ppt-某对外服务公司货运分公司多元化改制咨询项目实施计划(ppt74)-经营管理

某对外服务公司货运分公司多元化改制咨询项目实施计划,目录,项目背景业务实施计划组织架构及岗位职责实施计划管理和业务流程实施计划绩效考核体系实施计划信息技术规划实施计划沟通计划,目录,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,第六周,第七周,第八周,领导访谈外部访谈,市场评估,新货运公司组织结构和管理业务流程设计,绩效体系设计,新货运公司的信息规划,外服高层对战略计划决策,现在,外服货运的内部评估,各种业务计划评估,确定外服货运战略规划,项目背景,基于前期战略规划的建议,项目组制定了未来五年的战略实施计划,组织转变实施,流程体系优化,绩效体系实施,进入期业务策略,发展期业务策略,扩张期业务策略,信息系统实施,成为集货代、非贸和外包物流为一体的，国内领先的某些特定行业的国际物流解决方案提供商,远 景 目标,外服货运多元化改制项目是一次重大变革，涉及战略、组织转变、流程优化、绩效体系建设，和信息系统建设等各方面,项目背景,沟通, 变革项目失败原因统计 ,员工拒绝进行变革变革规划的局限性缺乏管理层的有效参与缺乏管理层的支持不切实际的期望缺乏跨部门的实施团队未来用户缺乏足够的技巧缺乏受变革影响部门的有效参与,注：因为调查是多项选择，各指标合计超过100,通常情况下，变革项目实施失败的主要原因,经验显示，变革项目的推行失败主要是由于人和组织的原因，因此必须引起管理层的高度重视,资料来源：毕博管理咨询知识库,根据对400家美国和加拿大公司的高级领导层所进行的调查,可以预见，在推行管理变革过程中，公司员工的工作态度、绩效和贡献在一定时期内会有所下降。这种现象是对转变的正常反应，而不同级别的员工对待转变的反应也各有不同。当然，业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地实施控制与管理得到实现的。,高层领导必须以积极的态度带领公司其他人员走出理解的误区，积极推动这次变革的开展,资料来源：毕博管理咨询知识库,组织,流程,信息系统,项目组建议从组织、流程、绩效、信息系统等四个方面开始进行变革，保障货运公司战略的顺利实施,绩效,组织实施的关键在于让每一位管理人员和业务人员了解整个组织的内容,组织实施,明确经营者和董事会权责设计和确定业务部门组织架构和岗位职责设计和确定职能部门组织架构和岗位职责设计和确定业务总部（业务分公司）和区域分公司职责和运作方式设计和确定汇报体系,确定董事会成员选拔或指定总经理选拔或指定高层领导班子选拔或指定总部职能部门领导组建各业务分支领导班子沟通各层领导的职权,与全体员工沟通组织架构领导班子与员工沟通，明确权责部门之间进行沟通，明确权责,收集各部门对人才的需求了解人才市场发展趋势制定人才需求计划明确对所需人才的技能要求，成本估计明确对所需人才的奖惩激励机制识别可能的招聘或挖掘人才的渠道确定实施人才需求计划的负责人,根据人才需求计划和业务需要发布招聘通告实施内部招聘或岗位转换实施外部招聘综合评定，确定招募员工,公司战略、文化和组织架构的培训与沟通公司规章制度培训上岗技能的培训（示需要而定）流程、奖惩体系和所需的业务信息系统培训团队精神培训培训考核,领导班子交接收集反馈意见，调整人员或岗位保持组织的稳定一段时间,流程实施则注重实施前期的沟通和培训、针对实际实施情况进行反馈和调整,流程实施,了解现行每项工作的程序、涉及的部门及信息流转了解现有的管理及业务表单了解现行管理及业务信息的流转需求确认现行管理及业务流程明确企业未来的战略目标、组织架构、运作方式等设计总部的管理流程设计业务总部和区域分公司的业务流程明确未来的信息流转需求并设计需补充的表单,将业务流程与业务操作一一对应（明确各部门的职责及岗位职责）确定流程各环节的负责人估计各项流程操作所需的时间记录每日的内部实施情况收集流程实施的问题收集业务对流程的其他新需求,与全体员工就流程改造的目的及原则进行沟通（完成总部和业务分公司的组织变革）向总部职能部门领导宣讲管理流程，取得认同向各业务部门领导及业务骨干宣讲业务流程，取得认同对跨部门的流程，组织相关部门讨论，明确各自职责就各部门领导及骨干的反馈初步调整流程向各层面人员进行全面的流程培训,收集并汇总试运行反馈意见分析流程实施中的问题讨论流程试运行问题，提出流程修改意见,二次调整管理及业务流程，及操作表单明确流程各环节的操作时间明确流程各环节的负责人和各部门职责二次调整管理及业务流程，及操作表单与各层面员工宣讲流程并充分沟通,调整并确定管理及业务流程管理及业务流程培训更新流程操作手册并进行存档,流程细化设计,流程试运行,流程沟通及培训,流程的反馈及沟通,流程调整,流程切换,绩效考核体系首先应分析战略的关键驱动因素，并在实施中完善考核的实施办法、明确各指标的目标值，将绩效考核结果与员工的薪资发展挂钩,细分战略目标细分，分析关键驱动因素分析管理及业务流程，明确流程拥有者和流程运行时间明确部门及岗位职责将战略目标、管理及业务流程、部门及岗位职责传达各全体员工,制定绩效管理整体构架汇总