性地发展；面对强大的竞争对手，如何改进营销系统和销售渠道的管理，适应新战略的需要，赢得竞争优势；如何对销售队伍和经销商进行管理和有效激励从销售收入中提取的合理费用比例并科学分配，以取得较好的投入产出比。,新华信营销咨询项目组所做的工作,新华信解决方案：利用自己的行业数据库建立数量模型，结合竞争对手研究，对客户现有产品的市场容量、市场潜力、竞争态势等进行了科学的分析，确定未来五年的产品战略及投入、产出和盈利计划；在对消费者进行系统研究基础上，细分市场锁定目标消费群，根据目标群体的共性与个性，结合企业的SWOT分析，明确企业整合营销模式，同时对营销体系和销售渠道提出改进建议；针对中国不同的市场特点,选择代表性地区, 确定不同的产品策略和渠道策略；针对不同的零售终端，确定不同的终端进入策略和管理办法；提出了具体的营销行动方案和费用预算，并对核心的业务流程进行了规范和重整。新华信培训与服务：.组织召开全国营销会议，配合总部宣布营销策略.结合酒行业特点，对市场人员进行营销培训.结合公司销售人员特点，进行销售专业技能培训,客户对本次营销咨询项目的评价,项目成果：利用市场调查报告成果，确定消费群细分市场；运用大量数学模型为论证提供依据：如市场潜量的预测、销售费用的控制比例等；具体细致的行动方案：如产品的概念、媒体选择、投放广告的时机、渠道进入的方式等；营销系统组织结构扁平化，撤消大区，总部直接抓重点市场管理，精耕细作开发网点；重整对大客户的管理流程，提高了企业的服务质量和反应速度从而增加客户满意度。客户评价：战略思路论证细致科学，逻辑严密，令人信服；整合营销方案具体明确，可操作性强，效果显著；为企业员工带来新的思路和方法论，对销售工作很有帮助。,一、项目背景和初步分析二、项目实施步骤、工作内容及成果三、项目时间、人员安排及运作方式四、新华信相关咨询案例举例五、新华信管理咨询简介,目录,新华信管理咨询简介,新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华信拥有300名全职专业咨询顾问和研究人员。新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 (如芝加哥大学、哈佛大学、新加坡国立大学、北京大学和清华大学) 的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。4名合伙人拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。获得亚洲开发银行（Asian Development Bank）正式咨询资格。,新华信在中国管理咨询业界创造的“第一”,中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中国企业家论坛”首届年会上发言作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(World Economic Forum)，创始合伙人赵民评为“2001年100名全球未来先导”（Global Leaders for Tomorrow）之一成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心,现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者优秀管理人才的培育者,新华信管理咨询的使命和宗旨,帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势,新华信管理咨询的优势,新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。,新华信管理咨询的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询,这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案,新华信管理咨询的团队,新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 (如芝加哥大学、哈佛大学、北京大学和清华大学等) 的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。,新华信管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化和业务流程等多个方面,新华信的经验分布于各行各业,新华信管理咨询的部分客户清单,北京房地产上市公司中国最大电力开发公司中国建筑机械集团北京国家级开发区福建房地产上市公司中国西部公路施工上市公司河北省级电力施工公司中国生物化工上市公司中国包装印刷上市公司中国汽车上市公司中国摩托车上市公司中国电视机上市公司中国农业技术公司中国洗衣机生产商中国冰箱生产商中国小家电生产商中国服装生产公司中国综合性进出口公司中国白酒上市公司中国葡萄酒上市公司中国啤酒上市公司,中国最大移动通信集团中国最大运动用品生产商海洋石油香港上市公司中国物流集团公司中国油漆上市公司香港上市公司中国地产子公司中国通信设备公司中国乳业集团中国化肥生产商中国农业上市公司中国通信设备上市公司中国通信运营公司中国国家级开发区中国电器上市公司中国洗涤用品公司中国中央空调生产商中国汽车配件公司中国生物制品公司中国医药公司中国光学技术开发公司中国卡车上市公司,中国建筑设备上市公司中国最大的期货公司中国重型汽车公司中国最大客车公司中国汽车营销和建材上市公司中国水泥上市公司美国主要的通讯设备公司美国著名的综合性娱乐公司美国最大的环保科技公司美国航空科技上市公司美国大型制药公司美国大型矿山机械公司美国最大日用品公司美国主要化妆品公司美国主要石油公司英国主要商业协会德国重型机械设备制造商韩国最大通讯公司韩国最大家电公司韩国最大化工公司英国某大学,美国哈佛大学商学院EMBA，美国康涅狄格州立大学MBA，南京工学院计算机工学士。现兼任北京大学光华管理学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授。拥有在中国市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、食品、物流、生化、娱乐、汽车、IT、建材、农业、房地产、日用消费品等。作为新华信集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，新华信公司也由3人发展到300人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(World Economic Forum)评为“2001年100名全球未来先导”（Global Leaders for Tomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。主持和组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本：创业精神、非赢利性组织、信息技术的商业价值、不确定性管理、公司战略、品牌战略、价值链管理、危机管理、谈判与冲突化解。创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心。同时还是多家报纸、杂志的特约专栏作家，发表作品包括几十篇。提出了“中国三代企业家”、“中国产业发展三个阶段”、“中国企业管理发展三步曲”、“中国企业的危机周期”、“中国企业的人才危机周期”、“中国企业的员工价值生命周期”和“改造董事会”等观点。同时还担任北京大学光华管理学院MBA招生面试客座考官、清华大学经济管理学院MBA招生面试客座考官。拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。创办新华信公司前任职于国家对外经济贸易部。,新华信高级合伙人赵民简历,美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国伊利诺伊大学工学硕士、博士，上海交通大学工学士。在中国和美国十五年管理咨询经验，在企业战略