并确定整体绩效考核指标体系确定各岗位平衡计分卡绩效指标设计各岗位绩效指标权重估计各岗位绩效指标目标值确定绩效指标目标值收集途径设计绩效指标评分方法设计绩效结果与确定薪资个人发展的关系与各部门领导进行沟通,制定绩效考核实施办法推行绩效考核体系收集绩效指标目标值,调整绩效考核指标制定各岗位绩效指标的目标值制定绩效考核实施办法明确具体的评分方法形成制度并存档,绩效考核体系实施,调整各岗位平衡计分卡绩效指标明确各岗位绩效指标权重明确各岗位绩效指标目标值明确各岗位绩效指标目标值收集途径明确具体的绩效指标评分方法确定绩效结果与员工薪资个人发展的关系与各部门领导沟通、取得认同形成绩效考核制度并存档,将各岗位平衡计分卡绩效指标、权重、目标值与员工沟通与员工签订绩效合同根据绩效考核结果对员工薪资个人发展进行奖励,绩效考核体系设计,绩效考核体系反馈及沟通,明确企业战略目标,绩效考核体系试运行,绩效考核体系调整,推行绩效考核体系,信息系统实施则需明确公司业务对系统的需求，且有一个全面明确的系统规划指导各阶段系统模块的开发、培训、测试,收集管理决策和业务操作对数据、信息的需求收集与信息收集和处理相关的表单需求收集内部信息和外部（客户、银行等）接口需求明确系统需求的阶段和时间与业务人员进行研讨会，确认系统需求内容和时间,购买建设或租赁网络架构购置或开发信息系统系统功能和业务功能匹配，差距分析设计和配置系统功能和接口,现有信息平台综合评估，了解其兼容性和扩展性根据收集的系统需求，明确需开发的系统和功能模块进行所需系统和现有系统的功能的差距分析,制定系统自行开发或购置及网络架构建设计划识别备选网络架构建设方案和系统软件明确系统和网络建设所需的投资规模明确各阶段信息技术人员需求识别信息系统开发和网络架构建设备选合作伙伴明确信息平台建设负责人与业务人员沟通系统规划，收集反馈意见并修改,确定测试情景测试数据收集系统单元测试系统整体测试用户接收测试测试反馈和修改,编制培训计划系统开发项目组成员培训编制用户培训手册最终用户培训，评估,编制用户使用手册编制系统维护手册系统数据收集编制系统转换计划系统静态数据转换系统动态数据转换系统试运行系统支持、反馈和修改,信息系统实施,流程实施则注重实施前期的沟通和培训、针对实际实施情况进行反馈和调整,流程实施,了解现行每项工作的程序、涉及的部门及信息流转了解现有的管理及业务表单了解现行管理及业务信息的流转需求确认现行管理及业务流程明确企业未来的战略目标、组织架构、运作方式等设计总部的管理流程设计业务总部和区域分公司的业务流程明确未来的信息流转需求并设计需补充的表单,将业务流程与业务操作一一对应（明确各部门的职责及岗位职责）确定流程各环节的负责人估计各项流程操作所需的时间记录每日的内部实施情况收集流程实施的问题收集业务对流程的其他新需求,与全体员工就流程改造的目的及原则进行沟通（完成总部和业务分公司的组织变革）向总部职能部门领导宣讲管理流程，取得认同向各业务部门领导及业务骨干宣讲业务流程，取得认同对跨部门的流程，组织相关部门讨论，明确各自职责就各部门领导及骨干的反馈初步调整流程向各层面人员进行全面的流程培训,收集并汇总试运行反馈意见分析流程实施中的问题讨论流程试运行问题，提出流程修改意见,二次调整管理及业务流程，及操作表单明确流程各环节的操作时间明确流程各环节的负责人和各部门职责二次调整管理及业务流程，及操作表单与各层面员工宣讲流程并充分沟通,调整并确定管理及业务流程管理及业务流程培训更新流程操作手册并进行存档,绩效考核体系首先应分析战略的关键驱动因素，并在实施中完善考核的实施办法、明确各指标的目标值，将绩效考核结果与员工的薪资发展挂钩,细分战略目标细分，分析关键驱动因素分析管理及业务流程，明确流程拥有者和流程运行时间明确部门及岗位职责将战略目标、管理及业务流程、部门及岗位职责传达各全体员工,制定绩效管理整体构架汇总并确定整体绩效考核指标体系确定各岗位平衡计分卡绩效指标设计各岗位绩效指标权重估计各岗位绩效指标目标值确定绩效指标目标值收集途径设计绩效指标评分方法设计绩效结果与确定薪资个人发展的关系与各部门领导进行沟通,制定绩效考核实施办法推行绩效考核体系收集绩效指标目标值,调整绩效考核指标制定各岗位绩效指标的目标值制定绩效考核实施办法明确具体的评分方法形成制度并存档,绩效考核体系实施,调整各岗位平衡计分卡绩效指标明确各岗位绩效指标权重明确各岗位绩效指标目标值明确各岗位绩效指标目标值收集途径明确具体的绩效指标评分方法确定绩效结果与员工薪资个人发展的关系与各部门领导沟通、取得认同形成绩效考核制度并存档,将各岗位平衡计分卡绩效指标、权重、目标值与员工沟通与员工签订绩效合同根据绩效考核结果对员工薪资个人发展进行奖励,信息系统实施则需明确公司业务对系统的需求，且有一个全面明确的系统规划指导各阶段系统模块的开发、培训、测试,收集管理决策和业务操作对数据、信息的需求收集与信息收集和处理相关的表单需求收集内部信息和外部（客户、银行等）接口需求明确系统需求的阶段和时间与业务人员进行研讨会，确认系统需求内容和时间,购买建设或租赁网络架构购置或开发信息系统系统功能和业务功能匹配，差距分析设计和配置系统功能和接口,现有信息平台综合评估，了解其兼容性和扩展性根据收集的系统需求，明确需开发的系统和功能模块进行所需系统和现有系统的功能的差距分析,制定系统自行开发或购置及网络架构建设计划识别备选网络架构建设方案和系统软件明确系统和网络建设所需的投资规模明确各阶段信息技术人员需求识别信息系统开发和网络架构建设备选合作伙伴明确信息平台建设负责人与业务人员沟通系统规划，收集反馈意见并修改,确定测试情景测试数据收集系统单元测试系统整体测试用户接收测试测试反馈和修改,编制培训计划系统开发项目组成员培训编制用户培训手册最终用户培训，评估,编制用户使用手册编制系统维护手册系统数据收集编制系统转换计划系统静态数据转换系统动态数据转换系统试运行系统支持、反馈和修改,信息系统实施,运作模式实施表,目录,项目背景业务实施计划组织架构及岗位职责实施计划管理和业务流程实施计划绩效考核体系实施计划信息技术规划实施计划沟通计划,目录,外服货运物流发展战略和目标必须分阶段实现。业务演进经过进入期、发展期和扩张期，逐步从基础货代业务开始向物流管理集成发展, 外服货运的三阶段发展 ,货代服务和非贸服务,外包物流服务,物流管理集成,进入期,发展期,扩张期,物流服务能力,扩大货代非贸业务和发展物流服务在各阶段有不同的任务,货代稳步增长，客户主要转为直接客户扩大非贸平台进一步熟悉了解行业物流增值服务需求培养侧重行业某些物流服务能力与几个客户建立长期战略合作关系，并伴随其铺设网点,完成改制规范业务操作扩大货代规模建立与承运商的战略联盟区域性发展非贸铺设战略网点建立直接客户关系产生潜在物流客户挖掘物流发展机会做好物流服务的示范案例,2008/1 -,2005/1 2007/12,2003/1 2004/12,III. 扩张期,II. 发展期,I. 进入期,货代非贸稳步增长建立侧重行业的物流解决方案，包括设计和实施能力的培养大力发展行业客户，提供物流服务伴随客户全面铺设网络,任务,货代（空运海运）非贸行业物流增值服务,货代（空运海运）非贸物流服务示范案例,货代（空运海运）非贸行业物流解决方案,业务,主要利润来源,货代非贸,物流,货代非贸物流,业务实施计划,在进入下一阶段前，需要从内部和外部的诸多因素来考虑验证整个计划，以决定计划是否要调整，例如服务、推出时间等,2008/1 -,2005/1 2007/12,2003/1 2004/12,III. 扩张期,II. 发展期,I. 进入期,内部,外部,客户,运作,目标客户的接受程度,外包物流市场的形成,是否完成改制是否规范了业务操作是否建立与承运商的战略联盟是否铺设战略网点是否有了物流服务的示范案例,是否获得了预期中的直接客户数量是否产生潜在物流客户客户是否满意我们提供的服务和产品是否已对客户的物流运作已有了一定的了解,在市场上，是否已有一定数量的企业接受物流外包的观念,是否已有一定数量的配套物流服务提供商在市场上运作行业规范，法规是否初步建立,是否熟悉行业物流增值服务需求是否具备侧重行业物流服务能力是否能有效监控已提供的物流服务资金准备是否充足,直接客户是否占绝大多数是否与几个客户建立长期战略合作关系客户是否满意我们提供的服务和产品是否建立侧重行业物流服务客户基础,行业客户是否认同外服货运的行业物流服务能力行业客户的物流需求是否形成规模,行业运作环境是否完善行业协同关系网是否初具规模,业务实施计划,进入阶段的商业模式是积极发展货运代理和非贸业务，以建立稳定直接的客户群和标准化服务，提高运作效率为核心，并通过联盟和新建货代网络来扩大规模。同时挖掘潜在物流客户，做物流服务示范案例,业务模式描述：在货代方面，业务运作以发展直接客户，与承运商建立联盟和铺设战略网点为核心。同时抓住改制的机遇，练好内功建立规范化操作的的队伍和流程，从而提高运作效率和降低成本，将规模效应体现出来，以经济规模取胜。要花大力气挖掘直接客户，为未来物流发展奠定基础。同时进一步扩大外服货运品牌的知名度在非贸方面，业务运作以与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户，充分利用外服非贸在上海的先行有利形势扩大服务战线。提高服务质量和增加服务内容在物流方面，以货运代理客户为切入，形成一定试点物流客户，与其探索检验、包装加工、配送、运输等长期协议的可能性,主要利润来源空运和海运货代业务利润占主要部分71%非贸业务利润比重逐步增加19%物流服务及其他利润10%,主要资金投入货代战略网点铺设直接客户开发内部人员培训和后备队伍建设信息技术管理系统以及基础架构的铺设,目标到2004年底营业额翻一番，达到.2亿人民币直接客户业务量占货代业务量的50%,物流服务的示范案例要成功,扩张期,发展期,进入期, ：毕博管理咨询分析、所有数据均来自战略计量模型,业务实施计划,进入阶段的利润来源和资金投入主要集中在货代非贸业务，物流服务的试点要注重服务质量、积累经验、培养人才,服务内容,目标客户,业务特色,指导原则,货代,非贸,物流,订舱、拼舱拼箱、装拆箱报关、报检、报验、保险短途运输、分拨中转单证处理、缮制签发有关单证结算、退税发展货物门到门货运服务的整合,直接客户二级代理,通过向直接客户提供比二级代理价格低的方式，拓展直接客户基础内部流程的优化提高运作效率和降低运作成本，从而建立成本优势，同时业务做大后发挥规模效应，奠定价格优势基础与承运商联盟，长期包舱,初期不广泛开发客户，着重对有限的客户和服务进行投入，做示范对货代的直接客户进行研究，并从中找出一些潜在物流客户,注重自身物流服务经验积累以对物流客户的研究为主对试点物流客户的选择要考虑未来扩展和行业物流解决方案能力的长期培养，不要只重一次性利益,服装、消费电子、高科技电子、生物医药等行业客户,货代,物流,非贸,注重多式联运整合能力和客户关系的培养，适度投资挖掘直接客户时注意将力量集中在未来的物流客户群体中网点的铺设考虑客户业务的拓张和目标物流行业客户的集中区域,在线咨询打包、搬运、仓储、通关、保险特殊搬运（宠物、贵重物品、办公室搬迁等）辅助服务（找住房、学校、佣人、签证及移民、跨文化培训等）,直接客户二级代理,通过在线咨询和在外服人力资源企业中的宣传扩大非贸知名度与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户以提供辅助服务为销售辅助,注重服务质量和客户关系的培养，积极投入，利用先行的有利地位寻找具有大量往返中国的客户的国外非贸代理合作利用外服人力部门企业资源，扩大影响,物流服务的合作以相对轻资产型为主注重服务质量,业务实施计划,进入阶段预期在二年内完成，应采取以下行动,第二年,在南北沿海地区建立建立2个业务网点在华东地区的货源地建立办事处大力发展直接客户，占50业务总量增加客户信用管理、业务跟踪等系统功能，利用客户管理系统分析客户的需求加强货代业务的门到门服务建设建立多式联运整合能力增大外地网点销售力度建立其他延伸服务能力，增加服务内容向其它地区扩展非贸平台推出一个新物流项目，建立物流示范案例进一步了解市场需求明确并建立关键物流增值服务能力引入行业物流专业人才,网点建设客户开发货代业务非贸业务物流业务,第一年,在华东地区口岸城市建立2个业务网点战略网点（分公司）的建立以自建为主，办事处的建立通过自建、协议合作、及互为代理相结合的形式建立市场部和客户服务部，掌握大客户资源，对客户资源归拢整理并进行分析，建立客户信息库标准化货代业务流程，完善业务系统，提高运作效率建立专门的营销部门，强化货代销售力量增加海外互为代理网点与重点承运商谈判，建立长期合作关系加入非贸行业国际协会，与国外非贸代理建立合作关系加强宣传力度，扩大非贸的知名度推出一个物流项目在目前货代客户和外服人力资源客户中寻找现在物流客户，进行需求调研和客户访谈成立物流部门,广东（深圳、广州、东莞）江苏（南京、无锡、苏州）,浙江（杭州、宁波）山东（济南、青岛）,福建（厦门、福州）辽宁（沈阳、大连）,业务实施计划,进入阶段应达到的目标,数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型毕博外服项目组战略计量模型收入部分毕博外服项目组战略计量模型利润部分 毕博外服项目组战略报告“新公司的战略”部分毕博外服项目组战略报告人力资源需求部分,业务实施计划,发展阶段将重点通过物流示范案例的推广和影响，在货代业务的客户中大力挖掘物流客户，形成长期稳定的行业客户的物流外包业务,业务模式描述：在货代方面，业务稳步增长，运作以直接客户为主，扩大战略网点的业务量。注重对信息平台的开发和建设，逐步建立完善的客户管理系统，货物跟踪系统等，并与联盟承运无缝连接。继续以经济规模取胜在非贸方面，扩大非贸平台和业务量，扩大非贸业务地域覆盖面，根据当时市场状况适度增加服务种类，例如文档管理等。培养自己的销售队伍在物流方面，以货运代理客户为切入，深入研究行业物流需求和服务。培养相关物流服务能力和添置必要资产。与几个客户建立长期战略合作关系，提供所需的物流服务，并伴随其铺设网点,主要利润来源空运和海运货代业务利润占主要部分53%非贸业务利润比重逐步增加25%物流服务及其他利润22%,主要资金投入物流项目投资国内、国外网点铺设信息系统建设,目标到200年底营业额达到11.3亿人民币直接客户业务量占货代业务量的80%,行业物流服务能力建立,扩张期,发展期,进入期, ：毕博管理咨询分析、所有数据均来自战略计量模型,业务实施计划,发展阶段的资金投入主要集中在物流项目和信息技术的建设上，基本形成行业物流服务能力,服务内容,目标客户,业务特色,指导原则,货代,非贸,物流,已有的货代服务货物运输统筹安排和管理客户货物在途库存查询和全程跟踪服务,直接客户,通过提供信息化的货代服务巩固客户，将货物全程跟踪的功能作为基本货代业务之一协助客户进行运输统筹安排和管理与承运商联盟，长期包舱,包装/轻加工服务外包运输计划和管理服务外包仓储管理服务采购物流管理定单管理反向和维修物流管理，包括维修、退货过程中的回收、零部件配送、仓储、维修中心管理等环节,建立行业物流服务的领先地位选择长期合作伙伴伴随客户的扩张进行网点铺设选择可在利用的物流项目,服装、消费电子、高科技电子、生物医药等行业客户,货代,物流,非贸,注重信息技术平台建设和多式联运整合能力在开展货代业务时，挖掘直接客户的物流需求，商讨可能的发展机会网点的铺设考虑客户业务的拓张和目标物流行业客户的集中区域,已有的非贸业务根据市场状况增加非贸服务，例如文档管理等,直接客户二级代理,通过在线咨询和在外服人力资源企业中的宣传扩大非贸知名度与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户以提供辅助服务为销售辅助,注重服务质量和客户关系的培养，积极投入，利用先行的有利地位寻找具有大量往返中国的客户的国外非贸代理合作利用外服人力部门企业资源，扩大影响,物流服务的合作以相对轻资产型为主注重行业物流需求和服务能力的建立和壮大注重和客户建立长期合作关系,业务实施计划,发展阶段预计在三年内完成，应采取以下行动,以跟随客户战略开拓2个区域性网点全国业务网点初具规模与侧重行业的几个客户建立长期战略联盟关系发展侧重行业链上的关键客户通过信息化货代服务巩固客户培养侧重行业物流服务能力尤其是加工处理能力和管理能力结合客户需求建立加工操作中心(例如：服装检验，零部件检验， 包装设计等）结合客户需求建立物流管理中心（例如：JIT, VMI, 物料采购中心等）引入专业人才，大力发展物流项目的销售能力,以客户跟随战略开拓2个区域性网点大力发展侧重行业客户资源建立侧重行业链上的客户资源库协助货代客户进行运输仓储统筹安排和管理，将直接客户业务量提高到80扩大物流信息平台建设和物流知识库建设，通过信息系统实现初步物流集成建立物流研发部，对侧重行业的物流服务进行深入研究和开发,网点建设客户开发货代业务物流业务,第四年,第五年,在沿海和内地的枢纽城市建立2个网点大力开发物流潜在客户分析客户的物流需求建立长期合作关系扩大战略网点的货代业务量深入研究行业物流需求和服务扩大物流项目投资，添置必要的资产加大对公司物流项目和物流设计实施能力的宣传物流项目的建设可以以合资、合作的形式进行,第三年,业务实施计划,发展阶段应达到的目标,数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型毕博外服项目组战略计量模型收入部分毕博外服项目组战略计量模型利润部分 毕博外服项目组战略报告“新公司的战略”部分毕博外服项目组战略报告人力资源需求部分,业务实施计划,在业务战略的实施中，新外服货运将逐步建立起相应的关键能力,业务实施计划,市场营销能力,客户关系管理,服务网络,多式联运整合能力,信息技术平台,物流设计和实施能力,市场营销能力,关键能力建设,关键人员和部门,首要转变的行为,培养市场营销和拓展能力第一步，成立市场部，增加外服货运市场研究、拓展和客户服务职能第二步，将销售人员和销售支持人员的职责分开，销售人员按照销售业绩进行考核建立和持续进行公司市场拓展规划第一步，收集货代行业发展趋势、政策动向、竞争对手发展策略，明确各阶段的目标客户和服务第二步，建立品牌规划，统一各业务单元对外服务形象，保证统一的服务水准和连贯的质量第三步，加强对外宣传力度，慎重选择宣传媒介，与外服货运形象和战略保持一致,市场部和业务分公司的营销部门外聘或内部发展专门市场营销人员和业务销售人员需要高层管理曾对市场营销和业务销售人员的充分重视和建立有效的业绩考评体系,加强对营销人员的培训意识培训：强调销售人员积极上门拓展业务知识培训：增强销售人员的货运和物流知识，把销售人员培养成知识型销售人员技能培训：例如询问技巧、礼仪培训、谈判能力、沟通协调技能、团队精神等制定和执行激励市场营销和业务销售的行为制定销售指标，业绩考核标准明确营销人员的工作职能,业务实施计划,服务网络,关键能力建设,关键人员和部门,首要转变的行为,进行网点选择和开发可行性研究研究进出口业务量大、发展速度较快、有区域辐射能力的口岸城市研究大量聚集直接货主客户的制造企业区域，特别是聚集目标行业物流客户的制造企业区域进行投资回报分析进行个案的开发和合作方式研究区域分公司直接投资，自行管理办事处协议加盟的方式物流项目合资、合作方式或物流管理人员输出等进行合作伙伴调研，尤其是为配合物流服务寻找相应的区域性合作伙伴（例如：仓库，软件商，包装设计等）,市场部、业务分公司和信息部需要市场部对网点设置进行可行性分析，选择恰当地点和合作伙伴需要上海的业务分公司对网点业务人员和业务进行技能传授、指导和管理需要信息部门根据网点铺设需要延伸信息技术平台,进入期服务网络建设第一步，在华东地区口岸城市建立2个战略网点，在华东地区稳固拓展业务版图，在华东地区的货源地建立办事处，通过合资联盟的方式，承接直接客户的业务，为拓展物流建立网络基础第二步，在南北沿海地区重要的口岸城市建立2个战略网点，业务辐射周边地区发展期服务网络建设第一步，在沿海和内地枢纽城市建立2个战略网点，为客户提供货代和物流服务奠定基础；同时根据客户的要求建立区域性的加工操作中心第二步，以客户跟随战略继续开拓区域性网点，建成初具规模的全国业务网点，坚固与直接客户的长期业务关系,业务实施计划,信息技术平台建设,关键能力建设,关键人员和部门,首要转变的行为,着手搭建基础物理网络了解业务对信息系统的需求理解企业发展战略和核心业务流程（例如客户关系管理需理解市场信息管理、定价管理、市场活动管理、订单管理、销售预测、销售激励、信用管理、销售报表及分析、客户档案管理、客户账户管理、客户咨询服务、货物跟踪查询等）理解管理和决策对信息的需求了解相关市场信息系统发展趋势成立信息部，招聘相关信息技术支持和开发人员或寻找长期信息系统开发伙伴,信息部和各业务和财务部门需要业务部门提供明确的信息系统需求，并预计未来业务拓展对信息系统的要求需要信息部统筹安排系统开发，采用有前瞻性的技术，有计划和有步骤的进行系统开发,尽快升级目前的信息技术物理网络进行业务系统改造完善目前业务系统平台完善财务结算系统实现业务和财务系统集成建立管理支持系统客户关系管理系统，逐步完善三个职能，包括市场营销、销售管理、客户交互中心财务管理、知识管理、人力资源管理和行业物流信息系统建立决策支持系统建立企业门户网站，实现电子商务功能、包括网上信息发布、网上订舱、网上货物状态查询等并实现与合作伙伴及客户的系统连接结合客户需求，开发物流管理信息系统，例如运输管理、仓储管理等,业务实施计划,物流设计和实施能力,关键能力建设,关键人员和部门,首要转变的行为,理解侧重行业业务特征第一步, 成立物流部，了解消费电子、高科技电子、服装/纺织、医药生物等行业的生产制造流程、运营管理及其供应链管理第二步，收集和研究行业加工型和管理型物流需求积累行业化专有物流设施和设备建立行业物流示范案例，根据客户需求进行物流服务设计和实施与供应链各环节的服务提供商建立合作/联盟的关系，实现相互的信息交换，形成供应链整合的能力与客户建立长期的合作关系合作或合资的方式将外服货运的信息系统与客户的信息系统集成加强物流销售能力,物流部，市场部，信息部需要市场部和货代业务部门的支持，挖掘潜在物流客户，了解客户需求需要专业物流人才和行业顾问进行服务设计和实施需要信息部的支持，设计与物流服务配套的信息系统，并实现与客户制造或其他相关信息系统的集成,对市场部和业务销售人员进行物流知识培训招聘行业专业人士和具有行业物流运作能力和实施能力的专门人才了解详细加工型物流市场需求寻找客户，并根据个案进行可行性研究寻找合作伙伴（例如：如果要提供仓储管理物流服务，必须在客户业务区域寻找合适的仓储伙伴，进行租用或自建等）,业务实施计划,多式联运整合能力,关键能力建设,关键人员和部门,首要转变的行为,了解目标客户的货源分布及业务地理分布统计并分析客户业务配送需求包括运输方式、运输设施要求、批量批次等确定业务配送网络及其密集点确定综合评估承运商的标准承运商的运输设施及其装载能力规模、地域覆盖和区域性的配送能力附加服务及其设施设备与目标多式联运商协商，探讨建立长期合作的方式建立配套信息管理系统，实现业务整合建立内部系统与外部承运商的信息接口根据业务网络和客户路线设计，确定外服货运所需添置的运输设备及所需合作的承运商运输方式和规模,各业务分公司、信息技术部、战略规划部需要业务部门分析客户的配送需求，明确所需建立的运输能力，并预计未来的业务拓展对运输能力的要求战略投资部门与各个业务部门对运输设施投资进行可行性分析，添置己方设施设备各业务分公司与战略投资部门共同对潜在的合作联盟商进行综合评估信息技术部根据业务需求建立整合的信息系统,理解客户配送需求、业务网络和所需的运输能力客户配送需求业务密集网络运输的频次频率特殊的运输需求为长期战略客户进行配送路线设计建立综合评估承运商的能力与承运商建立长期的合作联盟协议进行建设整合的信息系统，实现与上下游承运商信息交互、可控,业务实施计划,关键能力建设,关键人员和部门,首要转变的行为,对客户进行分级管理，加强对大客户的管理和服务第一步，整理所有货代客户档案，根据所在行业的货运量和信用来确定其是否会成为大客户第二步，对大客户进行研究和制定长期营销策略建立客户关系管理信息系统第一步，建立客户基本档案第二步，将客户基本档案系统与财务系统和销售业务系统集成第三步，建立客户信用管理，客户需求智能分析等决策支持系统发展客户忠诚度的机制，制定价格保护，货运保险等政策，建立长期合作的基础,市场部，业务分公司的营销部门，财务部门，信息部市场营销人员，业务销售人员和信用分析财务人员需要高层管理支持，在全公司范围内宣传客户资源共享理念，培养客户长期跟踪和合作观念需要高层管理协调各部门之间的活动，例如市场部和财务部需要信息部门根据业务需求逐步建立客户关系管理系统,在全公司加强客户资源收集和共享理念的宣传与各业务分公司（海运、空运、非贸、物流、快递、报关等）管理层和业务人员充分沟通，交流客户资源，宣传根据客户需求互为推荐业务的意识建立客户关系管理信息系统指定专门人员收集目前客户资料，建立客户档案库设计专门流程并制定负责人，持续进行客户资源库的更新了解客户关系管理的业务和财务需求，设计具有前瞻性的客户需求智能分析决策系统等制定和执行客户长期合作激励机制。与重点客户，尤其是有潜在物流服务需求的客户探讨合作或合资的基础,客户关系管理,业务实施计划,目录,项目背景业务实施计划组织架构及岗位职责实施计划管理和业务流程实施计划绩效考核体系实施计划信息技术规划实施计划沟通计划,目录,首先，新的组织架构需要强化的职能部门有人力资源、财务及信息技术部门，同时还需建立战略规划及物流部门,总经理,人力资源部,战略规划部,财务部,信息技术部,物流,物流开发,项目组,会计核算,财务,行政,人力资源,人力资源规划、招聘、培训、人员绩效管理、薪资规划等,文书、企业档案管理、行政用车管理、办公用品、设备管理等,企业战略规划、战略项目开发与管理、质量管理,筹资、投资、资金、信用管理、财务预算等,应收、应付、报销、成本核算、总帐、税务等,信息系统规划、开发、维护以及信息系统软硬件采购等,物流行业研究、原有货代客户研究、物流客户及物流项目开发等,物流项目的实施与管理,其他部门,组织架构/过渡期组织架构,营运计划、服务模块、营运流程标准化、内部营运资源配置等,其次，明确业务的流程化管理和强化市场营销理念，成立市场部和逐步成立业务分公司，业务分公司对区域分公司进行业务指导,总经理,非贸,空运,海运,区域分公司,营销管理部,营运管理部,营销管理部,营运管理部,营销管理部,营运管理部,非贸,行政,储运,海运,空运,市场部,市场拓展,客户服务,市场,公司品牌宣传、市场信息收集、竞争对手研究,客户档案管理、客户咨询、客户投诉受理等,空白销售区域的销售拓展及区域分公司建设工作,业务单元市场活动策划、销售计划/统计、客户档案收集、销售片区划分、销售政策等,总部的非贸、空运、海运对各地的非贸、空运、海运是直线领导关系各地非贸、空运、海运包括销售、操作两类人员，业务上分别接受总部营销管理部及营运管理部指导区域分公司经理并不对本区域内的非贸、空运、海运人员形成直线领导关系,定位于成本中心，提供“酒店式”服务处理地方关系,为区域内公司业务开展提供会计、人事及信息技术服务,为区域内公司海运、空运、非贸业务提供储运服务,组织架构/过渡期组织架构,再次，逐步在目标城市建立区域分公司，区域性分公司将负责执行和操作层面的工作,职能管理：会计、人事、信息系统维护,运营操作,销售执行,业务职能,支持职能,职能管理：财务、人力资源、信息规划、开发、维护,企业规划,销售管理,市场,运营管理,总部,A区域分公司,B区域分公司,未来公司总部应该侧重于计划、管理、控制的职能，而区域性分公司将负责执行和操作层面的工作。总部的主要职能有财务、人力资源规划和管理、信息系统规划、开发与维护、企业规划、市场、销售管理及运营管理；而分公司的职能主要为会计、人事、信息系统维护、销售执行及运营操作,办事处,办事处,销售执行,组织架构/过渡期组织架构,在此基础上，形成以业务流程为主线，考虑不同业务之间的特色，结合共享服务的组织结构,总经理,人力资源部,战略规划部,财务部,信息技术部,市场部,物流,区域分公司,物流开发,项目组,行政,储运,市场拓展,客户服务,市场,会计核算,财务,行政,人力资源,服务共享部门,以项目小组形式进行销售及实施,提供“酒店式”服务的分公司,按货代业务分类的营销与运营管理,报关公司,组织架构/过渡期组织架构,快递公司,非贸分公司,空运分公司,海运分公司,营销管理部,运营管理部,营销管理部,运营管理部,营销管理部,运营管理部,非贸销售科,非贸操作科,空运销售科,空运操作科,海运操作科,海运操作科,在组织转换中要充分考虑原有组织结构中业务部门的主要职能，不重复设岗,总经理,区域分公司,战略规划部,营销管理部,营运管理部,物流,报关公司,空运,原空运部,销售统计,国内空运、进口、出口销售及操作报关仓储、运输（原物流科）结算、开票,原海运部,进口、出口科销售、操作报关仓储、运输结算、开票,原非贸部,业务销售、操作报关包装、搬运、送货监管仓库管理及运输调度结算、开票,日常软硬件系统维护,日常软硬件系统维护,日常软硬件系统维护,包舱、包板,营销管理部,营运管理部,海运,与船公司洽谈优惠运价,营销管理部,营运管理部,非贸,财务部,信息技术部,人力资源部,市场部,销售统计,销售统计,组织架构/过渡期组织架构,快递公司,如果考虑在货运公司建立初期，由外服通过共享方式承担货运公司的部分职能，项目组建议把人力资源、财务及信息技术的部分功能由外服公司协助管理，但相应的决策工作仍由外服货运完成,总经理,人力资源,财务部,信息技术,财务,会计核算,行政,人力资源,在人力资源方面，绩效考核，人力资源规划及薪资等职能与业务及公司发展战略结合较为紧密，因此暂不建议由外服公司协助管理，而档案管理，前期招聘及培训等职能由于外服货运在这些方面的能力较为薄弱，可以考虑利用外服的力量来协助管理财务及会计的大部分功能设置在货运公司，而筹资则由外服公司帮助完成，但决策权仍保留在外服货运外服货运的原有信息技术投入人员不多，人员能力较多地集中在业务系统的开发上，因此可以考虑把信息技术的硬件建设及 维护以及信息技术服务热线功能托管给外服公司，而业务软件的开发及维护可以交给外服货运信息技术人员，管理软件的实施及维护可以借用外服公司的信息技术力量,硬件建设与维护,软件开发及维护,信息技术热线服务,完全由外服承担的的共享职能,绩效考核、薪资、人力规划,档案管理、前期招聘、培训,现金、信用,筹资,部分由外服承担的的共享职能,组织架构/过渡期组织架构,未来，随着公司规模的扩大，公司的组织结构将演变为事业部加共享服务式结构,总经理,信息技术部,人力资源部,财务部,企划部,非贸事业部,货代事业部,物流事业部,报关公司,随着公司规模的扩大，在远期实施事业部加共享服务式组织结构，一是为了提高各业务运作的灵活性，二是为了通过共享服务降低支持性职能的管理成本，提高管理质量，使各事业部专注于核心业务各事业部的信息系统规划、实施在总部共享服务，而信息技术的维护由各事业部进行；人力资源的统一规划及培训、招聘、档案管理在总部共享服务，绩效考核、薪资管理、人员任免、调动由事业部管理；资金管理职能在总部共享，而会计核算职能仍在事业部保留；公司整体战略规划由总部统一安排,组织架构/未来组织架构,快递公司,未来，物流事业部内部将成立多个行业物流的业务单元，每个业务单元围绕一个行业进行运作,当某行业的物流业务发展达到一定规模时，在物流事业部内部将建立该行业的业务单元，每个业务单元下设项目开发部及物流实施部，项目开发部负责新客户的开发及新项目的开发，而物流实施部主要通过管理各地办事处实现物流服务的提供对于那些有物流客户但尚未形成规模的行业，成立行业项目小组，负责该行业的项目开发与物流服务实施物流研发部主要研究公司主要目标行业的供应链变化趋势，发现新的物流机会，研究新的物流服务模式市场部负责物流事业部的服务推广、主要竞争者的信息收集与研究工作,组织架构/未来组织架构,未来，随着货代业务规模的扩大，主要围绕标准化模块服务的货代事业部将演变为职能制的组织结构,营销管理部主要管理全国各地分公司的销售、制定计划、预算、销售政策，进行客户档案管理运营管理主要管理全国各地分公司营运工作，制定营运计划、预算、营运管理政策等市场部负责开发新服务、定价管理、市场活动策划、市场信息收集与研究等区域分公司在所划定的区域内进行销售、营运操作、提供储运服务等,组织架构/未来组织架构,组织的顺利转型需要一个切实可行的人力资源战略作为支撑。因而，在进入期、发展期及扩张期，人力资源需求应根据公司业务发展的需求来确定，需要不断吸引与培养各类专业人才,业务模式演进及实施步骤,组建专业的人力资源管理部门开始试行结合年度经营计划与预算的人力资源规划招聘重点是物流专业人员、货代直接客户销售人员、IT人员组织培训物流专业人员与直接客户销售人员试行新的绩效管理体系企业文化建设，重点是开拓创新与兼容并蓄文化的建设,2003年6月底之前，新组织结构人员配备完成货代销售人员达到59货代操作人员达到202人物流专业人员达到6人,员工的职业生涯规划招聘工作重点为物流项目管理人员、IT项目管理人员、非贸销售人员培训工作重点是物流项目管理人员、IT项目管理人员绩效管理的工作重点是研究对区域分公司的绩效考核体系企业文化建设的重点是“变革”，以支持组织的二次转型,货代销售人员达到95人货代操作人员达到282人物流专业人员达到22人2007年12月底之前，公司组织的二次转型完成,人力资源管理重点,人力资源发展目标,建立与运行事业部式组织结构下，总部设立人力资源管理共享职能的运营模式招聘的工作重点是各事业部的中高级管理人才及物流专业人才培训的工作重点主要是专业管理培训及行业物流培训,国内最具有竞争力的货代销售队伍国内最有竞争力的行业物流研究及物流服务管理与实施队伍,根据公司的业务战略规划，以每个物流项目配备2名物流专业人员计算，未来5年中公司需要新增物流专业人才17人, 物流专业人员年度需求预测表 ,每个物流项目平均配备2名物流专业人员2003年第一个物流项目的开发以物流项目负责人为主，项目实施时配备两名物流专业人员负责日常实施管理2004年开发第二个物流项目时，由负责2003年项目实施的两名人员可以从旁协助2005年开始，物流开发部有稳定的人员编制,注释：关于人力资源的需求预测分析不含劳务人员等数据来源：所有的需求数据均来自于战略计量模型,业务模式演进及实施步骤,以公司每年新增2个区域性分公司的战略规划预计，截至2007年除上海以外的各地分公司需增加220人, 各地分公司年度人力资源需求预测表 ,假定每年新增两个区域分公司假定每个区域分公司配置海运、空运销售人员各2人，行政人员1人，总经理1人根据目前操作及业务支持人员与销售人员的比例1:2估计操作及业务支持人员配置暂不考虑外地分公司非贸人员的配置，非贸人员的增长在全国统一考虑,注释：关于人力资源的需求预测分析不含劳务人员等数据来源：所有的需求数据均来自于战略计量模型,业务模式演进及实施步骤,以人均销售收入100万为基数，年人均销售收入增长5，计划公司上海地区未来5年将再增加20名销售人员, 上海地区销售人员年度需求预测表 ,基数,2002年基数的计算根据人均销售收入100万（不含运费）计算得出目前实际所需的销售人员以后各年度假定上海地区各销售人员年均销售收入增长5假设上海地区通过流程重组、管理改善及管理信息系统的实施，操作人员及业务支持性人员维持目前约148名不再增加,注释：关于人力资源的需求预测分析不含劳务人员等数据来源：所有的需求数据均来自于战略计量模型,业务模式演进及实施步骤,随着公司的发展，总部职能管理部门到2007年将增加11人, 公司总部职能部门年度需求预测表 ,市场部不计目前已有的人员，由于目前市场部也在做销售工作，所以市场部人员在计算销售人员需求数时已经作为目前销售人员的基数考虑过本预测及以上说明并非指目前市场部人员不可以继续留任市场部的工作其他